Academische Opleiding Groningen (AOG)
“Alles onder controle?! ”
Een onderzoek naar het effect van integriteitregelgeving op het
ondernemerschap van de medewerker binnen een lokale bank.
Door: Derk Reintsema
Colofon
Titel: Alles onder Controle?!
Ondertitel: Een onderzoek naar het effect van integriteitregelgeving op het
ondernemerschap van de medewerker binnen een lokale bank.
Jaar van uitgave: 2007
Samengesteld door: D. Reintsema
Studentnummer: 1412434
Studierichting: Verkort Doctoraal Bedrijfskunde III
Bestandsnaam: Afstudeerscriptie VDBIII
Afstudeerbegeleider 1: Dr. J.F.J. Vos Afstudeerbegeleider 2: Dr. B.J.W. Pennink
Contactpersoon voor deze publicatie: Derk Reintsema Boermaat 38
9431 MS WESTERBORK
© Derk Reintsema
Voorwoord
En dan is het zover…Het einde in zicht! Het heeft wat moeite gekost, met name mijn “natuurlijke drang naar verbreding” maakte van de afbakening van dit onderzoek een traject op zich. Na heel wat dagen en avonden hebben zitten zwoegen, waarbij er zich talloze momenten hebben voorgedaan van eindeloos voor me uit zitten staren, is het nu dan toch eindelijk zover. De scriptie ligt voor u en is het resultaat van het afstudeeronderzoek dat ik heb uitgevoerd binnen de Rabobank Emmen.
Tja het leven zit vol bijzondere verrassingen. Kansen komen nu eenmaal zoals ze komen en houden absoluut geen rekening met een tijdsplanning. Of het nu kansen op het werk of privé zijn. Hoewel de lesstof snel achtereen kon worden afgerond, gold dat zeker niet voor het afstudeertraject.
Allemaal te wijten aan het feit dat er zich andere zaken verzamelden aan de top van mijn prioriteitenlijstje.
Zo ben ik de studie Verkort Doctoraal Bedrijfskunde gestart in 2003, toen nog werkzaam bij de Rabobank Beilen-Wijster. Direct na de start van de studie diende zich bij de Rabobank Eelde-Vries-Zuidlaren een nieuwe uitdaging aan en gelukkig kon ik mijn studie bij deze bank blijven volgen. En zoals zo vaak diende zich nog tijdens de studie wederom een carrièrekans aan, zodat ik uiteindelijk deze studie voltooi binnen de Rabobank Emmen. Kortom in een tijdsbestek van vier jaar drie heel verschillende banken, maar één ding hebben ze wat mij betreft gemeen, allen geven ze ruimte voor persoonlijke ontwikkeling.
Ik wil dan ook beginnen om Bé Puister - destijds directeur van de Rabobank Beilen-Wijster- te bedanken dat hij het voor mij mogelijk maakte om de studie te kunnen volgen. Vervolgens wil ik Hans Bartels bedanken voor de ruimte die hij mij gaf om de studie tijdens de periode Eelde-Vries-Zuidlaren en de periode Emmen te voltooien.
Tijdens het schrijven van deze scriptie ben ik door twee begeleiders begeleid te weten: Janita Vos en Bartjan Pennink. Beide wil ik bedanken voor hun tijd die ze in mij hebben geïnvesteerd. Specifiek wil ik Janita nog bedanken voor haar scherpe maar toch vooral rake opmerkingen ten aanzien van mij en mijn onderzoek. Ik heb de bijeenkomsten altijd als zeer plezierig ervaren. Om de vele verbazingen hebben we vaak gelachen en ik weet zeker dat deze goede samenwerking onder een zeer ontspannen sfeer mij mede door deze eindfase heeft gesleept.
Tot slot wil ik mijn vriendin bedanken voor het veelvuldig attenderen op het willen afronden van deze studie en voor haar hulp tijdens de totstandkoming van deze scriptie.
Westerbork, juni 2007
INHOUD
SAMENVATTING 6
1. INLEIDING EN THEORETISCH RAAMWERK 9
1.1AANLEIDING 9
1.2DOELSTELLING 11
1.3HET VOORONDERZOEK 11
1.4HET CONCEPTUEEL MODEL 13
1.5DE CENTRALE VRAAG EN DE DEELVRAGEN 14
1.6AFBAKENING 15
1.7INDELING VAN DE HOOFDSTUKKEN 16
2. OPERATIONALISERING THEORETISCH RAAMWERK 17
2.1INLEIDING 17
2.2DE ONDERZOEKSSTAPPEN 17
2.3DE ONDERZOEKSEENHEDEN 19
2.4OPERATIONALISERING VAN DE ORGANISATIE 19
2.5OPERATIONALISERING VAN DE INTEGRITEITREGELGEVING 20
2.6OPERATIONALISERING VAN MOTIVATIE EN ONDERNEMERSCHAP 23
2.7SAMENVATTING 27
3. HET EFFECT VAN DE ORGANISATIE (DEELONDERZOEK 1) 28
3.1INLEIDING 28
3.2DE COÖPERATIE 28
3.3STRATEGIE 28
3.4KERNCOMPETENTIE 29
3.5ONDERZOEK NAAR DE EENHEDEN 29
3.6ONDERZOEK NAAR HET COÖRDINATIEMECHANISME 31
3.6.1GROEPERING VAN EENHEDEN 31
3.6.2ONTWERPPARAMETERS 31
3.6.3SITUATIONELE FACTOREN 34
3.7SELECTIE VAN ONDERZOEKSEENHEDEN 34
3.8ONDERNEMERSCHAP BINNEN DE RABOBANK EMMEN 35
3.9CONCLUSIE 37
4. HET EFFECT VAN INTEGRITEITREGELGEVING (DEELONDERZOEK 2) 39
4.1INLEIDING 39
4.2BESCHRIJVING EFFECT INTEGRITEITREGELGEVING 39
4.2.1CUSTOMER DUE DILIGENCE 39
4.2.2WET IDENTIFICATIE BIJ DIENSTVERLENING (WID) 40
4.2.3WET MELDING ONGEBRUIKELIJKE TRANSACTIES (MOT) 41
4.2.4REGELING TOEZICHT SANCTIEWET 1977/SANCTIEWET 1977 42
5. MOTIVATIE EN ONDERNEMERSCHAP (DEELONDERZOEK 3) 45
5.1INLEIDING 45
5.2ONDERZOEKSRESULTATEN MOTIVATIE 45
5.2.1DE ONTWIKKELING VAN (DE)MOTIVATOREN ONDERSTEUNENDE DIENSTEN 46 5.2.2DE ONTWIKKELING VAN (DE)MOTIVATOREN TECHNOSTRUCTUUR 47 5.2.3DE ONTWIKKELING VAN (DE)MOTIVATOREN UITVOERENDE KERN 48 5.2.4DE EFFECTEN VAN REGELGEVING OP (DE)MOTIVATOREN 49
5.3CONCLUSIE 51
6. CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN 52
6.1INLEIDING 52
6.2RECAPITULATIE 52
6.3CONCLUSIE 54
6.3.1HET EFFECT VAN DE ORGANISATIE (DEELONDERZOEK 1) 54 6.3.2HET EFFECT VAN DE INTEGRITEITREGELGEVING (DEELONDERZOEK 2) 55 6.3.3HET EFFECT VAN INTEGRITEITREGELGEVING OP MOTIVATIE 56
6.3.4EINDCONCLUSIE 56
6.4AANBEVELINGEN 57
Samenvatting
AanleidingDe laatste jaren is de regeldruk fors toegenomen, met name in de bancaire sector. Eén en ander leidt tot het moeten beheersen van al die afzonderlijke regels. In november 2005 heeft de CFO van de Rabobank, de heer B. Bruggink een eerste brief omtrent ‘In Control’ aan de lokale banken uitgedaan. Om te voldoen aan de nieuwe richtlijnen zijn alle lokale Rabobanken vanaf januari 2006 gestart met het implementatietraject “Ondernemen met leiderschap”1. De tweede fase van dit traject (2007) richt zich op beheersing, ondernemerschap (motivatie) en cultuur.
Recentelijk onderzoek van Cools (2005) heeft aangetoond dat de sterk toegenomen focus op control en risicobeheersing ten gevolge van de hausse aan wet- en regelgeving de kans op ongelukken en onaangename verrassingen wel beperkt, maar dat het de motivatie van medewerkers en leidinggevende aantast en daarmee een negatief effect kent op het ondernemerschap.
De vraag is of de Rabobank Emmen in navolging van het implementatietraject straks ook daadwerkelijk In Control is, of dat er ook (negatieve) effecten zijn op het gebied van motivatie en ondernemerschap?
Doelstelling
Het doel van het onderzoek is om effecten van de externe regelgeving met betrekking tot de integriteitregelgeving op het ondernemerschap binnen de Rabobank Emmen aan te tonen. De uitkomsten van het onderzoek zullen de directie van de Rabobank Emmen inzicht verschaffen in eventuele onopgemerkte neveneffecten van de (interne vertaling van)
integriteitregelgeving.
De doelstelling van het onderzoek luidt als volgt:
Identificatie van de gevolgen van de invoering van externe integriteitregelgeving op het ondernemerschap van de medewerker bij de Rabobank Emmen.
Vraagstelling
Ten aanzien van het onderzoek is vanuit de doelstelling de volgende centrale vraag gesteld:
Welke gevolgen heeft de externe regelgeving met betrekking tot de Integriteitregelgeving op het ondernemerschap van de medewerker bij de Rabobank Emmen?
Voordat een antwoord op de centrale vraag kan worden gegeven, is de centrale vraag opgesplitst in de volgende deelvragen:
I. Hoe is de Rabobank Emmen te kenmerken in termen van structuur en ondernemerschap?
II. Welke integriteitregelgeving is van toepassing binnen de Rabobank Emmen? III. Hoe hebben variabelen voor motivatie zich in de periode 2000 – 2006
ontwikkeld?
IV. Wat levert de analyse op van de uitkomsten van de voorgaande vragen? V. Welke conclusies kunnen hieruit worden afgeleid?
Methodiek
Ter beantwoording van de deelvragen is gebruik gemaakt van literatuur, primaire- en secundaire data. Als onderzoeksmethode is de gefundeerde theoriebenadering van Verschuren en Doorewaard (2003) gebruikt.
Bij de probleemindicatie is naar voren gekomen dat er wellicht meerdere variabelen zijn die van invloed op het ondernemerschap zijn. Hiervan uitgaande is een vooronderzoek naar ‘ondernemerschap’ verricht. Er is gezocht naar welke inzichten in de recente literatuur bestaan over de kenmerken en factoren van ondernemerschap. Op basis hiervan is een bepaalde invalshoek voor het onderzoek gekozen.
Op basis van het vooronderzoek is het onderzoek vervolgens in drie onderdelen opgesplitst.
In het 1e deelonderzoek is het effect welke vanuit de organisatiestructuur uitgaat middels literatuurstudie expliciet gemaakt. De definitie die de Rabobank Emmen betreffende ‘ondernemerschap’ hanteert is op basis van bureauonderzoek achterhaald (interne gegevens).
Door middel van het 2e deelonderzoek, wederom middels een bureauonderzoek, is de wet- en regelgeving betreffende de integriteitregelgeving in beeld gebracht.
Uit de literatuurstudie geselecteerde kenmerken voor beheersing in combinatie met een survey van de zichtbare consequenties binnen de Rabobank Emmen zijn de effecten van de integriteitregelgeving onderzocht.
Het 3e deelonderzoek is gedaan om de kenmerken betreffende ondernemerschap middels literatuurstudie te achterhalen. Op basis van de geselecteerde kenmerken zijn gegevens geordend waarmee vervolgens de secundaire data omtrent motivatie over de jaren 2000, 2003 en 2006 kon worden geanalyseerd.
Tot slot zijn de conclusies op basis van de uitkomsten van de 3 deelonderzoeken opgesteld, welke uiteindelijk in aanbevelingen hebben geresulteerd.
Deelonderzoek 1
Bureaucratie is per definitie de juiste organisatiestructuur voor een markt welke te maken heeft met veel externe wet- en regelgeving. Bureaucratie ondersteunt de kernwaarden; betrouwbaarheid en deskundigheid binnen de organisatie. Middels het organisatiebeleid worden verantwoordelijkheden bepaald en wordt gefocust op de te leveren prestaties en realisatie van doelen. Bureaucratie is dus niet per definitie slecht en is daarbij een prima structuur voor het ontplooien van ondernemerschap. Met andere woorden: orde is prima voor motivatie, maar overregulatie doet alle positieve effecten als sneeuw voor de zon verdwijnen.
Deelonderzoek 2
Integriteitregelgeving leidt tot een toename van het organisatiebeleid, waarbij tevens
verantwoordelijkheden worden verspreid en er een inperking optreedt van de mate waarin de medewerker zelf zijn werk kan organiseren. Positief is dat de invoering van
integriteitregelgeving in veel gevallen leidt tot ontwikkeling en ontplooiing van medewerkers middels training.
Deelonderzoek 3
Concluderend kan worden gezegd dat de motivatie binnen de Rabobank Emmen gemeten over de periode 2000, 2003 en 2006 zich heeft ontwikkeld in de variabelen:
Eindconclusie
Ondernemerschap binnen de Rabobank Emmen is gebaseerd op de pijler ‘klantwaarde’. Klantwaarde wordt gemeten aan de hand van de mate van ‘klantfocus’, daarbij ondersteunt door de variabelen ‘samenwerken’ en ‘deskundigheid’. Ondernemerschap binnen de Rabobank Emmen is een vorm van intern ondernemerschap (De Leeuw, 2003, p23). De medewerkers, leidinggevende en directie zijn geen eigenaar, maar vertonen wel dezelfde kenmerken. Binnen de Rabobank Emmen is de vrijheid of de ruimte om te ondernemen door de organisatie afgebakend tot een toegekend marktgebied. In dit geval beperkt de ruimte om te ondernemen zich globaal tot de grenzen van de gemeente Emmen.
Ook de onafhankelijkheid om je eigen werk te kunnen organiseren is door de organisatiestructuur ingekaderd. Alleen binnen vooraf opgestelde functieprofielen,
autorisatieprofielen en bevoegdheden kent de medewerker nog wat manoeuvreerruimte, al is deze ook zeer beperkt. Integriteitregelgeving versterkt centralisatie binnen de organisatie.
Verantwoordelijkheid en zelfstandigheid worden ingeperkt en er worden diverse controles toegepast om de uitvoering van medewerkers te bewaken.
Uiteindelijk blijkt uit het onderzoek dat de set van beheersingsmaatregelen (controltypen) wel degelijk een impact kent op het ondernemerschap van de lokale bank. Hierbij kan indirect worden aangetoond dat de klantfocus van de medewerkers van de Rabobank afneemt en daarmee de Rabobank Emmen een negatief effect zal kennen op de meeteenheid
‘klantwaarde’. En gezien de te verwachten regelgeving in toekomst, zal onder het huidige beleid het ondernemerschap binnen de Rabobank Emmen steeds verder terugnemen.
Tabel 0-1 “Eindconclusie – de effecten van regelgeving en structuur op ondernemerschap”
Kenmerken ondernemerschap Effect regelgeving Effect structuur
Vrijheid/ ruimte Inperking van de vrije
marktwerking
Inperking van het geografische gebied
Variabele beloning geen Ruimte voor beloning op basis
van marktsucces Organiseren van eigenwerk Inperking door voorschriften Inperking door functie Nemen van alle definitieve
besluiten
Inperking door beleid Inperking door beleid
Zelfstandigheid Inperking door
bevoegdhedenregeling
Inperking door voorgeschreven richtlijnen (beleid, werkinstructie)
Verantwoordelijkheid Inperking door beleid Inperking door functie
Vernieuwend Inperking door beleid Inperking door centralisatie
Klantfocus Geen direct verband Inperking door beheeractiviteiten
Samenwerken Geen direct verband Inperking door centralisatie
Deskundigheid Ruimte voor training Ruimte voor ontwikkeling en
ontplooiing
Op basis van de - in de tabel genoemde - kenmerken van ondernemerschap, welke zijn afgezet tegen de effecten vanuit integriteitregelgeving en organisatiestructuur, concludeer ik dat de doelstelling van het onderzoek, het identificeren van de gevolgen van de invoering van externe integriteitregelgeving op het ondernemerschap van de medewerker bij de Rabobank Emmen, is gerealiseerd.
1. Inleiding en theoretisch raamwerk
Deze afstudeerscriptie is het resultaat van het onderzoek dat ik in het kader van mijn afstuderen heb uitgevoerd binnen de Rabobank Emmen. De laatste jaren is de bank
overspoeld met talrijke nieuwe en gewijzigde wet- en regelgeving. Het onderzoek is gericht op het effect van externe regelgeving met betrekking tot de zogenaamde ‘Integriteitregelgeving’ op het ondernemerschap van de medewerkers van de Rabobank Emmen.
Het vraagstuk zal uiteen worden gezet in een samenhangend geheel van activiteiten, welke uitmondt in zinnige en verantwoorde inzichten (Verschuren en Doorewaard; 2003).
Allereerst zal het vraagstuk nader worden omschreven zodat hieruit de probleemstelling kan worden gedestilleerd. Aansluitend wordt het conceptueel model beschreven die de concepten uit de verschillende deelvragen met elkaar verbindt. Op basis het conceptueel model kan het theoretisch kader worden weergegeven dat invulling geeft aan de verschillende objecten in het conceptueel model. Dit hoofdstuk sluit af met een hoofdstukindeling, waarin de verdere uitwerking van het onderzoek staat beschreven.
1.1 Aanleiding
“Medicijnen zijn er om kwalen te genezen. Geregeld zijn ze erger dan de kwaal en maken ze patiënten juist zieker of leiden bijwerkingen tot de dood. Effectieve medicijnen zonder
bijwerkingen bestaan niet, zoveel is duidelijk. Vandaar dat telkens weer een afweging moet worden gemaakt tussen de voor- en nadelen. Telkens onder andere omstandigheden, zodat het moeilijk is te voorspellen, vallen ze door de mand. Ze vertonen gaande de jaren bepaalde bijwerkingen die niemand had kunnen bevroeden en dus ook niet in de bijsluiter stonden genoteerd. En de huisarts schrijft maar voor.” (Het Algemeen Dagblad, maart 2005).
De hier aangehaalde metafoor geeft een korte beschrijving omtrent de schijnbare
tegenstellingen die zich in de geneeskunde op het gebied van medicatie voordoet. Maar is een dergelijke tegenstelling ook niet in de bancaire sector te herkennen?
De bancaire sector speelt sinds lange tijd een cruciale rol in de Nederlandse samenleving. Hierbij past een verantwoorde manier van ondernemen, want bankieren is gebouwd op vertrouwen. Bovendien controleren toezichthouders de banken op naleving van allerlei Nederlandse en Europese richtlijnen en regels. Een concurrerend Nederlands bankwezen vraagt echter om beheersing van de kosten die voortvloeien uit toezicht en wet- en
regelgeving. Uiteindelijk wordt de klant met de administratieve handelingen en kosten geconfronteerd. Dit drukt op het ondernemerschap binnen het bankbedrijf2.
Het kabinet Balkenende II en III streeft vermindering van de regeldruk voor bedrijven na en heeft daarmee een reductie in de administratieve lasten voor burgers als belangrijkste doelstelling aangemerkt. Echter van deze reductie is binnen de financiële sector niets te merken, sterker nog de laatste jaren is er alleen maar nieuwe regelgeving bijgekomen. Zo heeft terreurbestrijding wereldwijd een hoge prioriteit gekregen. Het herkennen en beheersen van risico’s moet enerzijds voorkomen dat financiële instellingen betrokken raken bij het witwassen van geld voor het financieren van terrorisme. Anderzijds is integriteit van belang voor het goed functioneren van de effectenmarkten en de bescherming van beleggers.
Ken-uw-klant (oftewel Customer Due Dilligence), de Wet Identificatie bij Dienstverlening (WID), de wet Melding Ongebruikelijke Transacties (wet MOT) en de Sanctiewet 1977
(terrorismefinanciering) zijn de belangrijkste wetten op het gebied van integriteit.
In het artikel “Banken zijn bang3” wordt nog eens de zorg omtrent de hoeveelheid aan nieuwe regels onderstreept. Niet alleen regels om witwassen van geld of financiering van terrorisme tegen te gaan, ook zijn er nog de nieuwe boekhoudregels (IFRS) en de solvabiliteitsrichtlijnen (Bazel II). Specifiek voor de Nederlandse markt komen daar de zorgplicht ten opzichte van de consumenten van de financiële producten bij en de regels ter voorkoming van marktmisbruik. En na alle schandalen van de afgelopen jaren hebben de overheden wereldwijd het toezicht op naleving van die regels aanzienlijk opgeschroefd4. De bezorgdheid omtrent de hoeveelheid nieuwe regels vindt zijn weerklank in uitspraken als; “Regelzucht beperkt levenslucht”5 en “Ons land lijkt zich meer en meer tot een ware toezichteconomie te ontwikkelen”6.
Ook de Rabobank Groep heeft als financiële dienstverlener de eerder besproken regels over zich heen gestort gekregen. In november 2005 heeft de CFO van de Rabobank, de heer B. Bruggink een eerste brief omtrent “In
Control” aan de lokale Rabobanken uitgedaan. Om te voldoen aan al die nieuwe richtlijnen vanuit de (nieuwe) regelgeving heeft de Rabobank een implementatietraject “Ondernemen met leiderschap” opgezet (zie Figuur 1). Vanaf januari 2006 zijn alle lokale Rabobanken met de eerste fase van het “In Control” groeiproces gestart. Allereerst zijn de onderdelen Regeling Organisatie en Beheer (ROB) en de Sarbanes Oxley-wetgeving (SOx404) geïmplementeerd. De doelstelling daarbij is dat alle lokale banken voldoen aan de eisen van de ROB en SOx404. Naar letter en naar de geest. Welke uitmondt in een officiële
verklaring (februari 2007) van de directievoorzitter en de directeur Bedrijfsmanagement van de lokale Rabobanken. Daarmee is fase 1 van het implementatietraject afgerond.
De basis voor de tweede fase is in 2006 gelegd en in 2007 zal deze verder worden uitgebreid en verankerd. De Rabobank Emmen groeit door naar de situatie dat “In Control” is verankerd in het dagelijks denken en doen. “In Control” breidt zich uit met zaken als visievorming, communicatie, persoonlijk leiderschap, processen en personeelsmanagement. De tweede fase van dit traject, zoals weergegeven in Figuur 1, richt zich op beheersing,
ondernemerschap en cultuur. Daarmee wordt getracht om ‘In Control” ook in de volle breedte uit te oefenen, dus ook in de markt en klant.
De vraag hierbij is of de Rabobank Emmen in navolging van dit implementatietraject straks ook daadwerkelijk “In Control’ is? Of zijn er ook bijwerkingen die tot op heden nog niet onderkend zijn.
Recentelijk onderzoek van Cools (2005) geeft hier reeds een signaal over af. Cools heeft
3 FEM Business, september 2006
4 Idem.
5 Financieele Dagblad, 2005, C. Maas, ING 6 www.NVB.nl
Figuur 1-1 Implementatietraject “Ondernemen met leiderschap”.
namelijk aangetoond dat de sterk toegenomen focus op control en risicobeheersing ten gevolge van de hausse aan wet- en regelgeving de kans op ongelukken en onaangename verrassingen wel beperkt, maar dat het de motivatie van medewerkers en leidinggevende aantast en daarmee een negatief effect kent op het ondernemerschap.
Het is daarom interessant om te onderzoeken of de invoering van de externe regelgeving met betrekking tot de zogenaamde ‘integriteitregelgeving’ en de daarop anticiperende
maatregelen van de Rabobank Groep binnen de Rabobank Emmen negatieve effecten op de medewerkers kent op het gebied van ondernemerschap?
1.2 Doelstelling
Het doel van het onderzoek is om effecten van externe regelgeving met betrekking tot de integriteitregelgeving op het ondernemerschap binnen de Rabobank Emmen aan te tonen. De uitkomsten van het onderzoek zullen de directie van de Rabobank Emmen inzicht verschaffen in eventuele onopgemerkte neveneffecten van de (interne vertaling van)
integriteitregelgeving.
De doelstelling van het onderzoek luidt als volgt:
Identificatie van de gevolgen van de invoering van externe integriteitregelgeving op het ondernemerschap van de medewerker bij de Rabobank Emmen.
1.3 Het vooronderzoek
Omdat een theoretisch model waarin relaties tussen integriteitregelgeving en
ondernemerschap niet voorhanden is, is eerst een literatuurstudie naar de afzonderlijke elementen (regelgeving, control en ondernemerschap) uitgevoerd. Op basis van dit vooronderzoek is getracht inzicht te verkrijgen in de variabelen welke ‘ondernemerschap’ beïnvloeden. Tevens is de werking welke van regelgeving uitgaat conceptueel neergezet, waarbij uiteindelijk is getracht de vermoedelijke relatie aan te tonen tussen enerzijds
‘ondernemerschap’ en anderzijds ‘regelgeving’. Op basis van deze ogenschijnlijke relatie is een denkmodel totstandgekomen welke in Figuur 1-2 is weergegeven.
De kern van het denkmodel veronderstelt op basis van de theorie van Covey (2005) dat de ‘menselijke vrijheid’ tussen stimulus en respons gerangschikt kan worden in factoren.
Factoren die het menselijk handelen verklaren en al dan niet beïnvloedbaar zijn. Zo bevat de binnenste cirkel de niet of nauwelijks te beïnvloeden variabele identiteit van de medewerker (D), de vaardigheden (C), de kennis (B) en tot slot de meest te beïnvloeden factor motivatie van de medewerker (A). De combinatie van al deze variabelen leiden tot de mate waarin het ondernemerschap wordt ontplooid. Dit is weergegeven met de rood gearceerde rand.
Regelgeving is in het denkmodel weergegeven als die factor die er in algemene zin voor moet zorgen dat het vertrouwen in de economie niet wordt geschaad. Vertrouwen in deze wordt verwoord als een ‘stabiel financieel stelsel’ en is essentieel voor het functioneren van de economie en welvaart (DNB).
Uit de literatuurstudie van Merchant en Van der Stede (2003) volgt dat regelgeving één van de aspecten is, welke leidt tot het willen beheersen van het proces. Regelgeving leidt dus tot beheersing. Merchant en Van der Stede onderkennen vier typen van beheersing
(controltypen) die allemaal hun eigen specifieke kenmerken kennen op basis waarvan de actor wordt onderworpen (A. action Control, B. personnel Control, C. cultural Control en D. result control).
Verder kent iedere organisatie zijn eigen configuratie (Mintzberg; 2003). De wijze waarop de organisatie haar structuur heeft gevormd, kan mede bepalend zijn, in welke mate de vier controltypen van Merchant en Van der Stede (2003) worden toegepast. Met andere woorden de organisatiestructuur wordt verondersteld bepalend te zijn voor de mate van
gedragscontrole in een organisatie. De organisatiestructuur van de Rabobank Emmen en de mate van toepassing van de diverse controltypen door de Rabobank Emmen bepalen in dit denkmodel de mate van gedragscontrole (aangegeven met de zwarte gearceerde cirkel). De mate van gedragscontrole (zwart gearceerde cirkel) en de mate ondernemerschap (rood gearceerde cirkel) ten opzichte van elkaar bewegen is geen statisch geheel, maar komen voortdurend onder invloed van de hierboven omschreven variabelen tot een nieuw evenwicht. Dit nieuwe evenwicht is de mate waarin ‘ondernemingsruimte’ wordt geboden.
Om het effect van integriteitregelgeving op het ondernemerschap te kunnen meten, zijn de kenmerken van ondernemerschap volgens De Leeuw (2002) en Timmons en Spinelli (2003) tijdens het vooronderzoek gedefinieerd.
Wet Melding Ongebruikelijke Transacties (MOT) Customer Due Diligence (CDD) Wet Identificatie Dienstverlening (WID) Regeling toezicht sanctiewet 1977 Effect controltype B E ff ec t C ont rol ty p e A E ffec t c ont rol ty p e C Effect controltype D Ondernemingsruimte A B C Mate van gedragscontrole Mate van ondernemerschap D
Figuur 1-2 Denkmodel “De werking van integriteitregelgeving op ondernemerschap” (bron: eigen inzicht).
1.4 Het conceptueel model
Uit het in de vorige paragraaf beschreven denkmodel kan het conceptueel model worden afgeleid.
Het conceptueel model geeft in de kern aan hoe het onderzoek zal worden gestructureerd en geeft weer hoe de verschillende begrippen uit de deelvragen verbonden zijn. Het conceptueel model is weergegeven in Figuur 1-3.
Er zijn vier objecten in dit model te onderscheiden, te weten; integriteitregelgeving,
organisatiestructuur, motivatie medewerker en ondernemerschap. Het centrale aspect van dit model is ondernemerschap. Ondernemerschap wordt in dit model beïnvloed door enerzijds de gestelde kaders regelgeving en structuur, anderzijds vanuit de motivatie van de medewerker (zie ook het denkmodel Figuur 1-2).
Vanuit motivatie
De medewerker zal geen ondernemerschap ontplooien als er geen motivatie is. In de vorige paragraaf is reeds aangehaald dat integriteitregelgeving de ‘vrijheid van handelen’ beperkt en daarmee wellicht de motivatie van de medewerker. Ook de organisatiestructuur is bepalend voor de motivatie van de medewerker. De mate waarin de medewerker de beschikking krijgt over het organiseren van het eigen werk is vastgelegd in de organisatiestructuur.
In dit conceptueel model bepaalt de mate waarin de motivatie van de medewerker wordt beïnvloed, ‘ondernemerschap’.
Vanuit gestelde kaders
Integriteitregelgeving beperkt in algemene zin de vrijheid van handelen. De
organisatiestructuur kan binnen dit kader de ondernemingsruimte verder beperken. Eén en ander vindt zijn oorsprong in de mate van het willen beheersen van het proces (zie ook vorige paragraaf).
In dit conceptueel model bepaalt de integriteitregelgeving en de organisatiestructuur het kader waarbinnen ‘ondernemerschap’ kan worden uitgevoerd.
Definitie van de objecten
Onderstaand zijn de objecten zoals deze in het conceptueel model zijn weergegeven gedefinieerd.
Deze definities zijn leidend in het onderzoek.
Integriteit regelgeving
Ondernemerschap
Organisatie
Motivatie
Integriteitregelgeving
De externe regelgeving met betrekking tot de zogenaamde ‘integriteitregelgeving’ zoals die bij rechtswege van toepassing zijn op de financiële dienstverlener Rabobank Emmen. Specifiek is daarbij gekozen voor de wet CDD, MOT, WID en de Sanctiewet 1977.
Organisatiestructuur
De organisatiestructuur van de Rabobank Emmen.
Motivatie
In het vooronderzoek is gekeken naar de wijze waarop de literatuur (Herzberg; 1959)
‘motivatie’ omschrijft. Dit heeft geleid tot het hanteren van de volgende definitie van ‘motivatie’ voor het onderzoek: “Het geheel van factoren die verantwoordelijk zijn voor het arbeidsgedrag van medewerkers binnen de Rabobank Emmen.”
Ondernemerschap
In het vooronderzoek is enerzijds gekeken naar de wijze waarop de literatuur volgens De Leeuw (2002) en Timmons en Spinelli (2003) ‘ondernemerschap’ omschrijven en anderzijds naar de definitie die de Rabobank Emmen aan ‘ondernemerschap’ geeft.
Dit heeft geleid tot de volgende definitie van ‘ondernemerschap’ voor het onderzoek: “Ondernemerschap is een proces waarbij medewerkers van de Rabobank Emmen kansen zien in de markt, deze kansen nastreven door het toepassen van creativiteit, gedrevenheid en de mate waarin ze eigenhandig risico’s nemen”.
1.5 De centrale vraag en de deelvragen
Welke factoren een rol spelen bij het onderzoek is veelal in het vooronderzoek naar voren gekomen. De kennis die nodig is of een bijdrage kan leveren aan beantwoording van de doelstelling, vindt plaats door formulering van een aantal onderzoeksvragen (Verschuren en Doorewaard; 2000).
Om inzicht te verkrijgen in de gevolgen van de externe regelgeving met betrekking tot de integriteitregelgeving op het ondernemerschap van de medewerkers bij de Rabobank Emmen is de volgende centrale vraag geformuleerd:
Welke gevolgen heeft de externe regelgeving met betrekking tot de “Integriteitregelgeving” op het ondernemerschap van de medewerker bij de Rabobank Emmen?
Deelvragen
Uit het vooronderzoek blijkt dat de mate waarin een organisatie is gestructureerd, mede bepalend kan zijn voor de ‘mate van gedragscontrole’ (Figuur 1-2 – zwarte cirkel). Tevens kent iedere organisatie zijn eigen definitie met betrekking tot ondernemerschap.
Om het effect van de integriteitregelgeving op het ondernemerschap te kunnen meten, wordt eerst de Rabobank Emmen in beeld gebracht op basis van haar organisatiestructuur en de wijze waarop zij ondernemerschap definieert. Daartoe is de volgende deelvraag opgesteld:
I. Hoe is de Rabobank Emmen te kenmerken in termen van structuur en ondernemerschap?
Uit het vooronderzoek blijkt dat ‘integriteitregelgeving’ zelf een beperking van de
marktruimte’ verder wordt ingeperkt, is van invloed op het ondernemerschap van de lokale Rabobank.
Om de effecten die vanuit de integriteitregelgeving uitgaan te verkrijgen, is de volgende deelvraag gesteld:
II. Welke integriteitregelgeving is van toepassing binnen de Rabobank Emmen?
Verder blijkt uit het vooronderzoek dat de mate van ondernemerschap ook voor een groot deel wordt gevoed vanuit de medewerker zelf. Daarbij is geconstateerd dat de meest eenvoudig te beïnvloeden variabele van ondernemerschap de factor ‘motivatie’ is (zie weergave Figuur 1-2 – binnencirkel A). Het effect van integriteitregelgeving op de toepassing van gedragscontroles zal een effect hebben op bepaalde variabelen van motivatie. Het effect op ondernemerschap zal dan ook worden gemeten in de mate waarin de variabelen van motivatie zich hebben ontwikkeld over de jaren 2000 – 2006.
Om bovenstaande vraag te beantwoorden is de volgende deelvraag opgesteld:
III. Hoe hebben variabelen voor motivatie zich in de periode 2000 – 2006 ontwikkeld?
Tot slot worden de antwoorden van de hierboven genoemde deelvragen geanalyseerd en waar mogelijk met elkaar in verband gebracht. Daartoe is de volgende deelvraag
opgesteld:
IV. Wat levert de analyse op van de uitkomsten van de voorgaande deelvragen (I, II en III)?
Uiteindelijk moet dit leiden tot het formuleren van de conclusie. Daartoe is de laatste deelvraag opgesteld:
V. Welke conclusies kunnen hieruit worden afgeleid?
1.6 Afbakening
Integriteitregelgeving
Om te komen tot beantwoording van de centrale vraag, dient allereerst een beeld te worden gevormd van de externe regelgeving die van toepassing is op de Rabobank Emmen. Ten aanzien van de externe regelgeving zijn er twee aspecten die onderzoek naar deze opdracht bemoeilijken. Het eerste aspect heeft te maken met de grote aantallen van externe
regelgeving (105) die van toepassing zijn op de financiële dienstverlener Rabobank Emmen (zie bijlage IV – Toezicht wetgevingFout! Verwijzingsbron niet gevonden.Fout!
Verwijzingsbron niet gevonden.Fout! Verwijzingsbron niet gevonden.). Een tweede aspect is de impact die externe regelgeving kent op diverse
organisatie-eenheden binnen de bank, waarbij externe regelgeving niet primair betrekking heeft op alle eenheden binnen de Rabobank Emmen. Een vergelijk tussen de diverse eenheden welke in het onderzoek worden betrokken is hierdoor niet mogelijk.
Er is gekozen om alleen de externe regelgeving met betrekking tot de zogenaamde
‘integriteitregelgeving” in dit onderzoek mee te nemen. Voor deze afbakening is gekozen om twee redenen:
De integriteitregelgeving is overzichtelijk in aantallen (6).
Gezien de doorlooptijd van dit onderzoek zijn de Wet Financieel Toezicht (WFT) en het BAZEL II akkoord welke wel tot de integriteitregelgeving behoren niet meegenomen in dit onderzoek.
Factoren voor ondernemerschap
Identiteit, vaardigheid, kennis en motivatie van de onderzoekseenheden (medewerkers) kennen een duidelijke invloed op ondernemerschap (Covey; 2005). Echter gezien de duur van het onderzoek zal alleen de variabele ‘motivatie’ onderdeel uitmaken van dit onderzoek. Hiertoe is gekozen omdat in de literatuur (Covey; 2005) de variabele ‘motivatie’ als meest eenvoudig te beïnvloeden variabele wordt gezien. Identiteit, vaardigheid en kennis van een medewerker wordt ten aanzien van ondernemerschap als ‘neutraal’ beschouwd.
Onderzoekseenheden
In het onderzoek wordt onder “medewerker” alle medewerkers verstaan welke geen leidinggevende positie binnen de Rabobank Emmen vervullen. Verondersteld wordt dat leidinggevenden zowel ‘bewaker’ als ‘opsteller’ zijn van (beleids)-richtlijnen en daarmee integriteitregelgeving anders ‘beleven’ als niet leidinggevenden. Vandaar dat deze categorie buiten het onderzoek wordt gehouden.
1.7 Indeling van de hoofdstukken
2. Operationalisering theoretisch raamwerk
2.1 Inleiding
In het vorige hoofdstuk zijn de objecten uit het conceptueel model gedefinieerd, zijn de onderzoeksvragen opgesteld en is het onderzoek tot de ‘kern’ afgebakend.
Hoofdstuk 2 begint met de onderzoeksstappen die een totaaloverzicht van het onderzoek zal geven. Vervolgens zal in dit hoofdstuk het theoretisch raamwerk worden geoperationaliseerd aan de hand van verschillende theorieën. De objecten uit het conceptueel model zullen meetbaar worden gemaakt. Door begrippen meetbaar te maken kunnen uitspraken worden gedaan over de resultaten.
Per paragraaf zal het conceptueel model worden opgeknipt aan de hand van de in paragraaf 1.5 gestelde deelvragen en per object zal de te achterhalen informatie grafisch worden weergegeven.
Het type onderzoek is sterk afhankelijk van het te bereiken doel en hetgeen reeds bekend is (Baarda 1993). In dit onderzoek is het doel informatie te verzamelen om uiteindelijk de vraag te kunnen beantwoorden of integriteitregelgeving effect heeft op de motivatie en daarmee op het ondernemerschap van de medewerkers van de lokale Rabobank.
Als onderzoeksmethode is gebruik gemaakt van een ‘gefundeerde theoriebenadering’ volgens de literatuur van Verschuren en Doorewaard (2003; p.177). Dit type onderzoek is te karakteriseren als een manier om, met een minimum aan voorkennis en door het voortdurend op elkaar betrekken van fenomenen, te komen tot theoretische inzichten. Specifiek zal het onderzoek zich beperken tot de secundaire empirische vergelijking en de primaire
theoretische vergelijking Verschuren en Doorewaard (2003; p.178).
Het onderzoek naar de gevolgen van de integriteitregelgeving op het ondernemerschap van de medewerker binnen de Rabobank Emmen is op basis van de Leeuw (1996) te typeren als een ‘praktijkonderzoek’.
2.2 De onderzoeksstappen
Het onderzoek zal ingaan op de wijze waarop externe regelgeving, welke is toegespitst op de integriteitregelgeving, effect heeft op het ondernemerschap bij de Rabobank Emmen.
Toelichting op Figuur 2-1 Totaaloverzicht onderzoek
a. Bestudering van de theorie van Mintzberg (2003) in samenhang met de wijze waarop de Rabobank Emmen is georganiseerd, zullen moeten leiden tot het bepalen van de kenmerken betreffende het configuratietype. Op basis van dit type configuratie zullen enerzijds de onderzoekseenheden worden
geselecteerd welke in het onderzoek zullen worden betrokken en anderzijds zal op basis van de gekozen organisatiestructuur de mate van gedragscontrole worden bepaald.
Bestudering van literatuur op het gebied van ‘ondernemerschap’ en de definitie van ‘ondernemerschap’ binnen Rabobank Emmen zullen leiden tot een
theoretisch kader op basis waarvan het onderzoek kan worden uitgevoerd.
Een onderzoek naar de voorkomende externe regelgeving welke te kenmerken valt als integriteitregelgeving binnen de Rabobank Emmen, zal leiden tot een beschrijving van de desbetreffende regelgeving. Daarbij zal bestudering van de theorie van Merchant en Van der Stede (2003) op het gebied van
gedragscontrole leiden tot een theoretisch kader voor de wijze waarop eerder genoemde integriteitregelgeving ingrijpt op control.
De integriteitregelgeving zal aan de hand van de geselecteerde kenmerken van controltypen van Merchant en Van der Stede (2003) worden beschreven.
b. De resultaten uit de verschillende deelonderzoeken zullen worden geanalyseerd.
c. Uit de analyse van de resultaten zullen conclusies worden gedaan ten behoeve van de directie van de Rabobank Emmen.
Conclusie Theoretisch kader “Ondernemerschap en Motivatie” Theorie Ondernemerschap Definitie Ondernemerschap Rabobank Emmen Analyse resultaten (a) (b) (c) Toezicht Regelgeving Theorie Management control Theoretisch kader “Beheersing” Theorie Mintzberg Rabobank Emmen Theoretisch kader “Organisatiestructuur en Onderzoekseenheden” Analyse resultaten
2.3 De onderzoekseenheden
Het conceptueel model veronderstelt een indirecte relatie vanuit integriteitregelgeving en vanuit de organisatie op het onderzoeksobject ‘motivatie’. Er wordt in het conceptueel model verondersteld dat de interne variabele ‘motivatie’ tezamen met de variabelen
“Integriteitregelgeving’ en “Organisatie” een effect hebben op de het onderzoeksobject ‘Ondernemerschap’. Om een uitspraak omtrent ‘Ondernemerschap’ te kunnen doen, zal eerst duidelijk moeten worden gemaakt welke medewerkers aan het onderzoek zullen worden onderworpen.
Omdat verondersteld wordt dat iedere afdeling binnen de Rabobank Emmen een eigen invulling geeft aan het gedefinieerde begrip ‘ondernemerschap’ (op basis van functie), zal de mate van motivatie per afdeling (groepering van functies) worden onderzocht. De selectie van onderzoekseenheden zal in deelonderzoek 1 worden uitgewerkt.
2.4 Operationalisering van de organisatie
In het onderzoek naar het effect van de organisatie op de motivatie en ondernemerschap zullen twee variabelen vanuit de organisatie Rabobank Emmen worden onderzocht, te weten; kenmerken van de organisatiestructuur en de definitie van ondernemerschap binnen de Rabobank Emmen.
Organisatiestructuur
Met behulp van de literatuur van Mintzberg (2003) zullen de vijf basiseenheden van de Rabobank Emmen worden beschreven. De vijf onderdelen in termen van Mintzberg (2003) zijn; De strategische top Het middenkader De ondersteunende diensten De technostructuur De uitvoerende kern Integriteit regelgeving Ondernemerschap Organisatie Motivatie
Figuur 2-2 Conceptueel model – selectie van onderzoekseenheden
Integriteit regelgeving
Ondernemerschap
Organisatie
Motivatie
Ook de organisatiestructuur van de Rabobank Emmen zal op basis van Mintzberg (2003) worden uitgewerkt in termen van:
Het coördinatiemechanisme De ontwerpparameters De situationele factoren
Ter beoordeling van de toegepaste wijze van gedragsformalisatie zal naast
Mintzberg (2003) ook de theorie van Merchant en Van der Stede (2003) worden gebruikt.
Dit deelonderzoek wordt gedaan omdat het vooronderzoek heeft uitgewezen dat de wijze waarop de organisatie is gestructureerd een zekere mate van invloed kent op de motivatie en daarmee op het ondernemerschap van de medewerkers.
Definitie ondernemerschap
Bij het onderzoek naar de definitie van ‘ondernemerschap’ binnen de Rabobank Emmen zal veelal gebruik worden gemaakt van interne gegevens (Intranet, documenten, etc.), zoals deze binnen de Rabobank Emmen voorhanden zijn.
2.5 Operationalisering van de integriteitregelgeving
In het onderzoek naar het effect van de integriteitregelgeving op de motivatie en het
ondernemerschap zullen twee variabelen worden onderzocht, te weten; de kenmerken van beheersingsmechanismen (controltypen) en een beschrijving van de integriteitregelgeving. Vervolgens zal de werking van de integriteitregelgeving op de diverse controltypen worden aangetoond. Tot slot zullen de toegepaste controltypen worden vertaald naar de
(de)motivatoren van Herzberg (1959).
Regelgeving
Regelgeving en nieuwe vormen van controle moeten er in algemene zin voor zorgen dat het vertrouwen in de economie niet wordt geschaad (DNB7). Vertrouwen in een stabiel financieel stelsel is essentieel voor het functioneren van de economie en daarmee voor de welvaart. Alleen in een stabiel financieel klimaat kunnen bedrijven en consumenten zich richten op economische activiteiten als geld verdienen en geld uitgeven. Tevens wordt om dezelfde reden toezicht gehouden op het gedrag van iedereen die actief is op de markt van sparen,
7 De Nederlansche Bank Integriteit regelgeving Ondernemerschap Organisatie structuur Motivatie
Figuur 2-5 Conceptueel model – deelonderzoek 2
Figuur 2-4 Perceptie van het effect vanuit de organisatie. Bron: (Eigen bewerking)
Organisatie
Organisatiestructuur
lenen, beleggen en verzekeren (AFM8).
De toezichtorganen DNB en AFM zien streng toe op naleving van de door haar uitgevaardigde voorschriften, zodat een financiële dienstverlener veel tijd en energie steekt in het beheersen van de naleving van de regels.
De vanuit DNB en AFM opstelde integriteitregelgeving ter bescherming van het vertrouwen in de economie, beperken de vrije marktwerking en daarmee het ondernemerschap binnen de organisatie.
Beheersing
Van Dale geeft veel betekenissen voor de woorden ‘beheersen’ en ‘beheersing’. Beheersen staat omschreven als: regeren, heersen over, in bedwang houden of hebben, de baas zijn over, geestelijk geheel in zijn macht hebben, er geheel in thuis zijn, bezetten of onder vuur houden, zodat de vijand de toegang daartoe wordt ontzegd. Bij beheersing gaat het om het onder controle krijgen en houden van een bepaald object. Beheersen vormt samen met besturen, de kern waar managen van regelgeving om draait en betekent letterlijk ‘meester zijn over’. Beheersen is een onderdeel van besturing (vrij naar Merchant en Van der Stede; 2003).
Management Control
Veel definities van management control komen er in essentie op neer dat organisaties over systemen beschikken om het gedrag van hun werknemers in goede banen te leiden, zodat de strategieën en plannen van de organisatie worden uitgevoerd. Management control kan hiermee gezien worden als een expliciete en specifieke functie binnen de algemene managementcyclus van organisaties. Beïnvloeden van het gedrag van medewerkers in de organisatie staat centraal. De uiteindelijke toets op een goed management control systeem ligt in de toegenomen kans dat de organisatie haar doelen behaalt (Merchant en Van der Stede; 2003). Het gaat bij de toepassing van management control om de regels en instrumenten die organisaties toepassen om bij te dragen aan de beheersing van de organisatie.
De noodzaak tot control komt voort uit het fenomeen dat organisatiedoelen pas betekenis krijgen, indien organisatieleden deze doelen begrijpen en onderschrijven. Control komt voor een belangrijk deel neer op communicatie en varieert over een continuüm van het afgeven van een directe aanwijzing (bevel) tot en met medewerkers in bijna volledige vrijheid keuzes laten maken. Over het genoemde continuüm heeft beheersing twee gezichten. Aan de ene kant is het directief en aan de andere kant handelt
het zich bij beheersing om de regulering en coördinatie van activiteiten. Control betekent in dit verband niet alleen het van bovenaf aansturen en meten van het gedrag en de prestaties van individuen, maar juist ook het scheppen van de voorwaarden waaronder individuen zelf tot regulering en coördinatie kunnen komen. Control omvat tevens de sociale processen waarmee individuele medewerkers eigen en andermans gedrag beheersen. Het mogelijk maken en stimuleren van teamspirit is derhalve ook een element van het controlraamwerk. Strenge
hiërarchische verhoudingen leiden niet per definitie tot beheersing, vrije verhoudingen evenmin.
Afhankelijk van de situatie van de organisatie
worden keuzes gemaakt welke elk hun impact kennen op het ondernemerschap van de medewerker.
8 Autoriteit Financiële Markten
C u lt u ra l c o n tr o l Personnel control Action control R e s u lt c o n tr o l Ondernemerschap
Figuur 2-6 “Perceptie van de
controltypen van Merchant en Van der Stede op ondernemerschap”.
Beschrijving van de integriteitregelgeving
Middels de databank van de Rabobank Groep (Raboweb) zal de voor de Rabobank Emmen geldende integriteitregelgeving in kaart worden gebracht.
De kenmerken van de controltypen
In dit onderzoek wordt gefocust op de wijze waarop de Rabobank Emmen regelgeving omzet in controltypen. Op basis van de theorie van Merchant en Van der Stede (2003) worden de vier typen9 van control beschreven. Deze controltypen staan ter beschikking van de
organisatie om de gewenste mate van control tot stand te brengen en het ondernemerschap te stimuleren. De vier controltypen kan de directie inzetten om medewerkers: (a)
richtinggevoel te geven; (b) te motiveren en (c) persoonlijke en/of technische beperkingen op te leggen.
Result control
Het eerste controltype is gericht op het beheersen van het resultaat. Hierin worden doelen, maatstaven en beloningen van medewerkers vastgelegd. Hieronder worden alle verrichtingen verstaan waarbij wordt beloond voor een bepaalde geleverde prestatie waaronder, geldelijke beloningen, toekomstzekerheid, autonomie en erkenning. Binnen de Rabobank Emmen worden
medewerkers beloond middels de afspraken, doelstellingen welke zijn opgenomen in hun individuele performance management (PM). Medewerkers worden zowel beloond op basis van individuele doelstellingen als collectieve doelstellingen10 (Merchant en Van der Stede; 2003).
Action control
De tweede vorm van beheersing is beheersing van de uit te voeren activiteiten. Dit is de meest directe vorm van management control, vanwege het feit dat de beheersing primair op de activiteiten van de medewerker is gericht. Merchant en Van der Stede (2003) onderscheiden in deze 4 soorten controltypen te weten; Behavioral contraints, Preaction reviews, Action accountability en Redundancy.
Behavioral constraints hebben betrekking op onderwerpen waarover de medewerker zelfstandig mag beslissen. Hierin wordt vastgelegd welke vrijheidsgraden de medewerker heeft om zelfstandig beslissingen te nemen omtrent de inzet en aanschaf van
bedrijfsmiddelen.
Preaction reviews hebben betrekking op de hiërarchische relatie, namelijk de mate waarin de medewerker beslissingen moet laten goedkeuren door hun baas.
Action accountability heeft betrekking op de verantwoordelijkheid van medewerkers. Alle acties die een medewerker doet, moeten voldoen aan het gestelde organisatiebeleid. Redundancy heeft betrekking op meerdere medewerkers die voor dezelfde taak worden ingezet. Op deze wijze verzekert de organisatie zich ervan dat de taak naar behoren zal worden uitgevoerd.
Binnen dit onderzoek wordt ‘redundancy’ gelijk gesteld aan het binnen de Rabobank Emmen veelvuldig voorkomende 4-ogen-principe.
9 Result control (1), action controls (2), personnel controls (3) en cultural controls (4) 10 Performance management, HR-portaal, Rabobweb
Beheersing van cultuur Beheersing van personeel Result control Beheersing van activiteit
Figuur 2-7 “Perceptie van het effect van integriteitregelgeving in het model Merchant en van der Stede.
(bron: Eigen bewerking)
Personnel control
De derde vorm van beheersing is het controltype welke is gericht op het personeel. Ze vormen de set van maatstaven die organisaties gebruiken om medewerkers te selecteren en te plaatsen. Het handelt zich hierbij om functieduidelijkheid, gevraagde kennis en scholing en de toetsing van het gedrag van de medewerker.
Merchant en Van der Stede (2003) onderscheiden 3 soorten te weten; Selection and placement, Training en Job design and provision of necessary resources.
Selection and placement heeft betrekking op screening van de medewerker.
Training heeft betrekking op het geven van informatie aan de medewerker zodat deze in staat is om beter zijn werk te doen.
Job design and provision of necessary resources handelt om de wijze waarin de medewerker onbeperkt en zonder belemmering bestaande middelen kan aanspreken voor zijn werk.
Cultural control
De vierde en laatste vorm van beheersing is het controltype betreffende het waarborgen van de cultuur van de organisatie. Deze controltypen richten zich op de set van waarden en normen die binnen de organisatie gelden. Door een hoge mate van identificatie met de organisatiewaarden, zullen medewerkers elkaar monitoren en gezamenlijk deze waarden bewaken. Merchant en Van der Stede (2003) onderscheiden 5 soorten te weten; codes of conduct, group-based rewards, intraorganizational transfers en physical and social
arrangements en tone at the top.
Codes of conduct zijn de gedragscodes van de organisatie.
Group-based rewards betreft de beloningsstructuur van de organisatie waarbij collectieve doelstellingen oftewel teamdoelstellingen separaat worden gewaardeerd.
Intraorganizational transfers heeft betrekking op het rouleren van personeel onder de diverse kantoren.
Physical and social arrangements heeft betrekking op de huisstijl, inrichting van kantoren en op de huisregels van de organisatie.
Tone at the top hierin wordt verondersteld dat de directie de cultuurdragers/ bewakers zijn binnen de organisatie. De wijze waarop de individuele directieleden consequent zijn in hun handelen (al dan niet van te voren afgestemd) is bepalend voor de cultuur binnen de organisatie.
2.6 Operationalisering van motivatie en ondernemerschap
Als laatste deelonderzoek (3) zullen de kenmerken betreffende motivatie en
ondernemerschap middels een literatuurstudie worden gedefinieerd. Middels deze definitie
Integriteit regelgeving Ondernemerschap Organisatie structuur Motivatie
zullen de secundaire gegevens11 worden geordend naar de desbetreffende geselecteerde kenmerken voor motivatie. Op basis van deze gegevens zal de ontwikkeling van de beleving van motivatie voor de 3 onderzoeksgroepen; Ondersteunende diensten, Technostructuur en Uitvoerende kern worden uitgewerkt.
Ondernemerschap
Ondernemerschap vormt de motor van elk bedrijf om de gehanteerde
doelstellingen te verwezenlijken. Er bestaat echter veel onduidelijkheid over wat ondernemerschap nu precies is. Moet je ondernemer (eigenaar) zijn om ondernemerschap te kunnen vertonen?
De definitie van Van Dale koppelt ‘ondernemer’ niet gelijk aan het feitelijke bezit van een bedrijf. Ook de Leeuw
(2002) onderkent het verschil tussen het fysiek bezitten van het bedrijf (eigenaar) en het zich als ‘ondernemer’ gedragen. De Leeuw (2002) noemt dit het intern ondernemerschap. De Leeuw (2002; p23) definieert ondernemerschap als risiconemend en vernieuwend.
Volgens de Leeuw (2002) zijn de kenmerken van intern ondernemerschap: Voldoende vrijheid/ruimte
Het nemen van risico Vernieuwend
Het inkomen is afhankelijk gesteld van de resultaten van de organisatie
Timmons en Spinelli (2003) zeggen over ondernemerschap het volgende: “Ondernemerschap is het vermogen iets te creëren en op te bouwen vanuit praktisch niets. Het is initiëren, doen, bereiken en opzetten van een onderneming eerder dan het overnemen of managen van een bestaande onderneming. Het is het gevoel voor het zien van kansen waar anderen chaos en problemen zien. Het is de kracht om een team samen te stellen dat de eigen kwaliteiten aanvult of compenseert. Het is de knowhow waar de juiste middelen en bronnen vandaan gehaald kunnen worden (vaak in het bezit van anderen) en er voor te zorgen dat het geld niet op raakt op het moment dat het hardste nodig is. Tenslotte, is het de bereidheid gecalculeerde risico’s te nemen -zowel persoonlijk als financieel- en er alles aan te doen om de kansen in eigen voordeel om te zetten.”
Er zijn volgens Timmons en Spinelli (2003) zes kenmerken van ondernemerschap: 1. Het riskeren van eigen geld
2. Het organiseren van eigen werk
3. Het inkomen varieert met het marktsucces 4. Het nemen van alle definitieve besluiten 5. Het vinden van klanten om te overleven 6. Het tezelfdertijd hanteren van activiteiten.
Uit de voorgaande theoretische beschrijvingen betreffende ‘Ondernemerschap’ heb ik de meest overeenkomende kenmerken van ondernemerschap geselecteerd. Voor dit onderzoek maak ik dan ook gebruik van de volgende kenmerken ten aanzien van ‘Ondernemerschap’ (Tabel 2-1).
11 Medewerkerstevredenheidsonderzoeken 2000, 2003 en 2006 Rabobank Emmen
Figuur 2-9 Perceptie van ondernemerschap. Bron: (Eigen bewerking)
Ondernemerschap
Factoren
Tabel 2-1 “Gedefinieerde kenmerken van ondernemerschap voor het onderzoek”
Kenmerken ondernemerschap
Vrijheid/ ruimte Zelfstandigheid
Variabele beloning (inkomen varieert met succes)
Verantwoordelijkheid
Organiseren van eigen werk Vernieuwend
Nemen van alle definitieve besluiten
Motivatie
Ondernemerschap is een verzameling van een aantal elementen. Zo is ‘ondernemerschap’ te omschrijven in een aantal kenmerken, maar wordt het uitoefenen van ‘ondernemerschap’ bepaald door een aantal factoren.
Eén van de meest te beïnvloeden factoren van ondernemerschap is de motivatie van de desbetreffende medewerker welke ondernemerschap bedrijft (ondernemer). De
(de)motivatoren welke uit de literatuurstudie (Herzberg; 1959) zijn gedefinieerd, zijn leidend in het onderzoek.
Motivatie is een sine qua non voor optimaal presteren (De Waal; 2005).
Bij motivatie gaat het altijd om het bevredigen van individuele behoeften. Iemand doet iets omdat hij er iets positiefs aan overhoudt. Motivatie voor
ondernemerschap is al dan niet rechtstreeks
het trachten te voldoen aan een menselijke behoefte (Maslov; 1954). De omstandigheden waaronder wordt gewerkt zijn medebepalend voor de motivatie van de medewerkers (Herzberg; 1959). Hij onderscheidt twee groepen van factoren die een geheel verschillende rol spelen bij motivatie: motivatoren en demotivatoren.
Motivatoren kunnen direct bijdragen aan werktevredenheid. Als ze niet werkzaam zijn ontstaat een neutrale toestand (dus geen ontevredenheid). Tegenover deze ‘Motivatoren’ staan de ‘Demotivatoren’. Demotivatoren kunnen juist wel bijdragen aan werkontevredenheid als ze niet vervuld worden. Als aan deze factoren wel is voldaan, ontstaat een neutrale toestand (dus geen tevredenheid), maar het is een stuk lastiger hier invloed op uit te oefenen. Sommige taken hebben bepaalde demotiverende kenmerken. Vooral als mensen ervaren dat ze te weinig mogelijkheden hebben om hun eigen werk te organiseren of de kwaliteit ervan te beïnvloeden.
Uit bestudering van de literatuur van Herzberg (1954) heb ik de kenmerken van motivatie geselecteerd. Voor dit onderzoek maak ik dan ook gebruik van de volgende kenmerken ten aanzien van ‘motivatie’.
Tabel 2-2 “Gedefinieerde kenmerken van motivatie voor het onderzoek”
Motivatoren Demotivatoren
Ontwikkelen en ontplooien Beloning
Erkenning en waardering Arbeidsomstandigheden
Vernieuwend Arbeidsverhoudingen
Verantwoordelijkheid Organisatiebeleid
Leveren van prestaties en realiseren van doelen Stijl van leidinggeven
Tevens kan motivatie worden onderscheiden in; intrinsieke motivatie, extrinsieke motivatie en geïnternaliseerde motivatie.
Figuur 2-10 Perceptie van het model van Herzberg.
Bron: (Eigen bewerking)
Motivatie
Motivatoren
Intrinsieke motivatie
Mensen zijn intrinsiek gemotiveerd om zich competent te gedragen en zelf controle te hebben over de situatie. Factoren die deze gevoelens van competentie en zelfbepaling ondermijnen, zullen ook de intrinsieke motivatie doen afnemen.
Waar intrinsieke motivatie een rol speelt moet men mensen de ruimte, het goede voorbeeld en de mogelijkheid tot het tonen van vertrouwen geven.
Extrinsieke motivatie
Extrinsieke motivatie wordt verkregen door beïnvloeding van de competentie van de
medewerker van buitenaf. Bijvoorbeeld door beloningen krijgen medewerkers het gevoel iets te doen omdat ze moeten of omdat ze anders de beloning niet krijgen en niet zozeer omdat ze zelf willen. De reden van hun gedrag wordt aan externe factoren toegeschreven en zij hebben geen gevoelens van zelfbepaling. Hierdoor zal de intrinsieke motivatie afnemen.
Geïnternaliseerde motivatie
Geïnternaliseerde motivatie ontstaat als taken worden uitgevoerd waarvoor de medewerker toch niet intrinsiek gemotiveerd is en ook geen extrinsieke beloningen krijgt, maar omdat hij/zij wil voldoen aan de regels en verwachtingen van de organisatie.
Medewerkers hebben het gevoel dat het 'zo moet' en voelen zich schuldig als ze de taak niet ernstig nemen.
Onderzoek Motivatie 2000, 2003 en 2006
Wanneer de diverse variabelen omtrent motivatie zijn geselecteerd, moet worden bepaald met welk instrument de benodigde gegevens kunnen worden verzameld, echter motivatie is niet direct te meten. En verder is motivatie niet op een standaard wijze te beïnvloeden omdat mensen en situaties te veel verschillen. Om de motivatie van de onderzoekseenheden toch in kaart te kunnen brengen zal gebruik worden gemaakt van een enquête.
Een enquête is een gestandaardiseerde vorm van interviewen en uitermate geschikt om attitude, opinie en kennis te verzamelen (Baarda e.a.: 1993). Door het gebruik van een enquête kan relatief snel veel informatie worden verzameld. Verder kunnen bij een enquête de antwoorden van meerdere respondenten goed met elkaar worden vergeleken, ze hebben immers allemaal uit dezelfde antwoorden moeten kiezen.
Nadeel is dat er relatief weinig vragen kunnen worden gesteld. Immers het zien en lezen van te veel informatie zou de onderzoekseenheden kunnen afschrikken om de enquête in te vullen. Een ander nadeel is dat een enquête minder betrouwbare informatie oplevert dan bijvoorbeeld observaties. De respondent is zich wellicht niet altijd even bewust van het eigen gedrag en de motieven van dat gedrag.
Als enquête voor dit onderzoek zal gebruik worden gemaakt van de zogenaamde
Medewerkerstevredenheidsonderzoeken12 (MTO). Op basis van de MTO-onderzoeken zal een vergelijk over meerdere jaren (2000, 2003 en 2006) omtrent motivatie en
ondernemerschap mogelijk zijn. De MTO-onderzoeken zijn enquêtes welke periodiek worden uitgevoerd door de Arbodienst van Rabobank Nederland en behoren volgens de theorie van Verschuren en Doorewaard (2003;p.184) tot de zogenaamde ‘secundaire data’.
De (de)motivatoren van medewerkers zullen worden gekoppeld aan de onderzoeksvragen in het MTO-onderzoek.
Gedurende de jaren zijn onderzoekseenheden in de MTO-onderzoeken niet eenduidig van naam. Om dezelfde onderzoeksgroepen te kunnen meten, zullen eerst eenheden worden gegroepeerd zodat dezelfde samenstelling van de diverse onderzoekseenheden ontstaan.
12 Arbodienst Rabobank Nederland
2.7 Samenvatting
Om het effect van de integriteitregelgeving op het ondernemerschap van de medewerker binnen de lokale Rabobank Emmen te meten, worden er 3 deelonderzoeken uitgevoerd.
Als eerste wordt er onderzoek verricht naar de organisatiestructuur en de definitie van ondernemerschap (deelonderzoek 1). Vervolgens een onderzoek naar de
integriteitregelgeving en de gehanteerde controltypen binnen de Rabobank Emmen
(deelonderzoek 2). En tot slot een onderzoek naar de kenmerken van ondernemerschap en de factoren van motivatie van de onderzoekseenheden, waarbij uiteindelijk in de periode 2000-2006 -middels gebruikmaking van secundaire data- de variabelen van motivatie in beeld zullen worden gebracht.
3. Het effect van de organisatie (deelonderzoek 1)
3.1 Inleiding
Dit hoofdstuk zal antwoord geven op de vraag; “Hoe is de Rabobank Emmen te kenmerken in termen van structuur en ondernemerschap?”.
Als startpunt van het onderzoek zal de bijzondere organisatievorm, de coöperatie, worden beschreven. In dit hoofdstuk zal vervolgens de ambitie en de strategie van de Rabobank Emmen worden beschreven.
De wijze waarop zij georganiseerd is, wordt op basis van de theorie van Mintzberg (2003) beschreven. Tevens wordt de definitie welke de Rabobank Emmen voor ‘ondernemerschap’ hanteert onderzocht.
Het hoofdstuk zal afsluiten met een conclusie.
3.2 De coöperatie
Nederland telt ongeveer 180 Rabobanken, die ieder in een eigen gebied werken. Bij elke bank staat de klant centraal. Klanten van de Rabobank nemen de volgende financiële
dienstverlening af; betalen, sparen, lenen, verzekeren of beleggen.
De Rabobank heeft geen aandeelhouders welke vooral zijn geïnteresseerd in een hoog rendement op hun investering. Het enige dat telt zijn tevreden klanten, nu en in de toekomst. De Rabobank kiest ervoor om een lange termijn relatie met haar klanten op te bouwen. Dat betekent dat de adviezen passen bij de wensen van de klanten en niet dat het adviezen zijn waaraan de bank het meeste verdiend. Maar het betekent ook dat, als het eens wat minder gaat, de Rabobank lang achter haar klanten blijft staan.
In de coöperatieve structuur hebben klanten zeggenschap en invloed op het beleid van de bank. Door lid te worden, kunnen klanten hun eigen bank vormgeven. Zij maken de Rabobank tot een bank die haar dienstverlening afstemt op de wensen van de plaatselijke samenleving. Dat maakt dat iedere Rabobank een eigen gezicht heeft. Maar allemaal zijn het banken van en voor klanten.
3.3 Strategie
De Rabobank Emmen heeft zich de volgende doelstellingen gesteld:
het bieden van de best mogelijke financiële diensten die klanten als passend ervaren; het bieden van continuïteit van onze dienstverlening overeenkomstig het lange
termijnbelang van de klant;
betrokkenheid van de bank bij de klant en zijn omgeving waardoor realisatie van ambities mede mogelijk wordt gemaakt (lokaal en herkenbaar).
De Rabobank Emmen wil dit bereiken vanuit de waarden:
De koers van de Rabobank Emmen wordt bepaald door:
Klanten die hun betrokkenheid bij de bank vormgeven in een lidmaatschap. Ze verwerven zeggenschap over onze koers en de wijze waarop wij bijdragen aan het realiseren van hun ambities.
3.4 Kerncompetentie
De definitie van een kerncompetentie (Hitt e.a.; 2003) omschrijft dat de (toekomstige) winstgevendheid van een onderneming afhankelijk is van het bezit van een duurzaam concurrentievoordeel op basis van unieke competenties/bekwaamheden en hulpbronnen (resource-based view). Kerncompetenties hebben veel te maken met kennis, kunde, ervaringen en cultuur en zitten als zodanig vaak ‘opgesloten in de organisatie’.
De kerncompetentie van de Rabobank Emmen is haar reputatie van betrouwbaar en
deskundige dienstverlening13. Sinds de oprichting behoort de organisatie bij de top 3 van de grootbanken. De Rabobank staat bekend als het coöperatief alternatief, welke door te sturen op klantwaarde wil streven naar marktleiderschap. Volgens de Rabobank Emmen kan klantwaarde worden gerealiseerd door enerzijds lokaal aanwezig te zijn vanuit een op de dorpskernen afgestemde distributiebeleid (faciliteiten) en anderzijds vanuit enthousiaste medewerkers welke in het bezit zijn van hoogwaardige kennis en ervaring14.Op deze wijze tracht de Rabobank Emmen maximaal aan te sluiten bij de behoeften van de lokale klanten en daardoor succesvol te zijn.
3.5 Onderzoek naar de eenheden
Strategische top
De strategische top wordt bij de Rabobank Emmen gevormd door de Raad van
Commissarissen en de directie. Vanuit Rabobank Nederland krijgt de lokale bank een nota aangereikt waarin het strategische kader van de Rabobank staat verwoord. De directie stelt binnen dit landelijke kader een eigen strategisch meerjarenplan15 op, welke zij vervolgens vertaalt naar interne- en externe doelstellingen (activiteitenplannen). In deze plannen staat de richting ofwel de koers verwoord die de Rabobank Emmen de komende jaren wenst te volgen.
De taak van de directie is tweeledig. Enerzijds maakt zij een vertaling van het landelijke strategisch plan naar een lokale versie. Anderzijds controleert zij of de bank zich in de afgesproken richting beweegt. Zij kan eventueel de managers van het middenkader ter verantwoording roepen, om zo op hoofdlijnen bij te sturen.
De Raad van commissarissen kent een toezichthoudende taak, waarbij wordt gekeken of ook aan alle regels wordt voldaan. Regels die enerzijds statutair zijn bepaald en anderzijds van hoger hand worden opgelegd. Indien de directie in de ogen van de Raad van Commissarissen een weg bewandelt die in termen van risico’s niet toelaatbaar is, kan zij de leden van de directie ter verantwoording roepen.
Middenkader
Het middenkader bestaat binnen de Rabobank Emmen uit managers en teamleiders. Binnen de diverse afdelingen hebben managers en teamleiders de dagelijkse leiding gedelegeerd gekregen van de desbetreffende segmentdirecteur. De managers/teamleiders zijn vaak functioneel ingedeeld, maar kennen tevens een indeling naar marktgebied.
13 Bron: Erasmus Universiteit, Bank van het jaar; Enquête van het Financieel Dagblad, (2003- 2004) 14 Bron: Rabobank Emmen, Strategisch beleid 2003- 2005
Een manager/teamleider kent een drietal kerntaken te weten:
1. is belast met de dagelijkse operationele problematiek van het team.
2. stuurt bij op de normen welke door de lokale bank in (deel) plannen zijn vastgesteld. 3. is het gezicht van de bank naar de klant in het desbetreffende segment.
Uitvoerende kern
De uitvoerende kern, de commerciële medewerkers van de Rabobank Emmen, zijn verdeeld over 2 segmenten, te weten Bedrijven en Particulieren. Binnen de segmenten is een verdere verdeling naar enerzijds productverantwoordelijkheid, zoals het verstrekken van hypotheken, betaalrekeningen, passen & cards en anderzijds ingericht naar klantverantwoordelijkheid.
De werkzaamheden bestaan uit het verkopen van relatief gestandaardiseerde producten zoals betaalrekeningen, passen & cards en autoverzekeringen tot het verkopen van maatwerk producten als hypotheken, effectenrekeningen en pensioenzekerheden. De medewerkers worden hiertoe veelal intern opgeleid. Dit varieert aan de hand van de moeilijkheidsgraad van het product van een paar dagen tot een aantal jaren.
Medewerkers mogen producten en diensten aanbieden op basis van interne certificering. Iedere functie kent dan ook een nauwkeurig omschreven functieprofiel met daarin gestelde opleidingsvereisten.
De medewerker voert middels vastgestelde werkwijzen zijn functie uit. Daartoe heeft hij de beschikking over werkprocessen en werkinstructies. Deze werkprocessen en werkinstructies geven gedetailleerd iedere stap van het proces weer. Uniformiteit van de dienstverlening wordt zo binnen de Rabobank gewaarborgd.
De medewerkers worden veelal op hun werk direct aangestuurd door de manager of de teamleider. Teamleiderschap is een vorm van verticale taakverdeling en sturen groepjes medewerkers op operationele taken aan.
Ondersteunende diensten
De ondersteunende diensten komen binnen de Rabobank Emmen op meerdere plaatsten in de organisatie voor. Zo verricht de afdeling Facilitaire dienstverlening (FD), welke onder de verantwoordelijkheid van de manager Bedrijfsmanagement valt, alle facilitaire taken welke binnen de bank voorkomen. De afdeling FD houdt zich voornamelijk bezig met facilitaire zaken zoals regelen van schoonmaak kantoor, onderhoud gebouw en bestellingen. Daarnaast verzorgt de afdeling lichte administratieve taken zoals het bijhouden van de rekening-courant en de overboekingen naar crediteuren.
De stafafdeling van de directie waarin het secretariaat, personeelszaken en communicatie & coöperatie zijn ondergebracht, valt onder directe verantwoordelijkheid van de
directeurvoorzitter. De afdeling verricht ondersteunende taken (veelal specialistisch) voor de 3 directeuren met als aandachtsgebied de gehele bank.
De directiesecretaresse draagt o.a. zorg voor de agenda, de telefonie en de notulering van de vergaderingen van de directeurbestuurder. Daarnaast is public relations ondergebracht bij de directiesecretaresse. De personeelsadviseur houdt zich voornamelijk bezig met
personeelsadministratie, trainingen & opleidingen en het personeelsbeleid.
Technostructuur
De technostructuur is binnen de Rabobank Emmen aanwezig in de vorm van de afdeling Control. De afdeling Control bestaat uit de clusters financieel management,
risicomanagement, auditing en procesmanagement. De afdeling rapporteert rechtstreeks aan de manager Bedrijfsmanagement. Verder hebben de controllers veel contact met de
