6.1 Inleiding
Dit hoofdstuk zal beginnen met in het kort samengevat; de aanleiding, de doelstelling, de vraagstelling en de methodiek van het onderzoek (paragraaf 6.2 Recapitulatie). Vervolgens worden de antwoorden op de deelvragen in paragraaf 6.3 Conclusie nog kort weergegeven, waarna door het beantwoorden van de centrale vraag de eindconclusie van het onderzoek wordt gepresenteerd. Hiermee wordt voldaan aan de doelstelling zoals geformuleerd (paragraaf 1.2 Doelstelling). Naar aanleiding van het onderzoek worden in paragraaf 6.4 Aanbevelingen nog enkele aanbevelingen gedaan.
6.2 Recapitulatie
Aanleiding
De laatste jaren is de regeldruk fors toegenomen, met name in de bancaire sector. Eén en ander leidt tot het moeten beheersen van al die afzonderlijke regels. In november 2005 heeft de CFO van de Rabobank, de heer B. Bruggink een eerste brief omtrent ‘In Control’ aan de lokale banken uitgedaan. Om te voldoen aan de nieuwe richtlijnen zijn alle lokale Rabobanken vanaf januari 2006 gestart met het implementatietraject “Ondernemen met leiderschap”25. De tweede fase van dit traject (2007) richt zich op beheersing, ondernemerschap (motivatie) en cultuur.
Recentelijk onderzoek van Cools (2005) heeft aangetoond dat de sterk toegenomen focus op control en risicobeheersing ten gevolge van de hausse aan wet- en regelgeving de kans op ongelukken en onaangename verrassingen wel beperkt, maar dat het de motivatie van medewerkers en leidinggevende aantast en daarmee een negatief effect kent op het ondernemerschap.
De vraag is of de Rabobank Emmen in navolging van het implementatietraject straks ook daadwerkelijk In Control is, of dat er ook (negatieve) effecten zijn op het gebied van motivatie en ondernemerschap?
25 Interne gegevens Rabobank Nederland (2006)
Conclusie DO02 Integriteit regelgeving Eindconclusie t.a.v. Ondernemerschap Conlcusie DO01 Organisatie Conclusie DO03 Motivatie
Doelstelling
Het doel van het onderzoek is om effecten van de externe regelgeving met betrekking tot de integriteitregelgeving op het ondernemerschap binnen de Rabobank Emmen aan te tonen. De uitkomsten van het onderzoek zullen de directie van de Rabobank Emmen inzicht verschaffen in eventuele onopgemerkte neveneffecten van de (interne vertaling van)
integriteitregelgeving.
De doelstelling van het onderzoek luidt als volgt:
Identificatie van de gevolgen van de invoering van externe integriteitregelgeving op het ondernemerschap van de medewerker bij de Rabobank Emmen.
Vraagstelling
Ten aanzien van het onderzoek is vanuit de doelstelling de volgende centrale vraag gesteld: Welke gevolgen heeft de externe regelgeving met betrekking tot de “Integriteitregelgeving” op het ondernemerschap van de medewerker bij de Rabobank Emmen?
Voordat een antwoord op de centrale vraag kan worden gegeven, is de centrale vraag opgesplitst in de volgende deelvragen:
I. Hoe is de Rabobank Emmen te kenmerken in termen van structuur en ondernemerschap?
II. Welke integriteitregelgeving is van toepassing binnen de Rabobank Emmen? III. Hoe hebben variabelen voor motivatie zich in de periode 2000 – 2006 ontwikkeld? IV. Wat levert de analyse op van de uitkomsten van de voorgaande vragen?
V. Welke conclusies kunnen hieruit worden afgeleid?
Methodiek
Ter beantwoording van de deelvragen is gebruik gemaakt van literatuur, primaire- en
secundaire data. Als onderzoeksmethode is de gefundeerde theoriebenadering (Verschuren en Van der Stede; 2003) gebruikt.
Bij de probleemindicatie is naar voren gekomen dat er wellicht meerdere variabelen zijn die van invloed op het ondernemerschap zijn. Hiervan uitgaande is een vooronderzoek naar ‘ondernemerschap’ verricht. In de literatuur is gezocht naar inzichten omtrent de kenmerken en factoren van ondernemerschap. Op basis hiervan is een bepaalde invalshoek voor het onderzoek gekozen. Op basis van het vooronderzoek is het onderzoek vervolgens in drie onderdelen opgesplitst.
In het 1e deelonderzoek is het effect welke vanuit de organisatiestructuur uitgaat middels literatuurstudie expliciet gemaakt. De definitie die de Rabobank Emmen betreffende ‘ondernemerschap’ hanteert is op basis van bureauonderzoek achterhaald (interne gegevens).
Door middel van het 2e deelonderzoek, wederom middels een bureauonderzoek, is de wet- en regelgeving betreffende de integriteitregelgeving in beeld gebracht.
Uit de literatuurstudie geselecteerde kenmerken voor beheersing in combinatie met een survey van de zichtbare consequenties binnen de Rabobank Emmen zijn de effecten van de integriteitregelgeving onderzocht.
Het 3e deelonderzoek is gedaan om de kenmerken betreffende ondernemerschap middels literatuurstudie te achterhalen. Op basis van de geselecteerde kenmerken zijn gegevens geordend waarmee vervolgens de secundaire data omtrent motivatie over de jaren 2000, 2003 en 2006 kon worden geanalyseerd.
Tot slot zijn de conclusies op basis van de uitkomsten van de 3 deelonderzoeken opgesteld, welke uiteindelijk in aanbevelingen hebben geresulteerd.
6.3 Conclusie
6.3.1 Het effect van de organisatie (deelonderzoek 1)
De organisatiestructuur welke het best geëigend is met betrekking tot toezicht op naleving van de integriteitregelgeving is de bureaucratie. Bureaucratie zorgt voor een adequate
beheersingsstructuur. De Rabobank Emmen welke te kenmerken valt als een
‘machinebureaucratie’ (Mintzberg; 2003) bezit alle noodzakelijke middelen om de naleving van de integriteitregelgeving in te bedden in haar organisatie.
De Rabobank Emmen kent een sterk gecentraliseerde organisatie, waarbij definitieve beslissingen door de top (directie + RvC) worden genomen. Er is weinig ruimte voor eigen interpretaties.
De belangrijkste parameter binnen de Rabobank Emmen is formalisatie van gedrag. Een set van beheersingsmaatregelen motiveert haar medewerkers om de aandacht te richten op het naleven van integriteitregelgeving (internalisatie).
Medewerkers worden geacht hun ondernemerschap binnen de kaders (beleid), voorschriften (werkprocessen) en op basis van specifiek toegeschreven taken en bevoegdheden (functie) uit te oefenen.
Het werk, maar ook de medewerkers zelf zijn onderdeel van controles zoals screening, outputcontroles, procescontroles, audits en toetsingsvragen van de Local Compliance Officer. Ze staan daarbij tevens onder direct toezicht van hun leidinggevende.
Duidelijkheid in rollen, in hiërarchie en gezag en daarmee ook in leidinggeven bevordert een zakelijke manier van werken waarin het arbeidsproces persoonlijke willekeur uitsluit. Daarmee wordt een optimale motivatie bereikt. Dat betekent dat beloning billijk moet zijn en dat
medewerkers eerlijk worden behandeld en er ruimte voor initiatief moet zijn. Bovendien is het individuele belang ondergeschikt gemaakt aan het groepsbelang. Dit zijn de voorwaarden waarmee medewerkers tot optimale prestaties kunnen komen (H. Fayol, 1999)26.
Alle hiervoor genoemde beheersingsmaatregelen hebben betrekking op de demotivator ‘Organisatiebeleid’. Een groot bezwaar van bureaucratie is dat het makkelijk leidt tot
bureaucratisme waarin de regels het winnen van de feitelijke doelstellingen. Deze situatie leidt tot gedemotiveerde medewerkers. Binnen de Rabobank Emmen bestaat het risico waarbij enkel nog gekeken wordt naar de letter van de wet en niet meer naar de geest. De
bureaucratie als professionele organisatiestructuur kenmerkt zich door een duidelijke hiërarchische opbouw en specialisatie van taken, waarin werknemers zich sterk laten leiden door regels en procedures, waarbij de nadruk ligt op zorgvuldigheid, consistentie,
voorspelbaarheid en persoonlijke neutraliteit. Echter bij de Rabobank Emmen lijkt de
bureaucratisering tot in het extreme doorgevoerd en ontaardt dit in bureaucratisme. De scherp doorgevoerde taakverdeling, strakke hiërarchische lijnen en sterk geobjectiveerde
competentiecriteria kunnen verworden tot formalisme en een bijna dwangmatige behandeling van klanten.
Concluderend kan worden gezegd dat bureaucratie per definitie de juiste organisatiestructuur is voor een markt welke te maken heeft met veel externe wet- en regelgeving. Bureaucratie ondersteunt de kernwaarden; betrouwbaarheid en deskundigheid binnen de organisatie. Middels het organisatiebeleid worden verantwoordelijkheden bepaald en wordt gefocust op de te leveren prestaties en realisatie van doelen. Bureaucratie is dus niet per definitie slecht en is daarbij een prima structuur voor het ontplooien van ondernemerschap. Met andere woorden; orde is prima voor motivatie, maar overregulatie doet alle positieve effecten als sneeuw voor de zon verdwijnen.
26 H.Fayol, 14 managementprincipes
6.3.2 Het effect van de integriteitregelgeving (deelonderzoek 2)
De Rabobank Emmen kent 4 soorten integriteitregelgeving te weten; de wet CDD, de WID, de MOT en de Sanctiewet 1977. De implementatie van deze regelgeving leidt binnen de
organisatiestructuur van de Rabobank Emmen onherroepelijk tot het toepassen van controltypen.
Uit de set van controltypen (Merchant en Van der Stede; 2003), welke worden ingezet om het gedrag van haar medewerkers te controleren, blijkt dat integriteitregelgeving voornamelijk een effect kent op het ‘action control’. Daarnaast worden ook maatregelen getroffen die vallen onder ‘personnel control’ (training) en ‘cultural control’ (bewaking door de top).
Performance management wordt niet ingezet om medewerkers te stimuleren om de integriteitregelgeving te laten naleven. In performance management wordt alleen rekening gehouden met de financiële dimensie van ondernemerschap.
Integriteitregelgeving leidt niet tot ‘result control’ en derhalve in deze geen effect kent op de motivatie van haar medewerkers.
Invoering en beheer van integriteitregelgeving leidt in elk geval tot veel extra inspanningen van haar medewerkers. Zo is voor iedere afzonderlijke regelgeving specifiek beleid opgesteld. Beleid welke vervolgens zelf weer een impact heeft op de procesbeschrijving, de te hanteren bevoegdheden en de certificeringvereisten. Vooral de medewerkers welke een controlerende taak (technostructuur) hebben, kennen diverse stadia van controlewerkzaamheden.
Hoewel zaken als werkwijze en toepassing bevoegdheden enerzijds helder worden
weggeschreven (taakduidelijkheid voor de medewerker), wordt tevens de manoeuvreerruimte van de medewerker begrensd.
Doordat in alle gevallen de directie de invoering en uitvoering van de regelgeving bewaakt, is: ‘Stijl van leidinggeven’ ook bepalend voor de wijze waarop de medewerkers omgaan met regelgeving.
Medewerkers krijgen binnen de organisatiestructuur weinig inspraak in de wijze waarop het beleid en de uitvoering van de regelgeving tot stand komt. Hierdoor bestaat het risico dat medewerkers zich ver verwijderd voelen van de materie en alle eventuele intrinsieke motivatie te niet wordt gedaan.
Regelgeving leidt tevens tot verdeling van verantwoordelijkheid. Bij de implementatie van integriteitregelgeving past men binnen de Rabobank Emmen beheersingsmaatregelen toe, welke enerzijds vragen om instemming van een hogere bevoegde en anderzijds middels gezamenlijke bevoegdheid.
Nemen van definitieve besluiten is -als het gaat om integriteitregelgeving- geheel belegd in de top van de organisatie.
Binnen de Rabobank Emmen worden de variabelen ‘goedkeuring van leiding vereist’ en ‘dubbele inzet’ bij de invoering van integriteitregelgeving gehanteerd. De centralisatie welke met integriteitregelgeving gepaard gaat tast de autonomiteit van de medewerker aan. Deze inperking kent een negatief effect op de motivatie van de medewerker.
Verder blijkt dat integriteitregelgeving ook leidt tot het trainen van het personeel. Medewerkers worden geschoold om aan de certificeringvereisten te voldoen. Ontwikkelen en ontplooien kent in het algemeen een positief effect op de motivatie van de medewerkers. Echter dwangmatig onderwerpen aan training zal de motivatie niet ten goede komen.
Concluderend kan worden gezegd dat integriteitregelgeving leidt tot een toename van het organisatiebeleid. Waarbij tevens verantwoordelijkheden worden verspreid en er een
inperking optreedt van de mate waarin de medewerker zelf zijn werk kan organiseren. Positief is dat de invoering van integriteitregelgeving in veel gevallen leidt tot ontwikkeling en
6.3.3 Het effect van integriteitregelgeving op motivatie
Motivatoren dienen gepositioneerd te worden in de werkkern en de demotivatoren dienen een plaats te hebben in werkomgeving. In de opvatting van Herzberg (1959) zijn medewerkers alleen te motiveren door de motivatoren ‘aan te boren’. Het gaat daarbij om werkintrinsieke factoren. Medewerkers zijn te motiveren door ontplooiing, erkenning en waardering, meer verantwoordelijkheden en succesvol zijn en het realiseren van doelen. Het verbeteren van de arbeidsomstandigheden, de arbeidsverhoudingen, de stijl van leidinggeven, het
organisatiebeleid en de uiteindelijke beloning leiden niet primair tot een hogere motivatie. Het voorkomt echter onvrede binnen het werk.
Regelgeving leidt tot voorgeschreven (beleids)kaders. Dit kent een positief effect op de demotivatoren als ‘organisatiebeleid’ en ‘stijl van leidinggeven’. Het naleven van regels is binnen de Rabobank Emmen te kenmerken als geïnternaliseerde motivatie.
Uit de grote hoeveelheid gegevens van het onderzoek zijn een aantal zaken te constateren. Zo valt uit het onderzoek op te maken dat in de beleving van medewerkers ‘erkenning en waardering’ steeds verder afneemt. Ook de beleving ten aanzien de vraag om creativiteit (vernieuwend) is sterk gedaald.
Positief in de beleving van medewerkers is, dat men voldoende ruimte krijgt om zich te ontwikkelen en te ontplooien. Echter medewerkers geven aan dat het waarschijnlijk niet leidt tot een betere toekomstverwachting. Medewerkers hebben over het geheel gezien meer verantwoordelijkheid dan ooit te voren, waarbij de technostructuur hier een tegengestelde beweging laat zien. Wellicht kan ik hieruit constateren dat de verantwoordelijkheden meer aan de voorkant van de organisatie zijn komen te liggen en niet zoals in het verleden overwegend werden bewaakt door de controlafdeling. De groep ondersteunende diensten voelt zich ook steeds meer erkend en gewaardeerd.
Bijzonder is dat medewerkers het gevoel hebben dat ze minder prestatie leveren en minder doelen realiseren dan voorheen. Met name de MTO-component ‘klantfocus’ maakt hier onderdeel van uit. En klantfocus is de meetwaarde van de Rabobank Emmen om te sturen op klantwaarde.
‘Beloning’, ‘organisatiebeleid’ en ‘stijl van leidinggeven’ worden positief beleefd. Echter de organisatie kent een punt van zorg als het gaat om ‘arbeidsverhoudingen’ en
‘arbeidsomstandigheden’. Door afnemende arbeidsverhoudingen en arbeidsomstandigheden neemt de onvrede wellicht in de bank toe. Het zijn basisvereisten voor motivatie.
Tot slot kan ik constateren dat de motivator ‘verantwoordelijkheid’ en ‘zelfstandigheid’ in het werk’ terug loopt. Daarentegen neemt de duidelijkheid omtrent de te verrichten taken steeds verder toe.
Concluderend kan worden gezegd dat de motivatie binnen de Rabobank Emmen gemeten over de periode 2000, 2003 en 2006 zich heeft ontwikkeld in de variabelen:
‘verantwoordelijkheid’ en ‘ontwikkelen & ontplooien’. Een negatieve ontwikkeling heeft zich voorgedaan in de variabelen: ‘vernieuwend’, ‘erkenning & waardering’ en het ‘leveren van prestatie en realiseren van doelen’. De medewerkers zijn positiever over, hun ‘beloning’, het ‘organisatiebeleid’ en de ‘stijl van leidinggeven’ dan voorheen. Alle onderzoeksgroepen waarderen ‘arbeidsverhoudingen’ en ‘arbeidsomstandigheden’ als zeer negatief.
6.3.4 Eindconclusie
Ondernemerschap binnen de Rabobank Emmen is gebaseerd op de pijler “klantwaarde”. Klantwaarde wordt gemeten aan de hand van de mate van ‘klantfocus’, daarbij ondersteunt door de variabelen ‘samenwerken’ en ‘deskundigheid’. Ondernemerschap binnen de Rabobank Emmen is een vorm van intern ondernemerschap (De Leeuw, 2003, p23). De medewerkers, leidinggevende en directie zijn geen eigenaar maar vertonen wel dezelfde
kenmerken. Binnen de Rabobank Emmen is de vrijheid of de ruimte om te ondernemen door de organisatie afgebakend tot een toegekend marktgebied. In dit geval beperkt de ruimte om te ondernemen zich globaal tot de grenzen van de gemeente Emmen.
Ook de onafhankelijkheid om je eigen werk te kunnen organiseren is door de organisatiestructuur ingekaderd. Alleen binnen vooraf opgestelde functieprofielen,
autorisatieprofielen en bevoegdheden kent de medewerker nog wat manoeuvreerruimte, al is deze ook zeer beperkt. Integriteitregelgeving versterkt centralisatie binnen de organisatie.
Verantwoordelijkheid en zelfstandigheid worden ingeperkt en er worden diverse controles toegepast om de uitvoering van medewerkers te bewaken.
Uiteindelijk blijkt uit het onderzoek dat de set van beheersingsmaatregelen (controltypen) wel degelijk een impact kent op het ondernemerschap van de lokale bank. Waarbij indirect kan worden aangetoond dat de klantfocus van de medewerkers van de Rabobank afneemt en daarmee de Rabobank Emmen een negatief effect zal kennen op de meeteenheid
‘klantwaarde’. En gezien de te verwachten regelgeving in toekomst zal onder het huidige beleid het ondernemerschap binnen de Rabobank Emmen steeds verder terugnemen.
Tabel 6-1 “Eindconclusie – de effecten van regelgeving en structuur op ondernemerschap”
Kenmerken ondernemerschap
Effect regelgeving Effect structuur
Vrijheid/ ruimte Inperking van de vrije marktwerking Inperking van het geografische gebied
Variabele beloning geen Ruimte voor beloning op basis van
marktsucces Organiseren van
eigenwerk
Inperking door voorschriften Inperking door functie
Nemen van alle definitieve besluiten
Inperking door beleid Inperking door beleid
Zelfstandigheid Inperking door
bevoegdhedenregeling
Inperking door voorgeschreven richtlijnen (beleid, werkinstructie) Verantwoordelijkheid Inperking door beleid Inperking door functie
Vernieuwend Inperking door beleid Inperking door centralisatie
Klantfocus Geen direct verband Inperking door beheeractiviteiten
Samenwerken Geen direct verband Inperking door centralisatie
Deskundigheid Ruimte voor training Ruimte voor ontwikkeling en
ontplooiing
Op basis van de in de tabel genoemde kenmerken van ondernemerschap welke zijn afgezet tegen de effecten vanuit integriteitregelgeving en organisatiestructuur, concludeer ik dat de doelstelling van het onderzoek, het identificeren van de gevolgen van de invoering van externe integriteitregelgeving op het ondernemerschap van de medewerker bij de Rabobank Emmen, is gerealiseerd.
De Rabobank Emmen kan haar ondernemerschap meer vorm geven door zich bewust te zijn van de motivatoren en demotivatoren, welke leiden tot de mate van ondernemerschap, zoals deze door de medewerkers wordt geuit.
6.4 Aanbevelingen
Naar aanleiding van het onderzoek wil ik de Rabobank Emmen nog een aantal aanbevelingen meegeven:
Acceptatie van risico’s
maatschappij. Tegelijkertijd wordt het steeds duidelijker dat er grenzen en beperkingen zijn aan interventie van AFM en DB. Het beeld van een risicoloze, volledige veilige samenleving is een utopie. De Rabobank Emmen zou vaker de roep om overregulering moeten
beantwoorden met een eerlijk verhaal over de grenzen en beperkingen van interventie en risicoreductie.
Ruimte door de toezichthouder
Waar regels of wetten ruimte laten voor interpretatie heeft een lokale Rabobank de
bevoegdheid om na te gaan of in de geest van de regel gehandeld is en kan hij of zij zelf de finale beslissing nemen. Middels de lokale Local Compliance Officer moet de mogelijkheid worden geboden om rekening te houden met verschillen in omstandigheden.
Integriteitregelgeving wordt veelal door Rabobank Nederland zwaarder aangezet richting de lokale banken dan de huidige wetgeving verplicht.
Inzicht vergroten in de kosten van regelgeving
Waar controlezucht optreedt, lijkt vaak de verhouding tussen de lasten en de baten van regelgeving zoek te zijn geraakt. Wetgevingsprocessen uitdrukken in termen van
beheeraspecten als ‘kosten’ en ‘tijd’ kan het inzicht vergroten in de nadelige gevolgen van allerlei extra, gedetailleerde regels voor specifieke gevallen. De Rabobank Emmen overziet nu de neveneffecten van beheersingsmaatregelen veelal niet.
Decentralisatie
In de huidige structuur van de Rabobank Emmen is de beleidsvorming voorbehouden aan de top van de organisatie. Medewerkers kunnen in tegenstelling tot de nu veelal overmatige controlewerkzaamheden beter worden ingezet in het meedenken in oplossingsrichtingen van nieuwe integriteitregelgeving (ontwikkeling en ontplooiing).
Hierdoor ontstaat tevens bewustwording en begrip voor zaken die van invloed zijn op de intrinsieke motivatie en bijdragen aan het nemen van verantwoordelijkheid.
Literatuur
Academische Opleiding Groningen (AOG), (2005), Handleiding Afstudeeropdracht Verkort Doctoraal Bedrijfskunde, Groningen: Rijksuniversiteit, januari.
Baarda, D.B. en M.P.M. de Goede, (2005), Basisboek Methoden en Technieken, handleiding voor het opzetten en uitvoeren van onderzoek, Groningen; Wolters-Noordhoff bv.
Berenschot Communicatie, (2003), Managementmodellen voor communicatie, 2e druk, Amsterdam: Nieuwezijds
Cools, K. (2005), “Controle is goed, vertouwen nog beter, Stichting management studies, Den Haag.
Covey, S.R., (2005), De 8ste eigenschap; van effectiviteit naar inspiratie, 3e druk, Amsterdam: Business Contact.
Herzberg, F. “The motivation to Work”, New York: Wiley and Sons, 1959.
Hitt, M.A., Ireland, R.D., Hoskisson, R.E. (2003), ‘Strategic Management: Competitiveness and Globalization’, 5e, Mason: South-Western
Jonker, J. en Pennink B.J.W., De kern van methodologie; de kern van organisatieonderzoek, Assen: Van Gorcum, 2000
Leeuw, A.C.J. de, (1996), Bedrijfskundige methodologie; management van onderzoek, Assen: Van Gorcum,
Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundig management; Primair proces, strategie en organisatie, Assen: Van Gorcum, 2002.
Mintzberg, H., (2003), “Organisatiestructuren”, 15e druk, Academic Service, Schoonhoven.
Merchant, K.A. en Stede W.A. van der, (2003), Management control systems; performance measurement, evaluation and incentives, Pearson Education Limited
Stoner J.A.F., Freeman R. E., Gilbert D.R., (1996), Management, 6e druk, Academic service, Schoonhoven.
Timmons A. J. & Spinelli S., (2003), “New venture creation: Entrepreneurship for the 21st Century”, 6e editie, Mc Graw-Hill Irwin
Verschuren, P.J.M., en Doorewaard H., (2000), Het ontwerpen van een onderzoek, 3e druk, Utrecht: Lemma.
Waal, A. de, (2005) “De high performance organisatie”, Management Executive, Kluwermanagement.nl, november/december.