Bijlagen
Bijlage I Het organogram
Bijlage II Overzicht opnamen en polikliniekbezoeken 2001 en 2002 Bijlage III Onderzoeksmodel arbeidsbelevingsonderzoek
Bijlage IV Het interviewschema
Bijlage V De aankondigingsbrief voor de interviews
Bijlage VI Het resultaat van de clustering en de uitleg van de thema’s Bijlage VII De schriftelijke terugkoppeling ten behoeve van de prioritering Bijlage VIII De leeftijdsopbouw van de medewerkers
Bijlage IX De ‘span of control’ van leidinggevenden
Bijlage I. Het organogram
cliëntenraad stafbestuur
kernstaf medische staf
klachtencommissie ondernemingsraad
stafdienst managementondersteuning
• financiële administratie
• informatisering & automatisering
• personeel & opleiding
• zorgadministratie MANAGEMENTTEAM
__________________________________________________________________________________________________________________________________________
cluster snijdende specialismen (eenheden)
• chirurgie
• gynaecologie
• kindergeneesku nde
• keel-, neus-, oor- (kno)
• mondheelkunde
• oogheelkunde
• orthopedie
• urologie
cluster interne specialismen (eenheden)
• dermatologie
• diëtetiek
• cardiologie
• geriatrie
• interne geneeskunde maag,darm,leverziekten
• longziekten
• neurologie
• reumatologie
cluster psychosociaal en revalidatie (eenheden)
• fysiotherapie
• activiteitenbegeleiding
• ergotherapie
• geestelijke verzorging
• logopedie
• medisch maats.werk
• ombudsfunctionaris
• patiëntenvoorlichting
• psychiatrie
• psychologie
• revalidatiegeneeskunde
cluster specifieke zorg
(eenheden)
• icc/cc
• mortuarium
• ok
• opname & ontslag
• spoedeisende hulp
• ziekenhuisartsen/ arts ass.
cluster medische ondersteuning (eenheden)
• apotheek
• infectiepreventie
• laboratorium
• röntgen
• streeklab.
cluster facilitair (eenheden)
• interne zaken
• technische zaken
• voedingszaken DIRECTIE
directiesecretariaat
Bijlage II. Overzicht opnamen en polikliniekbezoeken 2001 en 2002
2001
aantal opnames 1e polikliniekbezoeken totaal polikliniekbezoeken
Interne geneeskunde 988 5.280 12.855
Gastro-enterologie 168 1.104 2.657
Cardiologie 1.483 4.274 10.505
Pulmonologie 550 1.665 4.008
Reumatologie 29 1.212 3.077
Chirurgie 1.866 9.227 23.472
Urologie 408 2.384 7.232
Orthopedische chirurgie 759 3.097 7.836
Gynaecologie 831 3.058 12.265
Kindergeneeskunde 353 1.379 4.164
Neurologie 366 2.778 5.124
Dermatologie 5 4.768 13.804
KNO 207 3.287 7.136
Oogheelkunde 155 7.130 14.803
Mondkaakchirurgie 33 1.400 2.858
Anesthesiologie 6 124 422
Revalidatie - 974 1.526
Totaal 8207 53.141 133.744
2002
aantal opnames 1e polikliniekbezoeken totaal polikliniekbezoeken
Interne geneeskunde 977 5.653 14.216
Gastro-enterologie 126 1.134 2.376
Cardiologie 1.692 4.885 11.769
Pulmonologie 652 2.001 4.217
Reumatologie 12 1.484 3.283
Chirurgie 1.889 9.256 23.736
Urologie 417 2.522 7.253
Orthopedische chirurgie 1.145 5.350 12.172
Gynaecologie 1.721 3.121 12.441
Kindergeneeskunde 1.014 1.856 4.799
Neurologie 508 3.035 5.988
Dermatologie 10 4.962 13.742
KNO 186 2.560 5.990
Oogheelkunde 185 7.736 16.425
Mondkaakchirurgie 39 1.834 3.665
Anesthesiologie 4 154 444
Revalidatie - 1.086 1.920
Totaal 10.577 58.629 144.436
Werkkenmerken en arbeidsbeleving - Functie-inhoud - Werkorganisatie - Werktijden en roosters - Personeelsbezetting - Arbeidsvoorwaarden - Arbeidsomstandigheden - Persoonlijke ontwikkeling - Communicatie en overleg - Leiderschap
- Personeelsvoorziening
Organisatie en functiekenmerken
- Soort instelling - Omvang instelling - Regio
- Soort functie/beroep
Gevolgen
- Tevredenheid en motivatie - Organisatiebinding
- Vertrekgeneigdheid - Gezondheid - Verzuim
Persoonskenmerken
- Geslacht - Leeftijd
- Opleidingsniveau - Deeltijdfactor
Bijlage III. Het onderzoeksmodel van het arbeidsbelevingsonderzoek
Organisatie en functiekenmerken: Het soort instelling, de omvang van de instelling, de regio waarin de instelling zich bevindt en de functie waarin men werkzaam is kunnen van invloed zijn op de arbeidsbeleving en de gevolgen hiervan.
Persoonskenmerken: Het geslacht, de leeftijd, het opleidingsniveau en de omvang van de aanstelling van de medewerker (voltijd/deeltijd) zijn kenmerken die van invloed zijn op de arbeidsbeleving en de gevolgen hiervan.
Werkkenmerken en arbeidsbeleving: De waardering voor de verschillende werkkenmerken bepaald in hoeverre er bij de medewerkers sprake is van arbeidstevredenheid.
Gevolgen: De arbeidsbeleving van de verschillende werkkenmerken is van invloed op de
tevredenheid met het werk. De andere gevolgen worden op hun beurt beïnvloed door zowel de
verschillende werkkenmerken als deze mate van tevredenheid.
Bijlage IV. Het interviewschema
•
opening: -voorstellen -doel interview
-zowel open als gesloten vragen -taperecorder
Algemeen
1. Kunt u in het kort iets vertellen over uw functie?
2. Hoe lang bent u al werkzaam in deze functie?
Vragen voor de directie en enkele MT-leden
1. Zijn er ontwikkelingen in de externe omgeving die voor de organisatie van belang zijn om rekening mee te houden? (PEST, kansen en bedreigingen)
2. Op welke thema’s zou het personeelsbeleid van het WZA volgens u gericht moeten zijn, rekening houdend met deze ontwikkelingen in de omgeving?
3. Waar zou het personeelsbeleid van het WZA volgens u op gericht moeten zijn, rekening houdend met de strategische doelstellingen van de organisatie?
•
de geïnterviewde moet de strategische doelstellingen benoemen
4. Welk thema moet er volgens u in ieder geval naar voren komen in het personeelsbeleid?
Waarom?
5. Zijn er nog meer thema’s die volgens u voor het personeelsbeleid van het WZA van belang zijn? En waarom?
Bij elk thema:
•
Wat zijn de verantwoordelijkheden van het management volgens u bij dit thema?
•
Welke verantwoordelijkheden hebben de leidinggevenden volgens u ten aanzien van dit thema?
•
Welke verantwoordelijkheden hebben de medewerkers volgens u ten aanzien van dit thema?
Vragen voor de clustermanagers
1. Zijn er ontwikkelingen in de externe omgeving die voor uw cluster van belang zijn om rekening mee te houden?
2. Welke aandachtsgebieden voor het personeelsbeleid komen volgens u voort uit deze ontwikkelingen in de omgeving? M.a.w. op welke thema’s moet het personeelsbeleid volgens u gericht zijn, rekeninghoudend met deze ontwikkelingen?
3. Gelet op de doelstellingen van de organisatie en de doelstellingen die daaruit voortvloeien voor uw cluster; welke thema’s zouden nu beslist in het personeelsbeleid behandeld moeten worden? En waarom?
4. Zijn er nog meer thema’s die volgens u voor het personeelsbeleid van het WZA van belang zijn? En waarom?
Bij elk thema:
•
Wat zijn de verantwoordelijkheden van het management volgens u bij dit thema?
•
Welke verantwoordelijkheden hebben de leidinggevenden volgens u ten aanzien van dit thema?
•
Welke verantwoordelijkheden hebben de medewerkers volgens u ten aanzien van dit thema?
Vragen voor de leden van de Ondernemingsraad
1. Zijn er ontwikkelingen in de externe omgeving die voor de organisatie van belang zijn om rekening mee te houden? (PEST, kansen en bedreigingen)
2. Welke aandachtsgebieden voor het personeelsbeleid komen volgens u voort uit deze ontwikkelingen in de omgeving? M.a.w. op welke thema’s moet het personeelsbeleid volgens u gericht zijn?
3. Specifiek gelet op uw functie binnen de organisatie; welke thema’s zullen dan volgens u in ieder geval naar voren moeten komen in het personeelsbeleid? Waarom?
4. Zijn er nog meer thema’s die volgens u voor het personeelsbeleid van het WZA van belang
zijn? En waarom?
Bij elk thema:
•
Wat zijn de verantwoordelijkheden van het management volgens u bij dit thema?
•
Welke verantwoordelijkheden hebben de leidinggevenden volgens u ten aanzien van dit thema?
•
Welke verantwoordelijkheden hebben de medewerkers volgens u ten aanzien van dit thema?
Vragen voor de medewerkers van de afdeling P&O
1. Zijn er ontwikkelingen in de externe omgeving die voor uw afdeling van belang zijn om rekening mee te houden?
2. Welke aandachtsgebieden voor het personeelsbeleid komen volgens u voort uit deze ontwikkelingen in de omgeving? M.a.w. op welke thema’s moet het personeelsbeleid volgens u gericht zijn, rekeninghoudend met deze ontwikkelingen?
3. Gelet op de doelstellingen van de organisatie en de doelstellingen die daaruit voortvloeien voor uw afdeling; welke thema’s zouden nu beslist in het personeelsbeleid behandeld moeten worden? En waarom?
4. Zijn er nog meer thema’s die volgens u voor het personeelsbeleid van het WZA van belang zijn? En waarom?
5. Gelet op deze thema’s; welke personeelsinstrumenten zullen er ingezet moeten worden om deze thema’s te ondersteunen?
Bij elk thema:
•
Wat zijn de verantwoordelijkheden van het management volgens u bij dit thema?
•
Welke verantwoordelijkheden hebben de leidinggevenden volgens u ten aanzien van dit thema?
•
Welke verantwoordelijkheden hebben de medewerkers volgens u ten aanzien van dit thema?
Interne analyse
NB! De geïnterviewde moet telkens uitgaan van de “IST-situatie” bij het beantwoorden van de vragen.
Deze vragen zijn aan alle geïnterviewden gesteld.
Structuur
•
Formalisatie
Wordt er binnen de organisatie veel met regels en procedures gewerkt?
•
Specialisatie
In welke mate zijn de taken die in de organisatie uitgevoerd worden opgesplitst (in kleinere deeltaken)?
•
Standaardisatie
In welke mate wordt de inhoud en de manier waarop het werk wordt uitgevoerd van tevoren vastgelegd en beschreven?
•
Centralisatie
Worden de meeste beslissingen in de top van de organisatie genomen of worden de beslissingen ook lager in de organisatie genomen?
Systemen
•
Welke manieren worden in de organisatie gebruikt om contacten tussen individuen te stimuleren en daarmee de communicatie te bevorderen?
•
Welke communicatiemiddelen worden binnen de organisatie gebruikt? Hoe vaak wordt er gebruik gemaakt van deze middelen en bij wat voor gelegenheden?
•
Uit de werkwijzer van het WZA (van 1998-2001) valt op te maken dat een zwakke plek van de organisatie de interne communicatie is. Wat is volgens u de oorzaak van het feit dat de interne communicatie niet goed verloopt?
Stijl
•
Zou u de organisatie typeren als procesgericht of als resultaatgericht?
•
Is het WZA vooral mensgericht of meer werkgericht?
•
Zijn de medewerkers in de organisatie vooral gebonden aan de organisatie of juist meer aan
het beroep dat ze uitoefenen?
•
Is het WZA te typeren als een open systeem of als een gesloten systeem?
•
Is er sprake van een strakke of een losse controle binnen de organisatie?
•
Is de organisatie pragmatisch of normatief ingesteld?
*** inclusief bijlage met operationalisatie van de begrippen
*** de kenmerken worden beschreven als een continuüm
Sleutelvaardigheden•
Is leren binnen de organisatie over het algemeen gericht op verbeteren, oftewel het veranderen van regels (enkelslag)?
•
Is leren binnen de organisatie over het algemeen gericht op vernieuwing, oftewel het veranderen van de inzichten (dubbelslag)?
•
Is leren binnen de organisatie over het algemeen gericht op ontwikkeling, oftewel de essentiële principes waarop de organisatie gebaseerd is komen ter discussie te staan (drieslag)?
•
Op welke manier worden binnen de organisatie volgens u de activiteiten opleiden en leren ingezet:
A. een instrument dat werknemers in kunnen zetten om individuele problemen te reduceren en hun ambities te realiseren
B. een strategisch instrument voor het management dat ingezet kan worden om de bedrijfsdoelstellingen te ondersteunen
C. een instrument om het belang van de medewerker en de organisatie op elkaar af te stemmen
•
afronding: -opmerkingen?
-eventuele vervolg bespreken
-bedanken
Communicatiemogelijkheden
•
direct contact tussen managers
•
liaisonpositie
Wanneer er veel contact nodig is tussen twee afdelingen wordt één persoon aangesteld die voor rechtstreekse communicatie zorgt. De persoon op deze liaisonpositie heeft geen formeel gezag
•
taakgroepen/projectgroepen
Groepen die gevormd worden om speciale taken uit te voeren. Deze taak valt buiten het reguliere werk
•
vaste commissies
Groepen van permanente aard, die regelmatig bijeenkomen om gemeenschappelijke zaken te bespreken
•
teams
Groepen die verschillende taken binnen het reguliere werk uitvoeren
•
integratiefunctie
Hetzelfde als liaisonpositie alleen nu heeft de persoon wel formeel gezag
•
Anders?
Communicatiemiddelen
•
mededelingenbord
•
rapporten en memo’s
•
vergaderingen
•
werkoverleg
•
overleg op de gang
•
informatiedesk
•
informatiebijeenkomsten
•
krant
•
•
intranet
•
Anders?
Beschrijving van de cultuur
Procesgericht
- inspanningen vermijden - risico’s vermijden - routinematig
Resultaatgericht - maximale inspanning - nemen van risico’s
- aanpakken van uitdagingen
Mensgericht
- rekening houden met persoonlijke problemen - rekening houden met welzijn van medewerkers - beslissingen worden in groepen genomen
Werkgericht
- mensen ervaren een hoge werkdruk - alleen interesse in het werk
- beslissingen worden individueel genomen
Organisatiegebonden
- medewerkers identificeren zich met de organisatie
Professioneel
- medewerkers identificeren zich met hun werk of beroep
Open systeem
- men staat open voor nieuwkomers en buitenstaanders
- nieuwe medewerkers voelen zich snel thuis
Gesloten systeem - geheimzinnigheid - geslotenheid
- nieuwe medewerkers voelen zich niet snel thuis
Losse controle
- men maakt zich weinig druk over regels - men is zich weinig bewust van kosten
Strakke controle
- er gelden stipte regels (bijv. tijdstip van aanvang vergaderingen)
- men is kostenbewust
Pragmatisch
- tegemoet komen aan wensen van de klant staat voorop
- resultaten belangrijker dan procedures - ethiek minder belangrijk
- nauwelijks nuttige bijdrage aan samenleving
Normatief
- correct toepassen van procedures is het belangrijkst
- procedures belangrijker dan resultaten - hoge normen inzake ethiek
- nuttige bijdrage aan samenleving
Bijlage V. De aankondigingsbrief voor de interviews Maandag 23 juni 2003, Assen
Betreft: Benoeming hoofdthema’s personeelsbeleid Geachte heer/mevrouw,
Graag vraag ik uw aandacht voor het volgende: in het kader van mijn afstudeeropdracht voor de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen doe ik onderzoek bij het Wilhelmina Ziekenhuis Assen (WZA). Het hoofd P&O dhr. Gert Godlieb heeft mij de opdracht gegeven aanbevelingen te doen over de na te streven hoofddoelen (thema’s) van het nog te ontwikkelen personeelsbeleid. Sinds 1 april jongstleden ben ik intern op de afdeling P&O bezig met dit onderzoek.
Uw mening en kennis zijn nodig om de hoofdthema’s van het nieuw te ontwikkelen personeelsbeleid te kunnen benoemen. Op welke thema’s moet het personeelsbeleid volgens u gericht zijn, rekeninghoudend met ontwikkelingen in de omgeving en de strategische doelstellingen van het WZA?
Daarnaast is het van belang om de verantwoordelijkheden van het management, de leidinggevenden en de medewerkers bij deze thema’s te specificeren.
Door middel van individuele interviews, met de leden van het managementteam (MT), de ondernemingsraad en de medewerkers van afdeling P&O, wil ik een aantal mogelijke thema’s achterhalen. Vervolgens zal ik de resultaten van deze interviews naar alle geïnterviewden via de e- mail terugkoppelen met de vraag om prioriteiten aan te geven binnen deze thema’s.
De individuele interviews zullen in de periode van ± 1 juli tot ± 15 augustus gehouden worden. De schriftelijke terugkoppeling zal in de periode vanaf ± 15 augustus tot ± 10 september plaatsvinden.
Het is van belang dat u uw medewerking verleent aan dit onderzoek. Binnenkort neem ik contact met u op om een afspraak te maken.
Met vriendelijke groet, Martine Vis
E-mail: M.Vis@WZA.nl
Bijlage VI. Resultaat clustering en nadere uitleg thema’s
In dit document worden de 18 hoofdthema’s nader gedefinieerd. Alle genoemde thema’s zijn verwerkt binnen deze hoofdthema’s. Thema 18: Gevarieerd beloningsbeleid m.b.t. primaire arbeidsvoorwaarden is niet geplaatst onder de drie hoofdcategorieën en moet daarom als een losstaand thema worden beschouwd.
Hoofdcategorie 1. Goed werkgeverschap 1. Ontwikkelen sociaal beleid
In het WZA moet een sociaal beleid ontwikkeld worden. Met het sociaal beleid moet de organisatie kunnen legitimeren waarom ze op een bepaalde manier handelt.
Aandachtspunten voor dit beleid zijn:
•
De normen en waarden van de organisatie moeten in kaart gebracht worden (hoe gaan we met elkaar om? Hoe is onze werkopvatting? Hoe gaan we met klanten om?
etc.)
•
Belonen op basis van een gelijke beloningsstructuur
•
Beschrijven van wijze van handelen in tijden dat het minder goed gaat met de organisatie (bijv. bij reorganisaties)
•
Beschrijven van wijze van communiceren met medewerkers
•
Opvattingen over allochtone werknemers
•
Uitgangspunt: Medewerkers zijn waardevol voor de organisatie 2. Continue aandacht voor arbeidsomstandigheden
De bewaking van de kwaliteit van de arbeidsomstandigheden is van belang om de continuïteit van de inzet en de mogelijkheden van de medewerkers te waarborgen.
Aandachtspunten bij dit thema zijn:
•
De organisatie moet aandacht hebben voor het reïntegratiebeleid.
•
Het WZA moet aandacht hebben voor het verzuimbeleid
•
In het algemeen moet de organisatie aandacht hebben voor het welzijn van de medewerkers.
Enkele specifieke punten bij het thema continue aandacht voor arbeidsomstandigheden zijn:
•
Een goed tilbeleid
•
Aandacht voor de veiligheid van de medewerkers
•
Het werk moet aantrekkelijk blijven
•
Er moet een goede werksfeer zijn 3. Volwassen arbeidsverhoudingen
Organisatie en medewerker gaan op een correcte manier met elkaar om, waarbij de organisatie verantwoordelijkheden heeft naar de medewerker toe, maar de medewerker heeft ook verantwoordelijkheden naar de organisatie toe.
Aandachtspunten bij dit thema zijn:
•
Aan de basis van volwassen arbeidsverhoudingen staat een duurzame relatie tussen medewerker en organisatie.
•
Er moet goed leiderschap zijn
•
Medewerkers moeten meer inspraak krijgen bij de besluitvorming
•
Een open cultuur moet bevorderd worden 4. Loopbaanmanagement
Continue, planmatige, systematische en optimale afstemming van de behoeften en mogelijkheden van de organisatie en de wensen en mogelijkheden van de medewerkers, resulterend in individuele loopbaanplannen en loopbaanbegeleiding in alle loopbaanfasen en de daaruit voortvloeiende activiteiten, met als doel een continue en adequate bezetting van functies te waarborgen en ontwikkelingsmogelijkheden te scheppen voor de medewerkers.
Aandachtspunten bij dit thema zijn:
•
Meer aandacht voor een opleidingsbeleid
•
Werken met persoonlijke ontwikkelingsplannen
•
Het opzetten van een formeel begeleidingsprogramma voor jonge mensen die net in
het arbeidsproces komen.
•
Investeren in medewerkers door hen de mogelijkheid te bieden zich verder te ontwikkelen (d.m.v. bijv. opleidingen) teneinde de kwaliteit, continuïteit, tevredenheid en binding met de organisatie te waarborgen.
•
Het bevorderen van de interne mobiliteit met als doel de kwaliteit en de inzetbaarheid van de medewerker te vergroten.
•
Het voeren van functioneringsgesprekken
•
Het voeren van jaargesprekken
5. Goede primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden
Een passend salaris bij de functie die uitgeoefend wordt en bij de prestaties die door de medewerkers geleverd worden en voldoende keuzemogelijkheden in de secundaire arbeidsvoorwaarden teneinde op dit gebied een goede werkgever te kunnen zijn.
Aandachtspunten bij dit thema zijn:
•
Om beter tegemoet te komen aan de wensen van de individuele medewerker moet er een gevarieerd beloningsbeleid m.b.t. secundaire arbeidsvoorwaarden komen. Er moeten voldoende keuzemogelijkheden zijn, zodat zoveel mogelijk aan de behoeften van de individuele medewerker kan worden voldaan.
•
De organisatie moet mogelijkheden bieden tot kinderopvang
•
Er moet een duidelijk parttimebeleid zijn.
•
Om de wensen met betrekking tot de secundaire arbeidsvoorwaarden te inventariseren moeten leidinggevenden jaargesprekken voeren met de medewerkers.
6. Leeftijdsbewust personeelsbeleid
Een personeelsbeleid dat gericht is op verschillen tussen medewerkers (ouderen, jonge moeders, schoolverlaters etc.) Deze verschillen kunnen op diverse gebieden liggen en zijn niet voor iedere medewerker gelijk. Verschillen kunnen zijn: verschillen in loopbaanfase, verschillen in ambitie, verschillen in lichamelijke conditie, verschillen in verhouding werk en privé. Met een leeftijdsbewust personeelsbeleid probeert men zo goed mogelijk te anticiperen op de mogelijkheden en wensen van deze verschillende groepen medewerkers.
Hoofdcategorie 2. In de kwantitatieve zin het medewerkersbestand op peil houden 7. Personeelsplanning op langere termijn
Het vormgeven van beleid rond de instroom, doorstroom en uitstroom van medewerkers, zodat een doeltreffende en doelmatige allocatie van arbeid tot stand wordt gebracht. De organisatie moet goed kunnen anticiperen op tekorten en overschotten op de arbeidsmarkt.
Arbeidsmarktontwikkelingen moeten goed in de gaten gehouden worden.
Aandachtspunten bij dit thema zijn:
•
De organisatie moet proberen een zo evenwichtig mogelijk personeelsbestand te realiseren. Er moet een evenwicht zijn in het aantal fulltimers en het aantal parttimers, er moet een evenwicht zijn in de leeftijdsopbouw van medewerkers en er moet een goede mix zijn van Hbo’ers en Mbo’ers.
•
De organisatie moet ten behoeve van de personeelsplanning een beschrijving maken van de instroom, doorstroom en uitstroom van medewerkers.
•
De organisatie moet exitanalyses uitvoeren. Hierdoor komt de organisatie achter de beweegredenen van de medewerker om uit de organisatie te vertrekken. De organisatie kan hierdoor conclusies trekken die van belang zijn om het ongewenste verloop aan te kunnen pakken.
8. Binden van het personeel
Het binden van de medewerkers is o.a. van belang in verband met de tekorten aan diverse categorieën personeel. In een krimpende markt moet de organisatie zich onderscheiden van andere organisaties. Instroom van medewerkers moet bevorderd worden en daarnaast moet men huidige medewerkers behouden. Het binden van personeel moet wel op basis van een gezonde relatie tussen werkgever en werknemer gebeuren.
Aandachtspunten bij het thema binden van het personeel zijn:
•
Er moet meer gedaan worden aan het imago van het WZA. Dit is van belang, zodat
de wervingskracht van de organisatie vergroot kan worden. Met name bij het werven
van personeel dat schaars is kan dit voordelen opleveren.
•
Er moet continue aandacht zijn voor de waardering van functies. De waardering van functies moet telkens geactualiseerd worden om met de betrekking tot de hoogte van de salarissen te kunnen blijven concurreren met ziekenhuizen in de regio. Wanneer de organisatie dit niet doet schuilt het gevaar dat werknemers naar een andere organisatie vertrekken.
•
In verband met de schaarste en tekorten van een aantal categorieën personeel moet de organisatie deze groepen binnen de instelling zelf opleiden. Op deze manier heeft de organisatie op het moment dat er een tekort is wel de beschikking over deze categorieën personeel.
•
De organisatie moet investeren in het opleiden van specialistische verpleegkundigen.
Hiermee kan de organisatie inspelen op de verwachte of reeds aanwezige schaarste.
Doordat deze groep verpleegkundigen op dit moment een opleiding krijgt kan dat in de toekomst bijdragen aan een mindere schaarste.
•
Salariëringbeleid voor beroepsgroepen die schaars zijn
•
Meer stageplaatsen bieden
9. Flexibiliteit van de medewerker en de organisatie
Zowel de organisatie als de medewerkers moeten flexibel zijn om de continuïteit van de zorg en de organisatie te kunnen waarborgen.
Aandachtspunten bij dit thema zijn:
•
Flexibiliteit van de organisatie m.b.t. arbeidsvoorwaarden, arbeidstijden etc.
•
Flexibiliteit van de medewerkers m.b.t. werktijden, het aantal verschillende taken dat een medewerker uit kan voeren etc.
•
Bredere inzetbaarheid medewerkers: medewerkers kunnen een diversiteit aan taken adequaat vervullen en kunnen zich aanpassen aan een veranderende omgeving.
•
Taakroulatie: de organisatie moet medewerkers wisselende taken uit laten voeren en op verschillende afdelingen laten werken teneinde de inzetbaarheid te vergroten.
10. Functiedifferentiatie
Functiedifferentiatie is o.a. nodig om in te spelen op de afnemende instroom (door ontgroening). Met functiedifferentiatie heeft de organisatie niet alleen Hbo’ers nodig, maar ook Mbo’ers en Lbo’ers, hierdoor heeft de organisatie de mogelijkheid om meer personeel aan te trekken. Er moet ingespeeld worden op de Mbo’ers en Lbo’ers die van de arbeidsmarkt komen.
Daarnaast komt het zonder functiedifferentiatie nog te vaak voor dat een Hbo’er dezelfde taken verricht als een Mbo’er. Dit maakt het werk minder uitdagend voor de Hbo’er. Door middel van functiedifferentiatie kan dit probleem verholpen worden. Daarnaast zijn er met functiedifferentiatie meer mogelijkheden voor de medewerkers om naar een ander niveau door te stromen.
Functiedifferentiatie kan met betrekking tot kostenbeheersing van belang zijn. De financiële druk zal de komende jaren sterk aanwezig zijn.
11. Multicultureel personeelsbeleid
De instroom van allochtonen zal in de toekomst steeds meer gaan stijgen. Het WZA zal maatschappelijk verantwoord moeten handelen en zal dus ook allochtonen in dienst moeten nemen. Daarnaast moet er aandacht besteed worden aan de verschillende culturen bijv. door cursussen of informatiebijeenkomsten te geven.
Hoofdcategorie 3. In de kwalitatieve zin het medewerkersbestand op peil houden (het ontwikkelen van een lerende organisatie)
12. Deskundigheidsbevordering en ontwikkeling van vaardigheden van medewerkers Teneinde de kwaliteit van de medewerkers te bevorderen en daarmee de kwaliteit van de zorg te waarborgen en te verbeteren.
Aandachtspunten bij dit thema zijn:
•
Onderhandelingvaardigheden leidinggevenden ontwikkelen
•
Scholing van communicatievaardigheden bij alle medewerkers, ten behoeve van de interne communicatie en de klantvriendelijkheid
•
Ondernemersvaardigheden ontwikkelen bij hoger management
•
Vaardigheden voor de secretariële en administratieve functies ten behoeve van de procesgerichtheid en een betere samenwerking met andere afdelingen
•
Meer aandacht voor introductie van nieuwe medewerkers
•
Learning on the job
•
Het opzetten van een formeel begeleidingsprogramma voor jonge mensen die net in het arbeidsproces komen.
13. Competentiemanagement
Het continu afstemmen van strategische doelen vertaald naar competenties met talenten van medewerkers.
Aandachtspunten bij dit thema zijn:
•
De organisatie moet voor alle functies in de organisatie competentieprofielen opstellen, zodat duidelijk wordt welke competenties medewerkers nodig hebben en welke eisen aan hen gesteld worden om de functie goed uit te kunnen oefenen.
•
Daarnaast moeten de benodigde competenties ontwikkeld worden bij de medewerkers, met als doel voor elke functie een voldoende gekwalificeerde medewerker te hebben.
14. Management Development
De managers en leidinggevenden moeten voorbereid worden op hun nieuwe taak: de integraal manager. Deze mensen moeten de juiste competenties ontwikkelen om de functie van integraal manager goed te kunnen vervullen. Door middel van management development zullen deze managers de juiste kennis en vaardigheden moeten ontwikkelen. De managers en leidinggevenden zullen begeleiding en coaching moeten krijgen tijdens dit leerproces.
15. Tevredenheid medewerkers bevorderen
Tevredenheid van de medewerkers over de organisatie en het werk kan ten goede komen aan de prestaties van deze medewerkers.
Aandachtspunten bij dit thema zijn:
•
Motivatie personeel behouden/vergroten
•
Meer aandacht voor sociale aspecten en teambuilding
•
Interne communicatie verbeteren en toegankelijkheid informatie vergroten.
16. Duidelijk beleid voor werving en selectie
De vormgeving van het werving- en selectiebeleid moet goed beschreven en georganiseerd zijn. De benodigde competenties voor een functie moeten helder zijn voordat de werving en selectie plaatsvindt. Hierdoor is de kans groter dat de juiste persoon op de juiste plaats in de organisatie komt. Daarnaast is het werving- en selectiebeleid het visitekaartje van het WZA.
Op dit beleid vormt de potentiële nieuwe medewerker zijn eerste indruk van de organisatie.
17. Werken met zelforganiserende teams
Medewerkers moeten de mogelijkheid krijgen om het werk zelf te organiseren. Er moeten zo weinig mogelijk tussenschakels zijn, tussenschakels vereisen namelijk coördinatie.
Coördinatie kost veel geld. Daarnaast zijn deze teams van belang, omdat dan op de lagere niveaus in de organisatie beslissingen worden genomen. Hierdoor kan de organisatie sneller anticiperen op ontwikkelingen.
Losstaand thema
18. Gevarieerd beloningsbeleid m.b.t. primaire arbeidsvoorwaarden
Hiermee wordt een soort van prestatiebeloning bedoeld. Een medewerker die meer en beter
presteert moet meer krijgen dan een medewerker die in vergelijking minder presteert. Het
invoeren van junior en senior functies is een voorbeeld waarmee een gevarieerdere beloning
tot stand kan komen. Dit beloningsbeleid mag niet tot grote verschillen in salaris leiden.
Bijlage VII. De schriftelijke terugkoppeling ten behoeve van de prioritering Vrijdag 22 augustus 2003, Assen
Betreft: Prioritering thema’s personeelsbeleid Beste ……,
Onlangs heb ik, Martine Vis, mijn laatste interviews, met betrekking tot thema’s voor het personeelsbeleid van het WZA, gehouden. In totaal heb ik 25 personen geïnterviewd. Onder deze personen waren de leden van het managementteam, de medewerkers van de afdeling P&O en acht mensen van de Ondernemingsraad.
In totaal zijn er door de geïnterviewden ongeveer 75 verschillende thema’s genoemd. Zoals u begrijpt zijn dit er te veel om prioriteiten in aan te kunnen geven. Om deze reden heb ik samen met enkele personeels- en opleidingsadviseurs getracht deze thema’s te clusteren naar enkele hoofdthema’s.
Deze 19 hoofdthema’s zijn weer onderverdeeld in drie hoofdcategorieën, te weten:
•
Goed werkgeverschap
•
In de kwantitatieve zin het personeelsbestand op peil houden
•
In de kwalitatieve zin het personeelsbestand op peil houden
Doordat de clustering met enkele P&O-adviseurs heeft plaatsgevonden wordt er van uitgegaan dat de in dit onderzoek gebruikte clustering de meest passende is. Uiteraard realiseer ik me dat ook voor andere alternatieven gekozen had kunnen worden.
Graag vraag ik uw medewerking voor het volgende:
Het is de bedoeling dat u in de onderstaande tabel 1. binnen deze 19 hoofdthema’s maximaal 5 prioriteiten aangeeft. Het is dus NIET de bedoeling alle 19 hoofdthema's een prioriteit te geven.
U zet achter het thema dat u het belangrijkst vindt voor de komende jaren een 1, het op één na belangrijkste thema krijgt een 2 en dit gaat zo verder tot u vijf prioriteiten heeft aangegeven. Het is van belang te vermelden dat u dus niet voor de drie bovengenoemde hoofdcategorieën kunt kiezen. Een uitleg van de 19 geclusterde thema’s vindt u in het attachment van deze mail. Om misverstanden te voorkomen over de betekenis van een thema is het noodzakelijk deze bijlage goed te lezen voordat u prioriteiten aan gaat geven. De betekenis is namelijk ontleend aan wat de geïnterviewden er mee hebben bedoeld. Soms wijkt dat af van hetgeen er in de vakliteratuur onder wordt verstaan Alle genoemde thema's zijn onderverdeeld onder de 19 hoofdthema's. Deze thema's zijn dan ook in de bijlage terug te vinden.
Nadere uitleg definitieve them...
Voorbeeld
