Bijlagen Bijlage 1: Interviews en gesprekken Interviews en gesprekken met de Financieel manager

(1)

Bijlagen

Bijlage 1: Interviews en gesprekken

Interviews en gesprekken met de Financieel manager

Financieel manager Henk Weijman Shimano Europe Holding (02-02-2006, 13-02-2006, 17-02-2006, 22-02-2006 en 04-04-2006)

Doel

In de beginfase van mijn onderzoek heeft Henk Weijman aangegeven dat de financiële afdeling een belangrijke rol moet gaan spelen in de besturing en beheersing van de organisatie. De financiële afdeling was hiertoe volgens hem nog niet in staat, omdat het met allerlei problemen kampte. Door middel van interviews en gesprekken met Henk Weijman heb ik getracht het probleemgebied goed in kaart te brengen. Daarnaast hebben de interviews en gesprekken bijgedragen aan het inzicht in de financiële

verantwoordelijkheidsstructuur.

Interviewvragen

De interview en gesprekken spitsten zich vooral toe op de volgende vragen:

Probleemgebied

1. Tegen welke problemen loopt Shimano Europe Holding aan op het gebied van financiële resultaten beheersing?

2. Waarom is het erg dat Shimano Europe Holding kampt met deze problemen? 3. Wat zijn de gevolgen van de problemen?

4. Wie heeft er last van de problemen? 5. Waardoor ontstaan de problemen?

Financiële verantwoordelijkheidsstructuur

6. Hoe zit de financiële verantwoordelijkheidsstructuur bij Shimano Europe Holding in elkaar?

Samenvatting interviewverslagen en de gesprekken

Volgens de Financieel manager dient de financiële afdeling een veel belangrijke rol te spelen in de besturing en beheersing van de organisatie. Dit lukt op dit moment echter nog niet. Dit komt onder andere doordat het planning en budgetteringssysteem niet goed werkt. De budgetten zijn pas klaar op het moment dat de periode waarvoor het budget is opgesteld al aangebroken is en de budgetten worden op basis van incrementalisme en nattevingerwerk opgesteld.

Volgens de financieel manager is er eveneens geen gestructureerd beleid op het gebied van interne rapportage, wat er toe leidt dat Business Unit- en afdelingsmanagers allerlei financiële gegevens opvragen waarvan weinig gegevens relevant blijken te zijn.

Evaluatie op basis van de budgetten vindt amper plaats. Daar komt bij dat in de maandrapportage de werkelijke resultaten vergeleken worden met de prognose en niet met het budget. En dat de begrippen budget en prognose door elkaar gehaald en de prognose vaak wordt aangezien als het budget.

(2)

De afdeling van de financieel manager werkt ook niet perfect. Zij zijn niet efficiënt en effectief. Oorzaak hiervan is dat verantwoordelijkheden niet goed vastliggen.

Er wordt binnen Shimano gewerkt met een systeem van interne verrekenprijzen en allocatie van kosten van de gedeelde diensten, zodat de verschillende Business Units kunnen worden beoordeeld op basis van winst. Shimano Europe Holding zelf wordt beschouwd als een winstcentrum, waarbij gekeken wordt naar de netto operationele winst. De afdelingen die rechtstreeks onder Shimano Europe Holding vallen worden verantwoordelijk gehouden voor de kosten die zij maken. Hier bij worden de kosten niet uitgesplitst naar afdelingen, maar wordt gekeken naar het totaal van de kosten van de afdelingen. De maatstaf die hiervoor wordt gebruikt is Bruto operationele opbrengsten van Shimano Europe Holding gedeeld door de Kosten van Shimano Europe Holding.

Interview met de kwaliteitsmanager

André Branten kwaliteitsmanager van Shimano Europe holding (02-03-2006)

Doel

Het in kaart brengen van de problemen op het gebied financiële resultaten beheersing.

Interviewvragen

4. Wie heeft er last van de problemen? 5. Waardoor ontstaan de problemen?

Samenvatting interviewverslag

In het proces van planning en budgettering zitten onduidelijkheden, omdat de taken en verantwoordelijkheden niet zijn vastgelegd. Daarnaast voelen afdelingsmanagers zich vaak minder verantwoordelijk voor kosten, omdat er niet met afdelingsbudgetten wordt gewerkt en zij dus niet echt verantwoordelijk gehouden worden voor hun eigen kosten. De tijd en aandacht die besteed wordt aan planning houdt te wensen over. Shimano Benelux is bijvoorbeeld de enige Business Unit die met een strategisch plan werkt. Hierdoor wordt het realisme van de budgetten verslechterd. Er zal veel meer aandacht moeten komen voor strategische en tactische planning. Dit leidt er mede toe dat Shimano Europe Holding niet echt werkt met taakstellende budgetten. Shimano kan beschouwd worden als een erg vernieuwende organisatie, maar de coördinatie tussen eenheden laat te wensen over.

Daarnaast moet er een duidelijke verbeterslag gemaakt worden op het gebied van

rapportage voor de budgethouders. De marketingrapportage zou bijvoorbeeld aanzienlijk verbeterd kunnen worden, zodat een goede vergelijking tussen marketingbudget en actuele marketinguitgaven gemaakt kan worden. Daarnaast zou het gewenst zijn om in de toekomst de budgetten en de voorspellingen op te nemen in het ERP-systeem.

(3)

Interviews met de CEO van Shimano Europe Holding tevens managing director van Shimano Benelux

Marc van Rooy CEO van Shimano Europe Holding en managing director van Shimano Benelux (15-02-2006, 20-03-2006 en 19-05-2006)

Doel

Het doel van het eerste interview is het in kaart brengen van het probleemgebied. Het tweede en derde interview richten zich op het in kaart brengen van het huidige systeem en proces van de planning en budgettering, de knelpunten in dit systeem en proces en het inventariseren van wenselijke veranderingen.

Interviewvragen

Interview 1:

4. Wie heeft er last van de problemen? 5. Waardoor ontstaan de problemen? Interview 2:

1. Hoe zit het proces van planning en budgettering in elkaar? 2. Welke functies vervult de planning en budgettering?

3. Welke knelpunten zitten er nu nog in de planning en budgettering?

4. Welke wensen hebben jullie ten opzichte van de planning en budgettering in de toekomst?

5. Op basis van welke doelstellingen wordt Shimano Europe Holding beoordeeld? Interview 3:

Planning Shimano Europe Holding

1. Hoe vindt strategievorming voor Shimano Europe Holding plaats?

2. In hoeverre is de methode en aandacht voor strategische en tactische planning op dit niveau adequaat en voldoende?

Planning Shimano Benelux

3. Hoe vindt strategievorming voor Shimano Benelux plaats?

4. In hoeverre is de methode en aandacht voor strategische planning op dit niveau adequaat en voldoende?

5. Wat zijn de kritieke succesfactoren voor Shimano Benelux en de andere distributeurs?

6. In hoeverre vindt er tactische programmering en operationele planning plaats waarop de budgetten gebaseerd kunnen worden en in hoeverre is dit voldoende?

Relatie planning en budgettering

(4)

Samenvatting interviewverslagen

Interview 1

Medewerkers binnen de afdeling Finance gebruiken verschillende definities waardoor verschillen binnen eenheden moeilijk te vergelijken is. Hierdoor wordt de financiële rapportage moeilijk hanteerbaar voor sturing en beheersing. Daarnaast komen de commerciële (Business Objects) en de financiële rapportage niet met elkaar overeen. Aangezien de financiële processen niet efficiënt en effectief verlopen, wordt er teveel tijd verspild. Er vindt op dit moment dan ook geen/weinig sturing plaats vanuit de afdeling Finance. Dit heeft onder andere te maken met de invoering van het nieuwe ERP-systeem dat vooral voor Finance veel problemen opgeleverd heeft. Deze afdeling heeft erg veel moeite met het inrichten en implementeren van de software. Het nieuwe ERP-systeem bracht daarnaast goed aan het licht welke problemen er nog liggen op Finance-gebied. Interview 2

Het proces van budgettering wordt gestart met het opmaken van het kostenbudget en een investeringsbudget voor Shimano Europe Holding. Daarna worden de kosten van de Holding gealloceerd aan de werkmaatschappijen. Tenslotte wordt een gebudgetteerde winst- en verliesrekening voor de werkmaatschappijen opgesteld.

De KK-meetingen waarin de budgetten worden besproken vinden plaats in december en juni. De budgettering vindt voornamelijk plaats op basis van incrementalisme, waarbij het oude budget en de actuele resultaten als uitgangspunt worden genomen en

aanpassingen aan deze budgetten worden gemaakt met het oog op nieuwe (veranderde) plannen en activiteiten.

Binnen de werkmaatschappijen wordt er maandelijks in de directors meeting een

performance review gehouden. Samen met de verantwoordelijk managers worden dan de actuele resultaten vergeleken met het budget en de resultaten van vorig jaar. Binnen Shimano Europe Holding wordt geen gebruik gemaakt van performance waarbij een vergelijk wordt gemaakt tussen actuele resultaten en budget. .

De Business Units worden beoordeeld op basis van de volgende maatstaven: 30% netto winst

20% voorraadniveau SEH 20% Fill Ratio

30% Divisie Target

Daarnaast zijn er enkele kwalitatieve doelstellingen opgenomen in het quality plan. Wensen ten opzichte van de planning en budgettering:

Het senior management wil in de toekomst dat Shimano Europe Holding haar kosten en winstgevendheid veel beter beheerst. De planning en budgettering moet daarin een belangrijke rol gaan spelen, vooral in het verschaffen van inzicht aan de managers. Om dit voor elkaar te krijgen moet er een gedegen planning plaatsvinden om te komen tot een goed budget. Daarna dienen de budgetten goed geïmplementeerd te worden, moeten de opbrengsten en kosten gemonitord worden en dienen de prestaties duidelijk geëvalueerd

(5)

te worden. In de evaluatie dient de norm niet heel hard te liggen, maar varianties moeten wel inzicht verschaffen.

Interview 3

Op dit moment is er op niveau van Shimano Europe Holding geen strategie op papier gezet. En het kostenbudget voor de afdelingen van Shimano Europe Holding en het investeringsbudget zijn tot nu slecht opgesteld. Dit komt doordat de strategische, tactische en operationele planning ontbrak. Volgens de CEO zijn deze budgetten vooral op basis van natte vingerwerk en ontbrak het fundament voor de budgetten volledig. Binnen Shimano Benelux wordt, in tegenstelling tot de meeste andere Business Units, veel tijd besteed aan strategische, tactische en operationele planning. Zo is er in oktober een jaardag van Shimano Benelux waarin de plannen van de afdelingen worden

besproken. En in het voorjaar komen de afdelingsmanagers en de managing director van Shimano Benelux drie á vier keer bij elkaar om de doelstellingen voor de Business Unit op te stellen. Eén meeting daarvan is gericht op het product wat Shimano Benelux wil gaan aanbieden. Eén meeting is gericht op de interne organisatie en één meeting is gericht de bespreking van de marktomstandigheden.

Interviews met de Financieel directeur

Dirk Jan Eigenbrood Financieel Directeur Shimano Europe Holding (20-02-2006 en 27-03-2006)

Doel

Het eerste interview is afgenomen om de problemen op het gebied van financiële resultaten beheersing beter in kaart te brengen. Het tweede interview richtte zich op het verschaffen van inzicht in het huidige systeem en proces van planning en budgettering en de wensen met betrekking tot dit systeem en proces.

Interviewvragen

Interview 1:

4. Wie heeft er last van de problemen? 5. Waardoor ontstaan de problemen? Interview 2:

1. Hoe zit het proces van planning en budgettering in elkaar? 2. Welke functies vervult de planning en budgettering?

3. Welke knelpunten zitten er nu nog in de planning en budgettering?

4. Welke wensen hebben jullie ten opzichte van de planning en budgettering in de toekomst?

(6)

Interview 1:

Shimano Europe Holding is een creatieve ondernemende organisatie die de afgelopen jaren enorm gegroeid. De sterk verkoopmarketing georiënteerde organisatie heeft er moeite mee om deze grote organisatie goed te beheersen en te sturen. De financiële resultaten beheersing die daar een steentje aan zou moeten werken functioneert niet goed. Zo blijkt de financiële informatie die uit de financiële administratie voortkomt vaak niet betrouwbaar en zijn de financiële processen niet efficiënt en effectief. Sinds kort heeft de organisatie een nieuw ERP-systeem van peoplesoft geïmplementeerd. De implementatie van dit systeem heeft bijgedragen aan deze problemen.

Bij Shimano Europe Holding wil men het principe van management by exception

hanteren maar door het slecht verlopen van het proces van planning en budgettering en de tekortschietende interne rapportage is dit soms slecht mogelijk

Interview 2:

Binnen Shimano Europe Holding wordt gebruik gemaakt van jaarbudgetten voor het komende boekjaar dat van december tot en met november loopt. Deze jaarbudgetten worden onderverdeeld in maandbudgetten. Na het opstellen van het budget voor het komende boekjaar, wordt slechts het budget voor de eerste zes maanden goedgekeurd door het topmanagement van Shimano Inc. Het budget voor de tweede zes maanden wordt bijgesteld en goedgekeurd vlak voor de tweede periode van zes maanden begint. Deze bespreking van de budgetten en de uiteindelijke goedkeuring van de budgetten vindt plaats in de zogeheten KK-meetingen (week 23/24 en week 49/50).

Voor de gebudgetteerde winst- en verliesrekeningen wordt een standaard format gebruikt dat door Shimano Inc. is opgelegd. De budgetten worden voornamelijk op basis van incrementalisme opgesteld. Vaak is het zo dat de budgetten die opgesteld worden door de managers op een lager niveau in de organisatiehiërarchie bijna ongewijzigd

samengevoegd worden tot het totale budget dat aan het management van Shimano Inc. wordt voorgelegd. De budgetten worden weinig gebruikt voor sturing.

Het senior management wenst in de toekomst te zien dat de budgetten worden ingevoerd in het ERP-systeem. Daarnaast wil het senior management budgethouders op

afdelingsniveau toewijzen. Als budgethouders op afdelingsniveau zijn toegewezen moeten de facturen bij de budgethouders op afdelingsniveau terecht komen. Vervolgens wil het senior management graag dat de budgethouders op afdelingsniveau zijn eigen budget opmaakt. Tenslotte wil het senior management graag dat de doelstellingen voor Shimano Europe Holding meer gekoppeld worden aan de budgettering.

Kostenallocatie vindt op een verschillende manier per kostenpost plaats. Hiervoor wordt vooral gekeken naar de fiscale mogelijkheden en veel minder naar de informatierijkheid voor de managers.

Interviews met de marketingmanagers en verkoopmanagers

Marketing managers

Kim Edwards Marketing manager Shimano Europe (12-04-2006) Richard Keeskamp Marketing manager Shimano Benelux (12-04-2006)

(7)

Gerard Bakkenes Marketing manager Shimano Europe Fishing Holding (24-04-2006) Verkoopmanagers

René Veenhuizen Verkoopmanager Shimano Europe (06-04-2006) Erik Naberman Verkoopmanager Shimano Benelux (19-04-2006) Arjen Vinke OTC-manager Shimano Benelux (02-05-2006)

Mike Smink Verkoopmanager Shimano Fishing Holding (02-05-2006)

Doel

De managers zijn geïnterviewd om meer inzicht te krijgen in systeem en proces van de planning en budgettering. Bij de interviews die bij de marketingmanagers zijn afgenomen wordt specifiek ingegaan marketingplannen en –budgetten en bij de verkoopmanagers op de verkoopplannen en –budgetten.

Interviewvragen

1 Wat zijn jouw taken en verantwoordelijkheden op het gebied van planning en budgettering?

Het opstellen van plannen en de budgetten

2 Welke plannen worden opgesteld voor de marketing/verkoop van Shimano?

3 Hoe zit het proces om te komen tot deze plannen voor verkoop/marketing in elkaar? 4 Hoe zit het proces om te komen tot de marketing/verkoopbudget in elkaar?

5 In hoeverre wordt er bij het opstellen van het budget rekening gehouden met organisatiedoelstellingen, strategie (langetermijn plan) en de andere plannen voor marketing?

6 Welke andere budgetten ken jij en in hoeverre wordt er bij het opmaken van het budget voor marketing/verkoop rekening gehouden met de andere budgetten binnen Shimano Europe?

7 Welke input wordt gebruikt voor het opmaken van het marketing/verkoop budget? 8 Hoe goed zijn de kosten/opbrengsten van tevoren in te schatten?

9 Als het budget is opgesteld, op welke manier wordt dit budget dan besproken en eventueel goedgekeurd?

10 Welke functies heeft het marketing/verkoopbudget?

Budgetuitvoering

11 Door wie, wanneer, waarom en hoe wordt er tijdens de budgetperiode gebruik gemaakt van het budget?

12 In hoeverre is er tijdens de budgetperiode inzicht in de actuele situatie ten opzichte van het budget?

13 In hoeverre wordt het budget bij veranderde omstandigheden bijgesteld?

14 In hoeverre vindt er tijdens de budgetperiode onderbesteding of overbesteding plaats en hoe wordt hier mee omgegaan?

Evaluatie aan de hand van het budget

15 Wordt er achteraf beoordeeld in hoeverre er aan het budget voldaan is en zo ja hoe wordt dit gedaan?

(8)

16 Wordt er aan het einde van de periode door de financiële afdeling een goede

rapportage opgemaakt waarin de actuele resultaten zijn te vergelijken met het budget?

Tenslotte

Wat gaat er goed en wat gaat er minder goed op het gebied van planning en budgettering?

Kim Edwards

Voor de marketing van Shimano Europe BV wordt er in november/december vanuit Japan een absoluut bedrag gereserveerd. Dit bedrag is gebaseerd op een historisch cijfer. De marketing manager bepaald hoe dit bedrag gebruikt gaat worden. Hiervoor maakt de marketingmanager een planning van de verschillende projecten die marketing wil gaan uitvoeren. Om te komen tot een budget wordt gekeken naar de doelgroep van de

activiteiten (fabrikant, distributeur of dealer), de middelen die voor de activiteiten worden ingezet en de kosten die hier aan verbonden zijn. Het budget wordt op deze manier verdeeld in een aantal onderdelen met elk een verschillende budgetcode. Daarnaast wordt het budget onderverdeeld in de verschillende maanden van het jaar. Voor het schatten van de kosten vraagt de marketingmanager input van zijn medewerkers en een enkele keer wordt er informeel met de verkoopmanagers overlegt over prioriteiten van producten. Tijdens het jaar worden sommige bedragen van de ene maand naar de andere maand geschoven binnen het budget.

In Entreprise Report Writing wordt maandelijks een rapportage over de marketingkosten opgemaakt. In de rapportage worden alleen de actuele resultaten opgenomen.

Verbeteringsmogelijkheden:

Facturen worden nog niet altijd op de juiste bedrijfseenheid en de juiste budgetcode geboekt. Dit komt doordat de facturen die gestuurd worden voor de medewerkers van Finance niet genoeg informatie verschaffen over de bedrijfseenheid en de budgetcode waarop zij geboekt dienen te worden. Mogelijkheden om dit te verbeteren is het beter inlichten van leveranciers over de adressering en toelichting van de factuur. Of het doorlopen van de facturen door finance afdeling samen met de budgethouders.

Naast het marketingbudget wordt een budget met betrekking tot verkoop, algemene en administratieve uitgaven opgesteld. De managing director van Shimano Europe BV stelt dit budget op en is verantwoordelijk voor dit budget. Hiervoor voert de managing director informele gesprekken met de marketingmanager en de andere afdelingsmanagers voordat besluiten worden genomen die invloed hebben op de kosten in dit budget.

Richard Keeskamp

Het marketingbudget wordt bepaald in overeenstemming met het boekjaar van november tot november. In oktober wordt het budget vastgesteld. Het budget is vastgesteld op 5% van de gebudgetteerde omzet van het jaar. Eerst wordt gekeken naar de vaste activiteiten die voor meerdere jaren vastliggen zoals meerjarige sponsorcontracten.Daarna wordt er onder andere gekeken naar producten die op de markt worden gebracht en te plaatsen advertenties. Hierdoor is een groot gedeelte van het budget vastgelegd. Aandachtspunten

(9)

voor de marketing worden met Verkoop overlegd, zoals nieuwe productreleases. Ook wordt er gekeken naar de omzetdoelstellingen die in het verkoopbudget zijn opgesteld. Het marketingbudget wordt beschouwd als afgeleide van het verkoopbudget.

Het budget wordt vooral gestoken in zaken die opgestart moeten worden, nieuwe producten of producten die slecht draaien.

De rapportage vanuit de financiële afdeling voldoet slecht, doordat zij een lijst met verschillende kostenposten leveren, waarvan de marketingmensen niet goed weten wat er onder die posten wordt verstaan. Om toch inzicht in de actuele status versus het budget te krijgen houdt een medewerker van de marketingafdeling de facturen bij en maakt een kopie van deze facturen en stopt ze in een map. Zij houdt in Excel de actuele status bij Het budget voor de verkoop, algemene en administratieve uitgaven worden gepland door de managing director van de distributeur. In het overleg met zijn afdelingsmanagers worden hier al afspraken over gemaakt

Binnen Shimano Benelux is er de laatste tijd alles aan gedaan om de omzet hard te laten stijgen. Nu wil men zich focussen op de interne organisatie en lagere kosten.

Gerard Bakkenes

Het marketingbudget is opgebouwd uit verschillende marketingbudgetten voor de

verschillende verkoopgebieden. Het zijn de managing directors van de Business Units en de verkoopmanager van de Shimano Europe Fishing Holding die op basis van de

verkoopverwachtingen van de verkoopvertegenwoordigers de verkoop- en marketingbudgetten per Business Unit opstellen:

Shimano Germany Fishing (Duitsland) = F. Beissel (managing director SGF) Shimano Benelux Fishing Tackle en Shimano Eurasia O.O.O (Rusland) en Shimano Europe Fishing Holding = M. Smink (verkoopmanager SEFH)

Shimano United Kingdom (Engeland) = C. Brew (managing director SUK) Shimano Italy Fishing (Italië) = G. Ornaghi (managing director SIF)

Naast het marketingbudget dat opgesteld wordt voor de verschillende verkoopgebieden is er nog een budget voor bedrijfsbrede marketingactiviteiten en ondersteuning van

marketingactiviteiten van distributeurs die niet eigendom zijn van Shimano. Dit budget wordt opgesteld door de marketing manager van de Shimano Europe Fishing Holding die eveneens de marketingbudgetten samenvoegt. De marketing deelbudgetten worden door de marketing manager en managing director van Shimano Europe Fishing Holding beoordeeld en eventueel na bijstellingen goedgekeurd.

SEFH SIF 14 indiv distributeurs SEA SBFT SGF SUK

De verschillende marketingbudgetten waaruit het totale marketingbudget van SEFH is opgebouwd

(10)

Shimano Europe Fishing Holding is een productgerichte organisatie waarin eerst gekeken wordt naar de producten die zij op de markt gaan brengen. Daar wordt daarna de

marketing op afgestemd. Om te komen tot een marketingbudget wordt allereerst een operationeel marketingplan opgesteld.

Marketingbudget = 3 % van de gebudgetteerde omzet

→ Gedetailleerd budget (per activiteit, zoals meeting seminar etc) → Oktober individueel budget per Business Unit

→ 1x per 3 maand een review actuele resultaten versus budget

→ 1x per maand een rapportage van de boekhouding (finance afdeling)

Voor Shimano Europe Fishing Holding zijn geen strategische en tactische plannen

opgesteld. Wel zijn er doelstellingen in het quality plan opgenomen. Bij het opstellen van het marketingbudget wordt echter amper gekeken naar deze doelstellingen. De eenheid tussen het marketing-, distributie- en verkoopbudget is groot doordat zij allen opgesteld worden door dezelfde persoon.

Het budget voor de verkoop, algemene en administratieve uitgaven worden gepland door de managing director van Shimano Europe Fishing Holding met input van de

verschillende lokale manager (Business Unit-managers) en afdelingsmanagers. Hier ligt geen formeel operationeel plan aan te grondslag.

Het marketingbudget wordt onderverdeeld in verschillende budgetposten. De facturen die binnen komen worden eveneens onderverdeeld in deze posten en op deze manier

geboekt. Aan het eind van elke maand krijgt de marketingmanager een uitdraai van alle kosten per budgetpost. Bij deze rapportage worden de actuele resultaten niet naast het budget gezet. In de toekomst zal dit wel moeten gebeuren. Daarnaast zou er volgens Bakkenes veel meer uniformiteit in de rapportage moeten komen.

René Veenhuizen

Ieder Area Sales Manager voorspelt maandelijks de verkopen (aantallen producten) en op basis daarvan wordt een schatting gemaakt van de verwachte commissies. (voorspelling) Bij die forcast wordt rekening gehouden met de plannen die de klanten hebben. Daarnaast wordt er een voorspelling voor de verkopen voor het komende jaar gemaakt. (budget) De gemaakte forcast worden gebruikt voor de evaluatie, waarbij als norm een afwijking van 3 % wordt gehanteerd. Maar voldoen aan deze norm is erg lastig. Het voorspellen Ondanks dat dit werk wordt bemoeilijkt door de grillige markt, is de mate waarin de voorspelling klopt vaak verbazingwekkend groot. De verkoopvoorspelling wordt hoofdzakelijk gebruikt voor de productieplanning en is noodzakelijk voor een efficiënte productie.

Er wordt niet echt met omzetdoelstellingen gewerkt, er zijn alleen soms aparte doelstellingen voor speciale producten of productgroepen op het gebied van omzet. Erik Naberman

In september/oktober wordt een verkoopbudget op merkniveau voor het komende jaar opgesteld. In april/mei wordt dit budget herzien. Daarnaast wordt er maandelijks een

(11)

voorspelling gemaakt van de verkopen per productgroep voor de komende maanden. Als basis voor het verkoopbudget wordt het strategisch plan en de doelstellingen voor

Shimano Benelux genomen. Daarnaast wordt gebruik gemaakt van het ontwikkelde inzicht in de markt. Er wordt veel afgestemd met het productmanagement over welke producten er verkocht zullen worden en met de managing director over de distributie (verkoop)kosten zoals personeel. Het gemaakte verkoopbudget omvat een inschatting van de verkoopopbrengsten en de kosten van de goederen. Het gemaakte verkoopbudget wordt aan inkoop geleverd, zodat zij een goed inkoopbudget kunnen opstellen en de voorraden op juiste peil blijven.

Het gemaakte verkoopbudget wordt weer onderverdeeld naar een budget per rayon voor elke verkoopvertegenwoordiger, zodat elke vertegenwoordiger duidelijke targets krijgt over de marge die zij dienen te behalen. Het verkoopbudget per rayon wordt door de verkoopmanager in onderling overleg met de vertegenwoordiger opgesteld. Daarnaast maakt de verkoopmanager een voorspelling van de verkopen voor de komende jaren. Vanuit de financiële afdeling wordt alleen een winst- en verliesrekening gepresenteerd, waarin weinig detail is opgenomen. Alleen omzet en kosten van de omzet.

Een aantal posten wordt door de verkoopmanager zelf gemonitord, door ze zelf uit het systeem te trekken. Gedetailleerde prestatierapportages worden door een werknemer van de verkoopafdeling in Business Objects opgemaakt. Deze rapportages komen echter niet altijd overeen met de financiële rapportage.

De markt kan worden bestempeld als erg grillig, er is een seizoenspatroon, en de

weersomstandigheden heeft een grote invloed op de marktvraag. Tot nu toe is het weer in Nederland dit slecht, er valt veel regen en het is koud, waardoor de vraag naar

fietsonderdelen erg achter blijft. De marktvraag is op dit moment redelijk stabiel tot heel licht krimpend. De concurrentie concurreert hard door middel van allerlei aanbiedingen om marktaandeel te winnen.

Arjen Vinke

Arjen Vinke stelt de budgetten op met betrekking tot verkopen van OTC. Voor PRO gaat dat om de verkopen in heel de wereld, voor de andere producten gaat dat om de verkopen in Europa. Voor PRO is er een officieel business plan voor de komende drie jaar met een daarop gebaseerd meerjarenbudget en daar worden de jaarlijkse budgetten op gebaseerd. Bij de andere productgroepen gebeurd dit minder formeel en gestructureerd, waardoor een groter gedeelte van de strategie slechts in het hoofd van de managers zit, wel is er voor deze producten een meerjarenbudget. Belangrijke input voor het budget zijn de budgetten van de verschillende distributeurs die klant zijn van OTC.

Als het budget is opgesteld bespreken de OTC-manager en de managing director dit budget. Het is de managing director die het budget uiteindelijk wel of niet goedkeurt. Er is wordt veel informatie uitgewisseld tussen de OTC-manager en de

marketingmanager over de verkoop- en marketingactiviteiten. Hierdoor ontstaat een grote mate van consistentie tussen de verkoop- en marketingbudgetten. Het marketingbudget is vastgesteld op een vast percentage van de verkoop en wordt daardoor later opgesteld.

(12)

Er worden voor OTC twee rapportages opgemaakt:

1. Business Objects; waarin verkoopcijfers gespecificeerd worden naar klantgroep, productgroep etc.

2. Financiële rapportage

Maandelijks worden de actuele resultaten ten opzichte van het budget geëvalueerd in de SBX-meeting. Daarnaast worden de actuele resultaten ten opzichte van het budget maandelijks in de afdelingsvergadering besproken.

Mike Smink

Opstellen van de verkoop- en marketingbudgetten gebeurt voornamelijk aan de hand van historische data, marktgegevens, positie in de markt en orderdata (voorverkoop).

Er is geen officieel strategisch plan voor de Shimano Europe Fishing Holding en de verschillende verkoopkantoren. Het opstellen van budgetten is vooral een bottom-up proces waarin de verschillende verkoopmanagers vrij autonoom werken. Verkoop- en marketingbudgetten worden gelijktijdig opgesteld. Daarnaast wordt er een

verkoopprojectie voor de komende maanden opgemaakt. De budgetten met betrekking tot algemene en administratieve kosten worden opgemaakt door de managing director van SEFH in samenwerking met de HR-manager en met input van de afdelingsmanagers over de plannen die ze wensen uit te voeren. Voor inkoop worden de verkoopbudgetten doorgezonden naar inkoop die daarop hun inkoopbudget baseert.

Bij de evaluatie wordt alleen het totale marketingbudget vergeleken met het totaal aan marketinguitgaven.

Op dit moment is er een financiële rapportage en wordt er op basis van queries

gerapporteerd. Op dit gebied zou veel winst te boeken zijn om veel beter te kijken naar winst per product, klant, gebied etc. Daarnaast moet het eenvoudiger worden om rapportages op te maken.

Het bottom-up proces van de verkoopbudgetten begint bij de verkoopvertegenwoordiger die een budget op klantniveau opmaakt per productgroep. Dit budget wordt na wederzijds overleg goedgekeurd door de verkoopmanager.

Interview met de marktanalist

Foppe Haitsma marktanalist Shimano Europe Holding (04-04-2006)

Doel

Het doel van dit interview is het verschaffen van inzicht in de voor de planning en budgettering belangrijke externe omgevingsdimensies.

Interviewvragen

1. In hoeverre is de omgeving van Shimano Europe Holding dynamisch? 2. In hoeverre is de omgeving van Shimano Europe Holding heterogeen? 3. In hoeverre is de omgeving van Shimano Europe Holding vijandig?

(13)

4. Welke methoden en technieken worden gebruikt om producten en diensten aan te bieden?

Vroeger had men te maken met drie segmenten stadsfietsen, wielrennersfietsen en mountainbikes. Tegenwoordig zijn binnen deze segmenten allerlei microsegmenten ontstaan. Mountainbiking is nu te verdelen in cross country, marathon, downhill, etc. En voor elk microsegment dient de fiets en haar onderdelen er anders uit te zien, met een andere functionaliteit. Ook is er het nieuwe segment van vouwfietsen.

Daarnaast is Shimano Europe Holding erg afhankelijk van materiaaltrends zoals carbon. Verwacht wordt dat de marktvraag in de Benelux over de top heen is. De totale vraag neemt iets af en er ontstaat daarnaast erg veel concurrentie. Oost Europa, heeft enorm veel groeipotentieel. Daar heeft Shimano echter te maken met de invloeden van een andere cultuur en een ander klimaat. De fiets heeft daar bijvoorbeeld geen status als vervoersmiddel. Daarnaast is er verschil tussen klantenwensen in de verschillende landen, wat te maken heeft met cultuur, het klimaat of het landschap. In Italië is men

bijvoorbeeld meer bezig met een mooi ontwerp van het product en in een bergachtig landschap zal veel vraag zijn naar fietsen met veel lichte versnellingen.

Interviews met de manager inkoop- en voorraadbeheersing

Bas Koerhuis Manager inkoop- en voorraadbeheersing (18-05-2006)

Doel

Dit interview is afgenomen om meer inzicht te krijgen in systeem en proces van inkoop- en voorraadplanning en de inkoop- en voorraadbudgettering. Daarnaast is dit interview afgenomen om de relatie inkoop, voorraad, verkoop, productmanagement en marketing binnen Shimano Europe Holding te doorzien.

Interviewvragen

1. Wat zijn jouw taken en verantwoordelijkheden op het gebied van planning en budgettering?

Het opstellen van plannen en het budget

2. Hoe zijn de taken en verantwoordelijkheden voor het inkoopproces tussen productmanagement en purchase & stock control verdeelt?

3. Is er een duidelijk voorraadbeleid en zo ja hoe wordt dit opgesteld? 4. Hoe wordt het voorraadplan en -budget opgesteld?

5. Hoe is het budget opgebouwd?

6. Hoe wordt het inkoopplan en -budget opgesteld? 7. Hoe is het budget opgebouwd?

8. Hoe ligt de relatie tussen deze plannen en budgetten en de verkoopbudgetten? 9. Hoe ligt de relatie tussen deze plannen en budgetten en de marketingbudgetten

(14)

Budgetuitvoering

10. Hoe wordt het budget gecommuniceerd aan de werknemers van jouw afdeling? 11. In hoeverre is er tijdens de budgetperiode inzicht in de actuele resultaten ten opzichte

van het budget?

12. In hoeverre wordt het budget bij veranderde omstandigheden bijgesteld?

Evaluatie aan de hand van het budget

13. Wordt er achteraf beoordeeld of er aan het budget voldaan is en zo ja hoe? 14. Wordt er aan het einde van de periode (door de financiële afdeling) een goede

rapportage opgemaakt waarin de actuele resultaten zijn te vergelijken met het budget?

Tenslotte

15. Wat gaat er goed en wat gaat minder goed op het gebied van budgettering en financiële rapportage?

Product management sluit contracten af met de leveranciers van de producten en bepaald de inkoopprijs. In samenwerking met Verkoop bepalen zij ook de verkoopprijs. Inkoop- en voorraadbeheersing houdt zich bezig met het bestellen van de producten.

De afdeling Purchase and Stock control heeft twee belangrijke taken: 1. Datamanagement: Artikelbeheer

2. Bestel- en voorraadbeheer

De verkoopvoorspellingen zijn leidend voor het inkoopplan en het voorraadplan. Op het gebied van visuitrusting wordt de voorspelling die door SLIM4 op basis van historische cijfers wordt gemaakt door de verkoopmanagers vergeleken met de voorspelling die zij hebben gemaakt. De getallen die dermate verschillen zodat zij buiten de bandbreedte vallen worden geanalyseerd. Voor fietsonderdelen wordt dit door inkoop- en

voorraadbeheersing gedaan. Bij nieuwe artikelen, waarbij SLIM4 niet werkt, vullen de verkoopmanagers van visuitrusting een formulier in over de verwachte verkopen, waarop de voorraad en inkoopplanning wordt gebaseerd. Voor fietsonderdelen gebeurt dit niet. De rapportage wordt voor Shimano Benelux opgemaakt in Business Objects. Voor visuitrusting wordt deze rapportage in queries 400 opgemaakt door de landenmanagers. Elke rapportage is weer compleet anders.

(15)

Bijlage 2: Company Performance Targets 2006

Comp. Unit of measurement

Target

Fill Ratio Bike _{SBX Ratio 90}

Inventory Turn Bike SBX Ratio > 3.59

Fill Ratio Fishing SEFH Ratio 85

Inventory Turn Fishing SEFH Ratio < 4.20

Sales of selected items SEGH Amount

(Mln) > 46 Gross Operating Income SEH / Expenses SEH SEH Percentage < 0.715

Departmental Performance Targets 2006

Resp. Unit of measurement

Target SBX:

Customer Satisfaction survey ENA Ratio > 7.8

Reduce R.M.A. ’s in comparison to 2005 ENA Percentage < 3

Reduce amount sample collections of sales-reps. _{ENA Percentage 22.5}

# of Purchase-orders received on or within request-date BKO Percentage 80 Improve delivery performance of PRO in qty per order-run _{AVI Percentage >}₉₅ SEFH:

Customer Satisfaction survey MSM Ratio > 7.3

Reduce R.M.A. ‘s in comparison to 2005 MSM Percentage < 3 # of Purchase-orders received on or within request-date BKO Percentage 80

SEGH:

Monitor reply date SIC minus entry date SEGH = 5 days

HVR Days 5

# of received complaint-reports containing required data.

HVR Percentage > 90 Reduce # of complaints regarding “clicking noise” PWI Percentage < 20 # of distributors sending in monthly “hidden

complaints”

PWI Percentage > 80

SEH:

Improve performance warehouse EGU Percentage > 2.5

Performance ICT-section TVDK Value > 6.5

DSO Days (ACR Bike) HWE Days < 30

DSO Days (ACR Fishing) HWE Days < 25

# of outstanding invoices paid on or within due-date (ACP)

HWE Percentage > 75

Illness & absenteeism RMO Percentage < 4.8

Performance HR-section RMO Value > 6.8

(16)

Resp. SBX:

P.R./Marketing: RKE

• Initiate a plan to become the leading party for marketing activities within the Shimano Europe group (SBX, SFCC, SEA, SNC) resulting in an uniform communication strategy for these companies.

• Improve race support at events by having a strong exposure and unified level. • Implement a waterproof system to monitor marketing budget.

Sales: ENA

• Monitor and analyse on a monthly basis deviation of actual sales versus forecast in order to optimise stock/sales situation.

Purchase & Stock Control: BKO

• Optimise stock-levels within Shimano warehouses in order to reduce stock, amount of slow moving stock and improve efficiency for respective product-groups.

• Establish and integrate supplier delivery-performance measurement.

O.T.C. Division: AVI

• In order to maximise results and to enhance a pro-active role of sales managers, sales managers have to initiate ideas for further development of sales and get more close contact with various large accounts of the distributors within Europe.

• Merge current procedures of Citra and E.D.D. to make documentation more accurate and complete.

• Work out a plan to change approach of product-development from own experiences, knowledge and opinions to market-based information.

SEFH:

Sales: MSM

• Increase mutual co-operation of Shimano with Shimano Service Centre dealers in order to come to a higher level of service towards the end-consumer through SSC dealers.

• Improve communication towards dealers of all kinds of promotional support as initiated by SBFT.

• Change internal sales from re-active to pro-active.

P.R./Marketing: GBA

• Make a proper EU marketing plan. • Set up of a commercial product database.

• More in-house developments of advertisements and commercial campaigns (take away from branches & designing agencies (cost-efficiency).

Product-Management: GBA

• Initiate and work out a plan to avoid “surprise” discrepancies between initial set target cost at project start and final vendor quotation at project finalisation. • Translate available specifications and available knowledge to easy to use

commercial product features / parameters.

• Create and implement a central sample/field-testing database.

SEGH:

(17)

• Act more Sales targets oriented, challenged in co-operation with and directed by Sales section.

• Offer tools to Sales to re-gain image and market position, especially in the MTB-A segment.

Sales: RVE

• Usage of Adexa (new forecast system) to improve accuracy of forecast on rearwheel, model-number and amount level.

• Increase the usage of database Visit Reports by Area Sales Managers. • Initiate a customer survey on current performance and identify possible

improvement points on order handling.

HVR

Customer Service & Technical Support: PWI

• Register all dates to handle a complaint within Nunspeet offices for SBX Bike and SBX/SGF-Fishing, make an action-plan in order to reduce handling time.

SEH:

Warehouse: EGU

• Initiate and work out a plan to eliminate inventory differences in order to improve accuracy of the inventory.

• Make analysis of the throughput time of purchases and initiate plan of action to decrease to an acceptable level.

I.C.T.: TVDK

• Complete implementation of ICT-system within Europe in 2006.

Finance: HWE

• Establish and integrate a budget/actual expense overview for budget holders and report within 10 working days after month-end closing.

H.R.: RMO

• Determine clear H.R.-strategy; develop several systems and management tools.

• Develop concrete actionplan from questionnaire internal customer survey.

G.A.: DJE

• Ensure each quarter Q-meeting will be carried out.

Q.M.S.: ABR

• Optimise departmental interfaces within QMS documentation in order to acquire transparency within tasks, responsibilities and competencies.

C.S.R.: HVV

(18)

Bijlage 3: Product realisatie proces Determine product-range Realize sales Receive goods Storage of goods Product-info Agencies Product-m anageProduct-ment O.T.C.-division (Non Shim ano)

Pick & Pack orders Delivery to custom er Product-info SEGH (Shim ano) Process orders Com plaint-handling & service

Purchase & Stock Control S.B.X. Product-info Agencies Product-m anageProduct-ment (Non) Shim ano

branded Product-info SIC (Shim ano) S.E.F.H. Forecast Sales P rocess order Delivery to custom er Complaint-handling & service

SEGH

Co-ordinate inform ation Product-info SIC

(19)

Bijlage 4: Afdeling Finance van Shimano Europe Holding Processen

De belangrijkste processen binnen de afdeling finance zijn direct verbonden aan de structuur en zijn gericht op het verwerken van accounts payables en receivables en het produceren van rapportages.

De volgende processen zijn binnen de Finance afdeling ondergebracht: -Accounts Payable Goods (with P.O.)

-Accounts Payable Commodities -Outgoing Payments

-Debtor Processing -Receiving Payments -Inter-company recharging -Reporting

De financiële afdeling bestaat uit vier functionele gebieden; Accounts Receivable, Accounts Payable, Rapportage en Financieel Management. De Financiële afdeling wordt gemanaged door de manager Finance, hij rapporteert aan de Director Finance.

Accounts Receivable verzamelt het geld van onze debiteuren en zorgt voor een goede registratie hiervan. Zij zijn verantwoordelijk voor de bijhouden van de customer master database met betrekking tot naam en adres.

Accounts Payable zorgen voor het tijdig en correct registreren van inkomende rekeningen of andere financiële verplichtingen.

Rapportage produceert maandelijks, per kwartaal en halfjaarlijkse rapportages zowel als benodigde ad hoc rapportages.

Het financiële beheer is het verband tussen de Financiële Afdeling en de rest van het bedrijf door normen en beleid te bepalen en de naleving van deze te controleren

(20)

Bijlage 5: Rapportagetools

Business Objects

• Werelden ontwikkeld door ICT • Veranderen is onmiddelijk mogelijk • Gebruik van live data (+ data warehouse)

• Rapporten kunnen interactief of als batch gedraaid worden/gepland

•

Output naar beeldscherm, PDF of Excel

Enterprise Report Writing

• Reporten ontwikkeld door ICT

• Veranderingen in ontwerp moeten opgesteld worden (wat resulteerd in vertraging van dagen of weken.)

• Gebruikers kunnen eigen versies creëren. • Gebruik van live data

• Rapporten kunnen als batch gedraaid worden • Output naar beeldscherm, PDF of Excel Query-400

• Gebruikers ontwikkelen eigen rapport • Veranderen is onmiddelijk mogelijk

• Gebruik van gekopieerde data (met vertraging)

• Output naar printer, beeldscherm of bestand (exporteren naar Excel als nodig) • Users familiar with tool

Wanneer welke tool gebruiken? ERW

• Standaard ERW rapport aanwezig in EP1 (Finance) • Info in real time is nodig

• Statisch (vast) rapportage lay-out • Een beetje flexibiliteit in data selectie • Output naar printer, beeldscherm of Excel Business Objects

• Bestaande rapporten kunnen worden gebruikt (SBX, Warehouse)

• Herhalende (wekelijks, maandelijks) rapporten met complexe structuren • Gebaseerd op live data en/of data warehouse

• Output naar printer, beeldscherm of Excel Query-400

• Alle soorten van ad hoc rapportage en analyse • Real time data is niet nodig

• Output naar printer, beeldscherm of bestand (met een mogelijkheid om te exporteren naar Excel)