3.1 Inleiding
Dit hoofdstuk zal antwoord geven op de vraag; “Hoe is de Rabobank Emmen te kenmerken in termen van structuur en ondernemerschap?”.
Als startpunt van het onderzoek zal de bijzondere organisatievorm, de coöperatie, worden beschreven. In dit hoofdstuk zal vervolgens de ambitie en de strategie van de Rabobank Emmen worden beschreven.
De wijze waarop zij georganiseerd is, wordt op basis van de theorie van Mintzberg (2003) beschreven. Tevens wordt de definitie welke de Rabobank Emmen voor ‘ondernemerschap’ hanteert onderzocht.
Het hoofdstuk zal afsluiten met een conclusie.
3.2 De coöperatie
Nederland telt ongeveer 180 Rabobanken, die ieder in een eigen gebied werken. Bij elke bank staat de klant centraal. Klanten van de Rabobank nemen de volgende financiële
dienstverlening af; betalen, sparen, lenen, verzekeren of beleggen.
De Rabobank heeft geen aandeelhouders welke vooral zijn geïnteresseerd in een hoog rendement op hun investering. Het enige dat telt zijn tevreden klanten, nu en in de toekomst. De Rabobank kiest ervoor om een lange termijn relatie met haar klanten op te bouwen. Dat betekent dat de adviezen passen bij de wensen van de klanten en niet dat het adviezen zijn waaraan de bank het meeste verdiend. Maar het betekent ook dat, als het eens wat minder gaat, de Rabobank lang achter haar klanten blijft staan.
In de coöperatieve structuur hebben klanten zeggenschap en invloed op het beleid van de bank. Door lid te worden, kunnen klanten hun eigen bank vormgeven. Zij maken de Rabobank tot een bank die haar dienstverlening afstemt op de wensen van de plaatselijke samenleving. Dat maakt dat iedere Rabobank een eigen gezicht heeft. Maar allemaal zijn het banken van en voor klanten.
3.3 Strategie
De Rabobank Emmen heeft zich de volgende doelstellingen gesteld:
het bieden van de best mogelijke financiële diensten die klanten als passend ervaren; het bieden van continuïteit van onze dienstverlening overeenkomstig het lange
termijnbelang van de klant;
betrokkenheid van de bank bij de klant en zijn omgeving waardoor realisatie van ambities mede mogelijk wordt gemaakt (lokaal en herkenbaar).
De Rabobank Emmen wil dit bereiken vanuit de waarden:
integriteit; handelen overeenkomstig de bedoelingen die wij zeggen te hebben; respect; zo met klanten omgaan dat zij het respect van de bank ervaren; deskundigheid; in staat zijn om wat we zeggen waar te maken.
De koers van de Rabobank Emmen wordt bepaald door:
Klanten die hun betrokkenheid bij de bank vormgeven in een lidmaatschap. Ze verwerven zeggenschap over onze koers en de wijze waarop wij bijdragen aan het realiseren van hun ambities.
3.4 Kerncompetentie
De definitie van een kerncompetentie (Hitt e.a.; 2003) omschrijft dat de (toekomstige) winstgevendheid van een onderneming afhankelijk is van het bezit van een duurzaam concurrentievoordeel op basis van unieke competenties/bekwaamheden en hulpbronnen (resource-based view). Kerncompetenties hebben veel te maken met kennis, kunde, ervaringen en cultuur en zitten als zodanig vaak ‘opgesloten in de organisatie’.
De kerncompetentie van de Rabobank Emmen is haar reputatie van betrouwbaar en
deskundige dienstverlening13. Sinds de oprichting behoort de organisatie bij de top 3 van de grootbanken. De Rabobank staat bekend als het coöperatief alternatief, welke door te sturen op klantwaarde wil streven naar marktleiderschap. Volgens de Rabobank Emmen kan klantwaarde worden gerealiseerd door enerzijds lokaal aanwezig te zijn vanuit een op de dorpskernen afgestemde distributiebeleid (faciliteiten) en anderzijds vanuit enthousiaste medewerkers welke in het bezit zijn van hoogwaardige kennis en ervaring14.Op deze wijze tracht de Rabobank Emmen maximaal aan te sluiten bij de behoeften van de lokale klanten en daardoor succesvol te zijn.
3.5 Onderzoek naar de eenheden
Strategische top
De strategische top wordt bij de Rabobank Emmen gevormd door de Raad van
Commissarissen en de directie. Vanuit Rabobank Nederland krijgt de lokale bank een nota aangereikt waarin het strategische kader van de Rabobank staat verwoord. De directie stelt binnen dit landelijke kader een eigen strategisch meerjarenplan15 op, welke zij vervolgens vertaalt naar interne- en externe doelstellingen (activiteitenplannen). In deze plannen staat de richting ofwel de koers verwoord die de Rabobank Emmen de komende jaren wenst te volgen.
De taak van de directie is tweeledig. Enerzijds maakt zij een vertaling van het landelijke strategisch plan naar een lokale versie. Anderzijds controleert zij of de bank zich in de afgesproken richting beweegt. Zij kan eventueel de managers van het middenkader ter verantwoording roepen, om zo op hoofdlijnen bij te sturen.
De Raad van commissarissen kent een toezichthoudende taak, waarbij wordt gekeken of ook aan alle regels wordt voldaan. Regels die enerzijds statutair zijn bepaald en anderzijds van hoger hand worden opgelegd. Indien de directie in de ogen van de Raad van Commissarissen een weg bewandelt die in termen van risico’s niet toelaatbaar is, kan zij de leden van de directie ter verantwoording roepen.
Middenkader
Het middenkader bestaat binnen de Rabobank Emmen uit managers en teamleiders. Binnen de diverse afdelingen hebben managers en teamleiders de dagelijkse leiding gedelegeerd gekregen van de desbetreffende segmentdirecteur. De managers/teamleiders zijn vaak functioneel ingedeeld, maar kennen tevens een indeling naar marktgebied.
13 Bron: Erasmus Universiteit, Bank van het jaar; Enquête van het Financieel Dagblad, (2003- 2004) 14 Bron: Rabobank Emmen, Strategisch beleid 2003- 2005
Een manager/teamleider kent een drietal kerntaken te weten:
1. is belast met de dagelijkse operationele problematiek van het team.
2. stuurt bij op de normen welke door de lokale bank in (deel) plannen zijn vastgesteld. 3. is het gezicht van de bank naar de klant in het desbetreffende segment.
Uitvoerende kern
De uitvoerende kern, de commerciële medewerkers van de Rabobank Emmen, zijn verdeeld over 2 segmenten, te weten Bedrijven en Particulieren. Binnen de segmenten is een verdere verdeling naar enerzijds productverantwoordelijkheid, zoals het verstrekken van hypotheken, betaalrekeningen, passen & cards en anderzijds ingericht naar klantverantwoordelijkheid.
De werkzaamheden bestaan uit het verkopen van relatief gestandaardiseerde producten zoals betaalrekeningen, passen & cards en autoverzekeringen tot het verkopen van maatwerk producten als hypotheken, effectenrekeningen en pensioenzekerheden. De medewerkers worden hiertoe veelal intern opgeleid. Dit varieert aan de hand van de moeilijkheidsgraad van het product van een paar dagen tot een aantal jaren.
Medewerkers mogen producten en diensten aanbieden op basis van interne certificering. Iedere functie kent dan ook een nauwkeurig omschreven functieprofiel met daarin gestelde opleidingsvereisten.
De medewerker voert middels vastgestelde werkwijzen zijn functie uit. Daartoe heeft hij de beschikking over werkprocessen en werkinstructies. Deze werkprocessen en werkinstructies geven gedetailleerd iedere stap van het proces weer. Uniformiteit van de dienstverlening wordt zo binnen de Rabobank gewaarborgd.
De medewerkers worden veelal op hun werk direct aangestuurd door de manager of de teamleider. Teamleiderschap is een vorm van verticale taakverdeling en sturen groepjes medewerkers op operationele taken aan.
Ondersteunende diensten
De ondersteunende diensten komen binnen de Rabobank Emmen op meerdere plaatsten in de organisatie voor. Zo verricht de afdeling Facilitaire dienstverlening (FD), welke onder de verantwoordelijkheid van de manager Bedrijfsmanagement valt, alle facilitaire taken welke binnen de bank voorkomen. De afdeling FD houdt zich voornamelijk bezig met facilitaire zaken zoals regelen van schoonmaak kantoor, onderhoud gebouw en bestellingen. Daarnaast verzorgt de afdeling lichte administratieve taken zoals het bijhouden van de rekening-courant en de overboekingen naar crediteuren.
De stafafdeling van de directie waarin het secretariaat, personeelszaken en communicatie & coöperatie zijn ondergebracht, valt onder directe verantwoordelijkheid van de
directeurvoorzitter. De afdeling verricht ondersteunende taken (veelal specialistisch) voor de 3 directeuren met als aandachtsgebied de gehele bank.
De directiesecretaresse draagt o.a. zorg voor de agenda, de telefonie en de notulering van de vergaderingen van de directeurbestuurder. Daarnaast is public relations ondergebracht bij de directiesecretaresse. De personeelsadviseur houdt zich voornamelijk bezig met
personeelsadministratie, trainingen & opleidingen en het personeelsbeleid.
Technostructuur
De technostructuur is binnen de Rabobank Emmen aanwezig in de vorm van de afdeling Control. De afdeling Control bestaat uit de clusters financieel management,
risicomanagement, auditing en procesmanagement. De afdeling rapporteert rechtstreeks aan de manager Bedrijfsmanagement. Verder hebben de controllers veel contact met de
directeuren van de diverse afdelingen. De controllers zijn specialist in hun werk en het werk is maar zeer beperkt vastgelegd in processen. De controllers hebben de mogelijkheid om eigen
initiatieven op te starten. Wat inhoudt dat zij zelf werkzaamheden kunnen ontwerpen, plannen en veranderen.
Financieel management houdt zich bezig met het verzamelen van financiële gegevens en zet behaalde resultaten af tegen de vastgestelde doelstellingen. Via een kwartaalrapportage worden de gegevens gerapporteerd aan zowel het DT als de RvC.
Risicomanagement & procesmanagement houdt zich bezig met standaardisatie van de werkwijzen en de controle op naleving van deze werkwijzen. Daarbij wordt steeds gezocht naar het efficiënter maken van het werk van anderen. Tevens worden gegevens verzameld omtrent de gelopen risico’s; operationeel, krediet, rente en reputatieschade. Ook hier worden via een kwartaalrapportage de gegevens gerapporteerd aan de manager
Bedrijfsmanagement alvorens het wordt verspreid onder het DT en de RvC.
3.6 Onderzoek naar het coördinatiemechanisme
3.6.1 Groepering van eenheden
Binnen de Rabobank Emmen wordt er gebruik gemaakt van groepering naar kennis &
vaardigheden en een indeling naar werkproces & functie. Ieder(e) segment/medeweker heeft zijn specifieke taak te vervullen. Ook het coördinatiemechanisme “direct toezicht” wordt door de gehele organisatie heen gebruikt. Middels de strategische plannen en jaarplannen worden duidelijke instructies aan de managers en teamleiders gegeven, op welke wijze de Rabobank Emmen graag de ontwikkeling in het komende jaar willen zien. Om dit te bewaken wordt van diverse rapportages (control/systemen) gebruik gemaakt. Eventueel leidt dit tot
bijsturingsacties.
Het belangrijkste coördinatiemechanisme binnen de Rabobank Emmen is standaardisatie van werkprocessen. Alle werkzaamheden zijn van te voren vastgelegd in procedures en
werkinstructies. De medewerker die de gestandaardiseerde producten verkoopt heeft beperkte mogelijkheden om zich buiten vastgelegde paden te begeven. De medewerker die maatwerk producten verkoopt heeft daarentegen nog enige vrijheden om het werk naar eigen inzicht uit te voeren.
3.6.2 Ontwerpparameters
Verbindingsmiddelen
Het segment maakt gebruik van een periodiek, meestal maandelijks, overleg
(zgn.werkoverleg). Bij projecten selecteert de Rabobank medewerkers van verschillende afdelingen op hun vaardigheden en kennis. Zo ontstaan er taakgroepen om een bepaald probleem het hoofd te bieden.
Decentralisatie
Binnen de lokale Rabobank is de macht centraal georganiseerd. De strategie en de daaruit voortvloeiende actieplanning worden topdown opgelegd. Verder wordt er maar beperkt gebruik gemaakt van horizontale decentralisatie (afdeling Bedrijfsmanagement). Middels een door de RvC goedgekeurde bevoegdhedenregeling worden de directeuren,
managers/teamleiders en de medewerkers voorzien van bevoegdheden. Hierbij is sprake van beperkte verticale decentralisatie. De genoemde medewerkers blijven verantwoording
Planning & controlesystemen
Planning en controlesystemen zijn binnen de Rabobank Emmen ingevoerd vanuit de
stafafdeling Bedrijfsmanagement. Deze ondersteunt de directie bij de formulering van beleid, doorvertaling naar acties, controle van de resultaten en geeft inzicht in afwijkingen in de uitvoering t.a.v. het te voeren beleid. Per kwartaal worden deze gegevens middels rapportage aan het DT en de leden van de RvC gepresenteerd. Resultaten worden gemonitord en middels actieplanning worden besluiten, doelstellingen en acties per afdeling en per medewerker (performance management) uitgewerkt.
Binnen de Rabobank Emmen komen meerdere ‘dijken van verdediging’ met betrekking tot beheersing van regelgeving voor.
Als 1e ‘dijk’ wordt de medewerker zelf genoemd. Via opleiding en training wordt de
medewerker bewust gemaakt van zijn handelen. Tevens wordt de medewerker via de eerder besproken gestandaardiseerde werkprocessen getraind. De 2e ‘dijk’ omvat de outputcontrole binnen de lokale bank. Middels systemen worden de door de medewerker ingebrachte gegevens gebundeld en gerapporteerd. Eventuele omissies worden door een controleur binnen het segment aan de medewerker kenbaar gemaakt.
De 3e ‘dijk’ bestaat uit de controle op de naleving van de voorgeschreven werkwijzen. Eventuele omissies worden aan de directeur en direct leidinggevende gemeld.
De 4e ‘dijk’ bestaat uit ‘auditing’ waarbij de werking van de verschillende
beheersingsmaatregelen in samenhang met het voorgeschreven beleidskader worden getoetst.
Als laatste kent elke lokale Rabobank een eigen Local Compliance Officer (LCO), welke primair de naleving op de wet- en regelgeving toetst. De hiervoor beschreven toetsingskaders dienen veelal als input.
Taakspecialisatie
Binnen een afdeling worden verschillende gespecialiseerde functies verricht. Elke afdeling binnen de Rabobank Emmen is ingericht op basis van te verrichten taken.
Gedragsformalisatie
Tot slot is er binnen de lokale bank sprake van gedragsformalisatie. Tot op medewerkerniveau is vastgelegd hoe beslissingen en acties moeten worden uitgevoerd.
De Rabobank Emmen maakt gebruik van de 4 controltypen; result control, action control, personnel control en cultural control (Merchant en Van der Stede; 2003).
Result control
Medewerkers kennen vanuit de opgestelde actieplanning allemaal een individueel performance management (PM). Op basis van dit PM-document worden medewerkers beloond voor hun geleverde prestaties (result control).
Action control
Inzet en aanschaf van bedrijfsmiddelen zijn belegd bij een kleine groep medewerkers. De bevoegdheid ligt in de top van de organisatie of wordt door de top gedelegeerd middels vastgestelde budgetten (behavioral constraints).
Vanuit beleidskaders (regelgeving, etc.) worden de werkwijze (procesbeschrijvingen), de vereiste deskundigheid, bevoegdheden en de te verrichten beheersingsmaatregelen
omschreven. Deze zogenaamde ‘bevoegdhedenregeling’ beschrijft per functie de toegekende bevoegdheden en wordt door het hoogste orgaan in de organisatie (RvC) vastgesteld. De bevoegdheden worden opgenomen in zogenaamde ‘autorisatieprofielen’, waarmee toegang tot (delen van) het systeem wordt verkregen (action accountability en preaction review). Sommige werkwijzen worden als ‘risicovol’ aangemerkt. De organisatie kan in deze gevallen besluiten dat de uitgevoerde werkzaamheden door 2 mensen moet worden gezien en beoordeeld alvorens men tot dienstverlening mag overgaan, het zogenaamde
Personnel control
Bij indiensttreding screent de Rabobank Emmen al haar (nieuwe) personeelsleden naar haar (arbeids)verleden. Bij eventuele discutabele signalen die hieruit voortkomen, wordt de
aannameprocedure stopgezet. Indien de medewerker door deze screening van ‘goed gedrag’ stroomt, wordt -al naar gelang de functie- besloten tot een kennis- en competentietest. Pas dan zal de medewerker in dienst kunnen treden van de Rabobank Emmen (selection and placement).
Per functieprofiel bestaat een zogenaamde ‘leerplanner’. Met alle medewerkers wordt een zogenaamd “POP16-gesprek” gevoerd, welke leidt tot een POP-document waarin de vereiste trainingen en certificeringen worden vastgelegd (training).
Cultural control
De Rabobank Emmen kent vanuit haar coöperatieve structuur diverse gedragscodes17 (codes of conduct), waaronder de Rabobank Groep zaken wil doen en hoe zij in de samenleving wil staan.
De Rabobank Groep kent het gedragsmechanisme ‘roulatie over kantoren’
(intraorganizational transfers) alleen voor leden van de directie (functieverblijftijd 3-5 jaar). Tot slot is de Rabobank Emmen herkenbaar aan haar huiststijl, een eenduidige wijze van
inrichting van haar kantoren en kent de organisatie een eigen ‘Huishoudelijk reglement’ (physical and social arrangements).
Medewerkers verklaren bij indiensttreding middels hun arbeidscontract zich aan de richtlijnen van de organisatie te houden.
De diverse beheersingsmechanismen zijn nogmaals overzichtelijk weergegeven in Tabel 3-1 en Tabel 3-2.
Tabel 3-1 “Toegepaste controltypen van de Rabobank Emmen (1)”
Onderkende maatregelen
Result control
Action control
Rabobank Emmen Beloning Inzet van
middelen Goedkeuring van leiding vereist Voldoen aan beleid Dubbele inzet PM-document X Budgetten X Beleidskaders X Procesbeschrijving X Bevoegdhedenregeling X X Functieprofielen X Autorisatieprofielen X 4-ogen-principe X 16 Persoonlijk Opleidings Plan
17 www.Rabobankgroep.nl
Tabel 3-2 “Toegepaste controltypen binnen de Rabobank Emmen (2)”
Onderkende maatregelen
Personnel Control Cultural control
Rabobank Emmen Selectie en plaatsing Training Functie ontwerp Gedragscodes Collectieve beloning Fysiek en sociale indeling Cultuur bewakers (top) PM-document X Functieprofielen X Screening `goed gedrag` Kennis- en competentietest X Leerplanner X Pop-document X Gedragscodes X Huisstijl X Eenduidige inrichting X Huishoudelijk reglement X 3.6.3 Situationele factoren
De Rabobank organisatie bestaat al meer dan 100 jaar en staat bekend als een vernieuwde18, betrouwbare19 en deskundig financiële dienstverlener. Elke lokale Rabobank kent haar eigen werkgebied en levert naast gestandaardiseerde ‘eenvoudige’ producten voornamelijk
maatwerk dienstverlening aan een breed scala aan klanten (zakelijk/particulier
vermogend/minder vermogend). De Rabobank groep heeft daarvoor verschillende producten en diensten ontwikkeld.
Ondanks de dynamiek van recente ontwikkelingen van bijvoorbeeld Internet en intermediairs is de financiële wereld nog altijd als een relatief stabiele omgeving te kenmerken, waar vertrouwen in de aanwezige partijen het moeilijk maakt om als nieuwkomer toe te treden. De ‘vijandigheid’ in de markt wordt o.a. bepaald door de relatie met vakbonden,
consumentenbond, overheid en concurrenten.
Een lokale Rabobank is aan strenge controle onderhevig. Allereerst door de interne accountantsdienst van Rabobank Nederland, de regelgeving van De Nederlandse Bank (DNB) en de regelgeving van de Autoriteit Financiële Markten (AFM). Voldoen aan deze controles leidt tot beheersingsmaatregelen.
3.7 Selectie van onderzoekseenheden
Volgens de theorie van Mintzberg (2003) zijn er binnen de organisatie 5 lagen te onderkennen te weten; strategische top, middenkader, uitvoerende kern, ondersteunende diensten en tot slot de technostructuur. Zoals hiervoor beschreven zijn de functies binnen de Rabobank Emmen ingedeeld naar aan elkaar gerelateerde functies; de zogenaamde clusters. Binnen de Rabobank Groep onderscheiden we naast leidinggevende functies (zie paragraaf 1.6
Afbakening) vier clusters (zie Tabel 3-3).
18 Innovatie award, Informatica World, Orlando, 2 mei 2007 19 Accountancy-Award, 2005
Tabel 3-3 “Clusters van medewerkers binnen de Rabobank Emmen”
Cluster Definitie
Commercieel
omzetverantwoordelijk
Commerciële functies worden gekenmerkt door hun directe afzetverantwoordelijkheid.
Commercieel ondersteunend Medewerkers in deze functies zijn betrokken bij het commerciële proces, maar hebben zelf geen direct commerciële omzetverantwoordelijkheid, bijvoorbeeld medewerkers commerciële binnendienst.
Administratief ondersteunend Medewerkers in deze functies verrichten uitvoerende werkzaamheden van operationele en/of administratieve aard, bijvoorbeeld secretaresse, facilitair medewerker of administratief medewerker.
Vakinhoudelijke professionals Vakinhoudelijke professionals richten hun focus op het leveren van gespecialiseerde, vakinhoudelijke kennis.
De totale omvang van het aantal medewerkers welke werkzaam zijn binnen de Rabobank Emmen is ongeveer 170 medewerkers (150 FTE). Veruit de grootste groep binnen de Rabobank Emmen is de afdeling Particulieren. De afdeling Particulieren is te kenmerken als ‘uitvoerende kern’(Mintzberg;2003) en zal in dit onderzoek worden meegenomen.
Binnen de Rabobank Emmen zijn 2 typen ondersteunende diensten werkzaam (zie Tabel 3-3). Vanwege de groepsgrootte is met betrekking tot de 2 typen gekozen om de Commerciële binnendienst Particulieren (commercieel ondersteunend en het LAC (administratief
ondersteunend) in het onderzoek als ‘ondersteunende diensten’ (Mintzberg; 2003) te betrekken.
De afdeling welke als ‘technostructuur’ (Mintzberg; 2003) valt te kenmerken, is de afdeling Bedrijfsmanagement. Deze groep medewerkers zal in het onderzoek worden betrokken.
Tabel 3-4 “Gelijkwaardige eenheden theorie en praktijk”
Mintzberg Cluster Rabobank Emmen Onderzoekseenheid
Uitvoerende kern Commercieel
omzetverantwoordelijk
Commerciële medewerkers Particulieren
Ondersteunende diensten Commercieel ondersteunend Cobi Particulieren Administratief ondersteunend LAC
Technostructuur Vakinhoudelijke professionals Bedrijfsmanagement
3.8 Ondernemerschap binnen de Rabobank Emmen
Werken bij een lokale Rabobank vraagt naast kennis van financiële dienstverlening en goed commercieel inzicht ook ondernemerschap. Samenwerken, resultaatgerichtheid en oog voor de wensen en doelstellingen van de klant vormen daarbij de kernbegrippen.
De ambitie van de Rabobank Emmen is doorvertaald in haar performance management. Naast individuele doelstellingen (per medewerker) heeft de Rabobank Emmen ook collectieve doelstellingen per team/segment benoemd, zodat de doelstelling van de medewerker beoogd gelijk te zijn aan dat wat de Rabobank Emmen wil bereiken.
Binnen de HR-visie van de Rabobank (2007) geldt de medewerker als voorwaarde bij het realiseren van de gestelde doelstellingen. Goed opgeleide medewerkers en professionele kwaliteit van medewerkers zijn randvoorwaarden voor het slagen van het lokale
ondernemerschap.
Klantwaarde wordt binnen de Rabobank Emmen gedefinieerd als; “De mate waarin het handelen van de Rabobank aansluit bij de belangen van de klant. Het realiseren van
klantwaarde is het verlenen van betekenisvolle diensten die van waarde zijn voor klanten bij het realiseren van hun ambities.”
Dit gaat verder dan alleen een hoog percentage tevreden of loyale klanten.
Rabobank competentietaal
De Rabobank competentietaal20 wordt in diverse situaties gebruikt, zoals bij het opstellen van functieprofielen, persoonlijke ontwikkeling, vacatureteksten, selectiegesprekken en
performance management. Om elkaar goed te verstaan is het belangrijk dat er één