Bijlage 1: De omgeving volgens het vijfkrachtenmodel

Bijlagen

Bijlage 1: De omgeving volgens het vijfkrachtenmodel Bijlage 2: De algemene concurrentiestrategieën van Porter Bijlage 3: Het model van de concurrerende waarden

Bijlage 4: De samengestelde AO-definities van Starreveld (1999) en Jans (1988) Bijlage 5: Het taakkenmerken model

Bijlage 6: De blokkendoos: open vraag

Bijlage 7: De juridische structuur van Laudy Bouw Groep B.V.

Bijlage 8: De huidige en de gewenste cultuur bij Laudy

Bijlage 9: Organogram van Laudy Bouw & Planontwikkeling B.V.

inclusief M&T B.V.

Bijlage 10: De projectorganisatie van Laudy

Bijlage 11: De dimensies van de vijf configuraties bij Laudy Bijlage 12: De effectiviteitscriteria uit verschillende perspectieven Bijlage 13: De waardenkringloop van een productieonderneming

Bijlage 14: De belangrijkste verschillen tussen de werkelijke AO en de in

theoretische zin wenselijke AO en het aan Laudy verstrekte advies (samenvatting)

Bijlage 1: De omgeving volgens het vijfkrachtenmodel

Nieuwe toetreders tot de markt

Concurrenten in de sector Mate van competitie

Substituut- producten Onderhandelings-

positie van leveranciers

Onderhandelings- positie van

afnemers

Bijlage 2: De algemene concurrentiestrategieën van Porter

Concurrentievoordeel

Lage kosten Differentiatie

Alge- meen

Doelgroep

Speci- fiek

1.Kostenleiderschap 2. Differentiatie

3A.Kosten focus 3B.Differentiatie focus

Bijlage 3: Het model van de concurrerende waarden

Flexibiliteit en vrijheid van handelen

Interne Externe

gerichtheid gerichtheid

en en

integratie integratie

Stabiliteit en beheersbaarheid

Familie Adhocratie

Hiërarchie Markt

Bijlage 4: De samengestelde AO-definities van Starreveld (1999) en Jans (1988)

Verzamelen, vastleggen en verwerken van gegevens

gericht op informatieverstrekking

Informatie Afleggen verantwoording

Besturen Doen

functioneren Beheersen Informatie

Informatie

Gegevens

Werkelijkheid

Binnen en buiten de organisatie Organisatorische

maatregelen

Bijlage 5: Het taakkenmerken model

Variatie in kwalificaties Functie-identiteit Belang van de functie

Autonomie

Feedback

Ervaren zinvolheid van het werk

Persoonlijke verantwoordelijkheid

Kennis van de resultaten Kritische psychologische toestanden

Uitkomsten

Hoge intrinsieke motivatie

Hoge algemene werksatisfactie

Hoge groeisatisfactie

Kwalitatief goede arbeidsprestaties

Moderators:

1.Taakrelevante kennis en vakbekwaamheid

2.Groeibehoefte 3.Tevredenheid met

werkomgeving Belangrijkste taakdimensies

Bijlage 6: De blokkendoos: open vraag

Probleem- omschrijving

Onderzoeks- vraag

gebruiken van model/theorie

combineren van dataverzamelingen

data analyse zoeken met

richtinggevende begrippen

uitvoeren van zoekstrategieën

realiseren van navolgbaarheid Probleem-

omschrijving

Onderzoeks- antwoord

Bijlage 7: De juridische structuur van Laudy Bouw Groep B.V.

Laudy Project- ontwikkeling B.V.

Laudy Bouw &

Planontwikkeling B.V.

Laudy Beheer &

Exploitatiemij. B.V.

Laudy Materieel &

Transport B.V.

Takenaka-Laudy v.o.f.

Laudy Bouw Groep B.V.

100% 100%

100%

100%

50%

Laudy Heymans v.o.f.

Laudy Muyres v.o.f.

50%

50%

Bijlage 8: De huidige en de gewenste cultuur bij Laudy

Flexibiliteit en vrijheid van handelen

Interne Externe

gerichtheid gerichtheid

en en

integratie differen-

tiatie

Stabiliteit en beheersbaarheid

Zwarte lijn = de huidige situatie Rode lijn = de gewenste situatie

Het bovenstaande ingevulde concurrerende waardemodel is gebaseerd op de uitslag van het OCAI. Het OCAI (Cameron & Quinn, 1999: p. 41) bestaat uit zes vragen. Elke vraag bestaat uit vier uitspraken. 100 punten worden verdeeld over deze vier uitspraken, afhankelijk van de mate waarin elke uitspraak past bij Laudy. Een groot aantal punten worden toegekend indien de uitspraak sterk overeenkomt met de situatie bij Laudy. Laudy is beoordeeld zoals de situatie ‘nu’ is en zoals de situatie over vijf jaar zou moeten zijn (gewenst) (zie: Cameron, 1999: p. 41-51). De gewenste situatie is bepaald aan de hand van de wensen van de directeur die tijdens de interviews naar voren kwamen. In deze bijlage is er een analyse gemaakt van de antwoorden op het OCAI. Door de scores van alle A-antwoorden in de nu-kolom op te tellen en door zes te delen, krijg je een gemiddelde score van de A-uitspraken in de A-kolom. Bijvoorbeeld: A-scores nu-kolom: (45+40+30+45+40+30)/6=38,33=38 afgerond. Dit wordt herhaald voor alle B-antwoorden, C- en D-antwoorden. Dezelfde procedure geldt ook voor alle antwoorden in de Gewenst-kolom. Er wordt dan een gemiddelde score voor de antwoorden in de Gewenst- kolom berekend. De betekenis van de gemiddelde A-, B-, C- en D-scores verwijst naar een bepaald type organisatiecultuur. In deze bijlage wordt de cultuur van Laudy in beeld gebracht. Dit overzicht heeft als doel een profiel van de organisatiecultuur te geven. De gemiddelde A-score wordt in het model onder ‘familie’

opgenomen, want deze uitspraken hebben betrekking op deze cultuur. Eveneens hebben de scores van de B- uitspraken betrekking op de adhocratiecultuur, de C-uitspraken op de marktcultuur en de D-uitspraken op de hiërarchische cultuur.

Familie Adhocratie

Hiërarchie Markt

10 20 30 40

10

30 40 20

Bijlage 9: Organogram van Laudy Bouw & Planontwikkeling B.V.

inclusief M&T B.V.

Directiesecretariaat Commerciele Zaken Personeelszaken V.G.M/Kwaliteit

Werkplaatsen Verhuur Transport

Materieel & Transport Inkoop

Werkvoorbereiding

Uitvoering Projectleiding

Productie

Project-engineering Tekenkamer

Planontwikkeling Calculatie

Financiele administratie Salarisadministratie Werkenadministratie Administratie Directie

Bijlage 10: De projectorganisatie van Laudy

calculator projectcoordinator

materiaalbeheerder werkvoorbereider inkoper

uitvoerend personeel onderaannemers uitvoerder

projectleider

hoofd productie

Bijlage 11: De dimensies van de vijf configuraties bij Laudy

Configuratie simpele structuur mach. bureaucr. prof. bureaucratie divisie structuur adhocratie Primair coördinatie- directe supervisie stand. van werk stand. vaardigheden stand. output onderlinge

mechanisme afstemming

Belangrijkste deel strategische top technostructuur operationeel niveau middel line ondersteu-

van organisatie nende staf

Ontwerpparameters:

specialisatie werk horiz. specialisatie horiz. specialisatie training en indoctrinatie veel training en

indoctrinatie

formalisatie van gedrag weinig formalisa. weinig formalisatie weinig formalisatie organisch bureaucratisch organisch groepering veel functioneel veel functioneel

en markt en markt

grootte eenheden groot operationeel groot operationeel

klein elders klein elders planning + controlsystemen veel controle

op prestaties

laterale verbanden veel lat. verbanden

decentralisatie graad horizont. en vertic. horizont. en vertic.

decentralisatie decentralisatie

Functionele factoren:

strategische top externe contacten controle op externe contacten

conflictoplossing prestaties conflictoplossing

projectmonitoring

uitvoerende kern gestandaard. werk

met veel autonomie

midden niveau veel onderlinge betrokken bij project afstemming

technostructuur redelijk belangrijk redelijk belangr. betrokken bij project ondersteunende staf klein klein en betrokken

bij het project

gezagslijnen redelijk belangrijk redelijk belangr.

regulerend systeem niet belangrijk niet belangrijk niet belangrijk

informele communicatie belangrijk gehele

organisatie

werkgroepen belangrijk gehele

organisatie

beslissingen gemixed gemixed

Situationele factoren:

leeftijd en grootte oud middelgroot oud

technisch systeem niet regulerend niet regulerend of ingewikkeld of ingewikkeld omgeving redelijk complex en redelijk complex en

dynamisch dynamisch

macht experts bij experts

(Mintzberg, 1983: p. 281)

Bijlage 12: De effectiviteitscriteria uit verschillende perspectieven

Aspect Aspectsystemen Effectiviteitscriteria

Omgeving dynamisch, complex snelheid, flexibiliteit

heel afhankelijk van omgeving externe oriëntatie

Strategie differentiatie focus innovatie, lerend vermogen en kwaliteit

Cultuur familiecultuur vertrouwen, loyaliteit, betrokkenheid (moreel)

gedeelde waarden, overtuigingen en doelstellingen (cohesie) ontwikkeling personeel

adhocratiecultuur innovatie (nieuwste van het nieuwste produceren), creativiteit en groei

Structuur professionele bureaucratie standaardisatie vaardigheden weinig formalisatie

horizontale en verticale decentralisatie functionele en marktgroeperingen

adhocratie onderlinge afstemming

weinig formalisatie

horizontale en verticale decentralisatie functionele en marktgroeperingen informele communicatie

Administratieve Organisatie stukproductie beheersing

formalisatie (standaardisatie van werkprocessen)

betrouwbaarheid (tijdigheid, juistheid en volledigheid) van gegevens controle (functiescheiding)

Human Resource Management persoonlijke verantwoordelijkheid (autonomie) kennis van resultaten (feedback)

ervaren zinvolheid van het werk (taakverrijking)

Bijlage 13: De waardenkringloop van een productieonderneming

Vereenvoudigd schema van de waardenkringloop volgens Starreveld incl. het productieproces (Starreveld, deel 1, 1999:

p.81).

Grond-en hulpstoffen

Inkopen Verkopen

Schulden

Betalingen Geldmiddelen Ontvangsten

Vorderingen Produceren Eindproduct

Bijlage 14: De belangrijkste verschillen tussen de werkelijke AO en de theoretisch wenselijke AO en het aan Laudy verstrekte advies (samenvatting).

Randvoorwaarden AO Theorie (Hoofdstuk 6) Praktijk (Hoofdstuk 7) Advies (Hoofdstuk 8)

Begroting afd.begrotingen gerelateerd aan de verkoopbegrot.

regelmatige controle werkelijkheid met begroting geen controle werkelijkheid met begroting wel controle werkelijkheid met begroting totale afdelingskosten zichtbaar totale afdelingskosten niet zichtbaar totale afdelingskosten zichtbaar

Functiescheiding strikte functiescheiding minder strikte functiescheiding over het algemeen iets striktere functiescheid.

oogtoezicht nauwelijks oogtoezicht nauwelijks oogtoezicht

Automatisering strikte toegangsbeveiliging minder strikte toegangsbeveiliging redelijk strikte toegangsbeveiliging

invoercontrole geen invoercontrole invoercontrole

afstemming programmatuur geen afstemming programmatuur afstemming programmatuur

uitwijkprocedure geen uitwijkprocedure uitwijkprocedure

Richtlijnen directie richtlijnen voor verkoopprijzen, voorraden richtlijnen voor bevoegdheden meerdere richtlijnen inkopen, normen en bevoegdheden

Verkoopproces

Offertebehandeling op basis van gedetailleerde voorcalculatie op basis van globale voorcalculatie afwegen risico's

Contractbehandeling contract moet ondertekend zijn vóór de uitvoering contract niet altijd ondertekend vóór de uitvoering over het algemeen contract ondertekenen vóór uitvoering

Meer-en minderwerk registratie van alle meer- en minderwerken niet alle meer- en minderwerken geregistreerd alles moet geregistreerd worden

contractueel vastleggen vóór productie gebeurt niet altijd contractueel, laat staan vóór productie contractueel vastleggen meestal vóór prod.

oogtoezicht verschuivingen geen oogtoezicht af en toe oogtoezicht

Inkoopproces

Functiescheiding hoofd inkoop bevoegd meerdere personen bevoegd meerdere personen bevoegd

Offerteaanvraag onder inkoopafdeling onder inkoop- en calculatieafdeling onder inkoopafdeling

inkoopresultaat inkoopresultaat met invloed werknemers niet teveel nadruk leggen op inkoopresultaat

Inkoopcontract vastlegging vóór afroepen vastlegging niet vóór afroepen over het algemeen vastleggen vóór afroepen

Retourzendingen alleen hoofd inkoop uitvoerder en projectleider hebben ook bevoegdheid uitvoerder en projectleider bevoegdheid laten behouden

Inkoop materieel inkoop materieel met behulp van bestelniveau inkoop van materieel zonder hulp van bestelniveau inkoop met behulp van bestelniveau Onderaannem ers hoofd inkoop bevoegd ook bevoegdheid bij projectleider en uitvoerder bevoegdheden laten behouden

Goederenbeheerproces Theorie Praktijk Advies

Attentiepunten

Planning met behulp van schriftelijke opdrachten door middel van mondelinge opdrachten mondelinge opdr. (onderlinge afstemming)

Kwaliteitscontrole inspectierapport opstellen wordt geen inspectierapport opgesteld rapport opstellen en in systeem registreren

Gebudgetteerde kosten vergelijking doorberekende met werkelijke kosten geen vergelijking doorberekende en werkelijke kosten vergelijking doorberekende en werk. kosten

Inventarisatie periodieke inventarisatie door interne afdeling geen periodieke inventarisatie inventarisatie door het HA

Transport inhuren bevoegdheid hoofd inkoop inhuren bevoegdheid hoofd M&T bevoegdheid hfd. M&T, informeren hfd. Inkoop

Verkoop verouderde goed. richtlijn over de verkoop van goederen geen richtlijn over de verkoop van goederen richtlijn over de verkoop van goederen

Magazijnproces

Vernietigen in opdracht beschikkende functie niet altijd in opdracht in opdracht beschikkende functie

Productieproces

Procesanalyse normen ter controle uitvoering normen niet ter controle uitvoering meer gebruik up-to-date normen

Calculatie kosten calculatie als algem ene kosten kosten calculatie als kosten van de werkbegroting kosten als algem ene kosten

Werkdistributie met behulp van schriftelijke werkopdrachten met behulp van mondelinge werkopdrachten met behulp van mondelinge opdrachten

Productieregistratie indirecte verbruiksm eting geen meting ind. verbruiksmeting bij waardevolle producten

oogtoezicht loonkostenverschuivingen weinig oogtoezicht loonkostenverschuivingen over het algemeen géén oogtoezicht

registratie op de bouwplaats geen registratie op bouwplaats registratie op de bouwplaats

Kwaliteitscontrole vernietiging in opdracht van beschikkende functie

functionaris, informeren organisatie rapport opstellen door twee functionarissen rapport opstellen door één functionaris rapport opstellen door twee functionarissen

Administratieve proces Theorie Praktijk Advies Vanuit verkoop

Controle termijnfacturen vergelijking van de facturen met de contracten de vergelijking wordt niet altijd uitgevoerd altijd vergelijken van facturen met contracten (meer- en minderwerk) snel factureren factureren aan het einde van het project factureren van meer- en minderwerk in fasen

van het project (sneller factureren)

Registratie vorderingen verband inkoop- en verkoopfacturen bij regie geen verband inkoop- en verkoopfacturen bij regie verband inkoop- en verkoopfacturen bij regie

Controle volledigheid controle prestaties in rekening gebracht controle vindt niet altijd plaats altijd controle prestaties ook in rekening

opbrengsten gedetailleerde voor- en nacalculatie globale nacalculatie soms gedetailleerde nacalculatie

voortgang project vergelijken met bescheiden nauwelijks vergelijking voortgang met bescheiden vaak vergelijken voortgang met bescheiden

Debiteurenbewaking aanmaning door HA i.o.m. hfd. prod./projectleider aanmaning door projectleider aanm aning door hfd. prod./projectleid i.o.m. HA afschrijving vordering door directie afschrijving vordering door HA afschrijving vordering door directie

Vanuit inkoop

Controle inkoopfacturen controle alle inkoopfacturen door hoofd inkoop controle door hoofden van de afdeling in ieder geval ook controle hoofd inkoop controle totaalbedrag nog te betalen bedragen met controle niet aanwezig wel controle

saldo grootboek crediteuren

Betaling onderaannemers op geblokkeerde rekening niet altijd op geblokkeerde rekening altijd op geblokkeerde rekening

Vanuit magazijn

Voorr.-administratie MVA bij handelsonderneming activa-administratie activa-administratie die up-to-date is

Vanuit productie

Onderhanden werk op basis van voorcalculatie op basis van eindprognose kosten voorcalculatie als basis met meer-en minder- werk

Nacalculatie gedetailleerde nacalculatie nauwelijks nacalculatie soms gedetailleerde, altijd globale nacalculatie

vergelijking voor- en nacalculatie moet mogelijk zijn vergelijking voor- en nacalculatie niet altijd mogelijk vergelijking moet mogelijk zijn zuivering prijs- en efficiencyverschillen geen zuivering prijs- en efficiencyverschillen zuivering bij gedetailleerde nacalculatie

Vanuit personeels- controle projecturen met aanwezigheidsuren geen controle projecturen met aanwezigheidsuren controle projecturen met aanwezigheidsuren administratie

Vanuit geldmiddelen bewaarfunctie en beschikkende gescheiden geen functiescheiding functies scheiden

Informatie directie veel inform atie aan directie over de afdelingen directie heeft niet direct de beschikking over alle informatie alle informatie via functionarissen beschikbaar management by exception