5.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal antwoord worden gegeven op de vraag: “Hoe hebben variabelen voor motivatie zich in de periode 2000 – 2006 ontwikkeld?”.
Op basis van de gedefinieerde kenmerken van ondernemerschap en de elementen omtrent motivatie zijn de gegevens uit de Medewerkerstevredenheidsonderzoeken (MTO) 2000, 2003 en 2006 geordend.
De uitwerkingen van deze secundaire gegevens zijn in grafiekvorm weergegeven. Tot slot heeft een verdieping van de analyse plaatsgevonden door ook de geanalyseerde gegevens omtrent het effect van integriteitregelgeving op motivatoren mee te nemen.
Het hoofdstuk zal afsluiten met een conclusie.
5.2 Onderzoeksresultaten motivatie
Naar aanleiding van hetgeen beschreven staat in paragraaf 2.6 Operationalisering van motivatie en ondernemerschap, zullen in deze paragraaf de uitkomsten uit de secundaire onderzoeksgegevens van de MTO-onderzoeken 2000, 2003 en 2006 worden gepresenteerd.
Allereerst zijn de onderzoeksgroepen23 in lijn gebracht welke zijn ondervraagd in het
MTO-onderzoek. Door de jaren heen zijn benamingen voor groepen medewerkers gewijzigd of zijn groepen samengevoegd dan wel waren groepen opgesplitst. Doordat de groepen eenduidig24 zijn vastgesteld (zie bijlage V), kon op basis van de hiervoor gedefinieerde kenmerken van motivatie de secundaire gegevens worden geordend (zie bijlage VI).
Vanuit deze gegevens kan over de jaren 2000, 2003 en 2006 een uitspraak worden gedaan omtrent de beleving van de medewerkers in de onderzoeksgroepen; ondersteunende diensten, technostructuur en uitvoerende kern.
Zo zijn de ontwikkelingen betreffende de volgende motivatoren in beeld gebracht: Ontwikkelen en ontplooien
Erkenning en waardering Creatief zijn
Verantwoordelijkheid
Leveren van prestatie en realiseren van doelen
Ook voor de betreffende demotivatoren zijn de onderzoeksgegevens van de medewerkers in de onderzoeksgroepen; ondersteunende diensten, technostructuur en uitvoerende kern in beeld gebracht.
Zo zijn de ontwikkelingen betreffende de volgende motivatoren in beeld gebracht: Beloning
Arbeidsomstandigheden Arbeidsverhoudingen Organisatiebeleid Stijl van leidinggeven
23 Ondersteunende diensten, Technostructuur en Uitvoerende kern
5.2.1 De ontwikkeling van (de)motivatoren Ondersteunende diensten
Onderstaand zijn uitkomsten van de motivatoren voor ondernemerschap (Herzberg; 1959) voor de groep ‘Ondersteunende diensten’ in grafiekvorm weergeven.
Ondersteunende diensten - Motivatoren
83% 44% 73% 67% 58% 66% 58% 39% 64% 46% 79% 74% 63% 58% 65% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Ontwikkelen en ontplooien Erkenning en waardering
Vernieuwend Verantwoordelijkheid Leveren van prestatie en realiseren van
doelen
2006 2003 2000
Figuur 5-1 “Uitkomsten van de motivatoren Ondersteunende diensten”.
Uit de grafiek valt op te maken dat de groep ‘Ondersteunende diensten’ met name over de jaren heen een geleidelijke stijging heeft weten te maken in de motivatoren; ‘Erkenning en waardering’ en ‘Verantwoordelijkheid’. Duidelijk negatiever dan voorgaande jaren is de beleving omtrent de motivator ‘Vernieuwend’. De overige variabelen geven een te wisselend beeld om een eenduidige uitspraak te kunnen doen.
Naast de motivatoren zijn ook de demotivatoren ten aanzien van ondernemerschap
(Herzberg; 1959) voor de groep ‘Ondersteunende diensten’ onderzocht. De uitkomsten zijn in onderstaande grafiek weergegeven.
Figuur 5-2 “Uitkomsten van de motivatoren Ondersteunende diensten”.
Uit de grafiek valt op te maken dat de groep ‘Ondersteunende diensten’ op drie variabelen de beleving van demotivatie een stijging heeft weten te realiseren, te weten; ‘Beloning’,
‘Organisatiebeleid’ en ‘Stijl van leidinggeven’. Verder valt op dat in deze onderzoekseenheid de variabelen; ‘Arbeidsverhoudingen’ en ‘Arbeidsomstandigheden’ relatief slecht scoren.
Ondersteunende diensten - Demotivatoren
68% 58% 71% 58% 57% 72% 64% 59% 55% 73% 64% 59% 71% 62% 61% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Beloning Arbeidsomstandigheden Arbeidsverhoudingen Organisatiebeleid Stijl van leidinggeven
2006 2003 2000
5.2.2 De ontwikkeling van (de)motivatoren Technostructuur
Onderstaand zijn uitkomsten van de motivatoren voor ondernemerschap (Herzberg; 1959) voor de groep ‘Technostructuur’ weergeven.
Technostructuur - Motivatoren 57% 98% 68% 55% 64% 63% 50% 82% 60% 59% 43% 67% 61% 70% 53% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Ontwikkelen en ontplooien Erkenning en waardering
Vernieuwend Verantwoordelijkheid Leveren van prestatie en realiseren van
doelen
2006 2003 2000
Figuur 5-3 “Uitkomsten van de motivatoren Technostructuur”.
Uit de grafiek valt op te maken dat de groep ‘Technostructuur’ slechts op 1 variabele van motivatie een geleidelijke stijging heeft weten te realiseren, te weten; ‘Ontwikkelen en ontplooien’. De variabele ‘Leveren van prestatie en realiseren van doelen’ laat slechts een minimale stijging ten aanzien van de laatste meting (2006) zien. Op alle overige gebieden worden de motivatoren voor ondernemerschap negatief beleefd.
De variabelen ‘Vernieuwend’ en ‘Erkenning en waardering’ hebben relatief de grootste daling in beleving doorgemaakt.
Naast de motivatoren zijn ook de demotivatoren ten aanzien van ondernemerschap (Herzberg; 1959) voor de groep ‘Technostructuur’ onderzocht. De uitkomsten zijn in onderstaande grafiek weergegeven.
Technostructuur - Demotivatoren 61% 71% 56% 54% 67% 48% 81% 67% 70% 66% 60% 77% 62% 57% 50% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Beloning Arbeidsomstandigheden Arbeidsverhoudingen Organisatiebeleid Stijl van leidinggeven
2006 2003 2000
Figuur 5-4 “Uitkomsten van de demotivatoren Technostructuur”.
Uit de grafiek valt op te maken dat de groep ‘Technostructuur’ op twee variabelen de beleving van demotivatie een stijging heeft weten te realiseren, te weten; ‘Beloning’ en ‘Stijl van leidinggeven’. Verder valt op dat ook hier ‘Organisatiebeleid’, ‘Arbeidsverhoudingen’ en ‘Arbeidsomstandigheden’ relatief slecht scoren.
5.2.3 De ontwikkeling van (de)motivatoren Uitvoerende kern
Onderstaand zijn uitkomsten van de motivatoren voor ondernemerschap (Herzberg; 1959) voor de groep ‘Uitvoerende kern’ weergeven.
Uitvoerende kern - Motivatoren
69% 83% 67% 65% 93% 68% 70% 74% 57% 58% 64% 63%60% 64% 64% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Ontwikkelen en ontplooien Erkenning en waardering
Vernieuwend Verantwoordelijkheid Leveren van prestatie en realiseren van
doelen
2006 2003 2000
Figuur 5-5 “Uitkomsten van de motivatoren Uitvoerende kern”.
Uit de grafiek valt op te maken dat de groep ‘Uitvoerende kern’ een sterk wisselend beeld betreffende de motivatoren over de onderzoeksjaren 2000, 2003 en 2006 laat zien.
De motivatoren; ‘Ontwikkelen en ontplooien’ en ‘Verantwoordelijkheid’ zijn sterker dan ooit aanwezig binnen deze groep.
Duidelijk negatiever dan voorgaande jaren is de beleving omtrent de motivatoren
‘Vernieuwend’ en ‘Erkenning en waardering’. Met name geldt de beleving ten aanzien van de geleverde prestatie en de bijdrage aan de te realiseren doelen, welke ieder onderzoeksjaar steeds verder onderuit zakt.
Naast de motivatoren zijn ook de demotivatoren ten aanzien van ondernemerschap (Herzberg; 1959) voor de groep ‘Uitvoerende kern’ onderzocht. De uitkomsten zijn in onderstaande grafiek weergegeven.
Uitvoerende kern - Demotivatoren
60% 67% 57% 59% 67% 57% 78% 63% 64% 71% 57% 76% 65% 62% 56% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Beloning Arbeidsomstandigheden Arbeidsverhoudingen Organisatiebeleid Stijl van leidinggeven
2006 2003 2000
Figuur 5-6 “Uitkomsten van de demotivatoren Uitvoerende kern”.
Uit de grafiek valt op te maken dat ook de groep ‘Uitvoerende kern’ op de variabele de beleving van demotivatie een stijging heeft weten te realiseren te weten; ‘Beloning’. Verder valt hier op dat ‘Arbeidsomstandigheden’, ‘Arbeidsomstandigheden’ en
‘Organisatiebeleid’ relatief slecht scoren. De ‘Stijl van leidinggeving’ is sinds de stijging van 2003 ten opzichte van 2000 niet noemenswaardig gewijzigd.
5.2.4 De effecten van regelgeving op (de)motivatoren
Uit hoofdstuk 4 is gebleken dat regelgeving een effect kent op de volgende variabelen van (de)motivatie:
Verantwoordelijkheid (motivator)
Ontwikkelingen en ontplooiing (motivator) Organisatiebeleid (demotivator)
Verantwoordelijkheid
De variabele ‘Verantwoordelijkheid’ is in dit onderzoek gemeten op basis van de MTO-componenten; ‘Zelfstandigheid in het werk’ en ‘Taakduidelijkheid’ (zie bijlage VI). In bijlage XI zijn de gegevens in grafiekvorm weergegeven.
Zelfstandigheid in het werk, is een van de meest genoemde variabelen in de theorie met betrekking tot "ondernemerschap".
In het onderzoek is gevraagd in hoeverre medewerkers:
vrijheid kennen bij het uitoefenen van hun werkzaamheden; zelf kunnen bepalen hoe men het werk uitvoert;
zelf kunnen bepalen hoeveel tijd men aan het werk besteedt; hun eigen werk kunnen indelen.
De verwachting vanuit het effect van de integriteitregelgeving is dat er een inperking
plaatsvindt in de wijze waarop medewerkers zelfstandig kunnen opereren. Uit de grafiek is op te maken dat er inderdaad een dalende lijn van de "Uitvoerende kern" en de "Technostructuur" gedurende de jaren heeft plaatsgevonden.
Opvallend is de sterke stijging van de ondersteunende diensten. Dit wordt mogelijke verklaard doordat de binnendiensten niet meer worden aangestuurd door de adviseurs, maar dat het werk van de adviseurs nu leidend is. De ondersteunende diensten zijn tussen 2003 en 2006 gecentraliseerd op één locatie. Ze werken ordergestuurd (systeem) en zijn zelf in staat om hun workload binnen de functie te bepalen. Vast te stellen is dat de integriteitregelgeving geen noemenswaardige invloed heeft gehad in de beleving van op de ondersteunende diensten op het gebied van inperking in hun zelfstandigheid.
Verwachte taakduidelijkheid door de werking van integriteitregelgeving op de controltypen zien we duidelijk terug in onderstaande grafiek. In het onderzoek is gevraagd in hoeverre medewerkers:
weten wat anderen van hen verwachten;
weten waarvoor ze wel en niet verantwoordelijk zijn; weten wat precies hun taak is;
weten wat ze van hun collega’s mogen verwachten.
Met name bij de uitvoerende kern en de ondersteunende diensten is duidelijkheid rond de uit te voeren taken toegenomen. Een verklaring kan worden gevonden in de opgestelde
beleidskaders, de daaraan gekoppelde voorgeschreven processen en de controle op naleving van de gestelde kaders. Ook de introductie van performance management (2005), waarbij focus op de commerciële doelstellingen plaatsvindt, zal hieraan hebben bijgedragen.
De daling van de lijn van de technostructuur wordt voornamelijk toegewezen aan een grondige wijziging van de werkwijze door interventie van de nieuwe leidinggevende (2006).
Ontwikkelingen en ontplooiing
De variabele “Ontwikkelingen en ontplooiing” is in dit onderzoek gemeten naar aanleiding van de uitkomsten van de MTO-componenten; ‘Ontwikkelingsinvestering’, ‘Leermogelijkheden’ en ‘Toekomstverwachting (zie bijlage VI).
De integriteitregelgeving heeft volgens de onderzoeksgegevens in hoofdstuk 4 een positief effect op training en deskundigheid. Uit de onderstaande grafiek valt op te maken dat de leermogelijkheden sinds 2003 daadwerkelijk zijn gestegen, ook de daarmee samenhangende ontwikkelingsinvesteringen in medewerkers door de Rabobank Emmen zijn sinds 2003 enorm toegenomen.
De sterke stijging is toe te schrijven aan het moeten volgen van de voorgeschreven
leerplanners. Deze leerplanner bevatten per functie diverse voorgeschreven trainingen. Er is een rechtstreeks verband te leggen tussen de toename van de diverse integriteitregelgeving en de toename van de trainingen (leerplanner).
Opvallend is dat de toekomstverwachting van alle 3 de onderzoekseenheden door de jaren heen steeds verder is gedaald. De toename van kennis en vaardigheden leidt in de beleving van de medewerkers niet tot betere kansen op de arbeidsmarkt (doorstroom en uitstroom). Ondanks de eerder aangehaalde sterk gestegen opleidingsmogelijkheden, voegt deze blijkbaar niets toe in de beleving van de medewerker.
Organisatiebeleid
De variabele “Organisatiebeleid” is in dit onderzoek gemeten aan de hand van de MTO-componenten; ‘Visie en strategie’ en ‘Doelmatigheid’ (zie bijlage VI).
In bijlage XIII zijn de gegevens in grafiekvorm weergegeven.
De integriteitregelgeving heeft volgens de onderzoeksgegevens in hoofdstuk 4 een positief effect op de demotivator organisatiebeleid. Met andere woorden waar regelgeving wordt geïmplementeerd wordt organisatiebeleid gevormd.
In het onderzoek is gevraagd in hoeverre:
Veranderingsvoorstellen worden doorgevoerd
adequaat wordt gereageerd op veranderingen in de markt adequaat wordt gewerkt aan het verbeteren van de marktpositie
de medewerker geïnformeerd wordt bij de te bereiken doelen van de bank duidelijke vaststaat wat er met een taak moet worden bereikt
wordt nagegaan dat wat we wilden bereiken ook wordt bereikt we kostenbewust zijn en ernaar handelen
Uit de gegevens blijkt dat in de beleving bij de ondersteunende diensten en de uitvoerende kern inderdaad het organisatiebeleid in de beleving van de onderzoeksgroepen iets is gestegen. De uitslagen van de onderzoekseenheid zijn extreem omgebogen zodat wordt verondersteld dat er iets specifieks is voorgevallen. De gegevens van deze grafiek zijn dan ook niet bruikbaar.
Wat betreft doelmatigheid vindt met name de Technostructuur en de Uitvoerende kern dat ze qua doelmatigheid toch zijn gedaald binnen de Rabobank Emmen. De onderzoekseenheid ‘Ondersteunende diensten’ reageert neutraal.
Hier is het effect van de organisatiestructuur wellicht te merken. Medewerkers zijn gewend aan het volgen van uitgewerkte beleidslijnen, zodat er relatief weinig verschuivingen optreden door implementatie van nieuwe integriteitregelgeving.
5.3 Conclusie
Uit de grote hoeveelheid gegevens van het onderzoek zijn een aantal zaken te constateren. Zo valt uit het onderzoek op te maken dat in de beleving van medewerkers ‘Erkenning en waardering’ steeds verder afneemt. Ook de beleving ten aanzien de vraag om creativiteit (vernieuwend) is sterk gedaald.
Positief in de beleving van medewerkers is, dat men voldoende ruimte krijgt om zich te ontwikkelen en te ontplooien. Echter medewerkers geven aan dat het waarschijnlijk niet leidt tot een betere toekomstverwachting. Medewerkers hebben over het geheel gezien meer verantwoordelijkheid dan ooit te voren, waarbij de technostructuur hier een tegengestelde beweging laat zien. Wellicht kan ik hieruit constateren dat de verantwoordelijkheden meer aan de voorkant van de organisatie zijn komen te liggen en niet zoals in het verleden overwegend werden bewaakt door de controlafdeling. De groep ondersteunende diensten voelt zich ook steeds meer erkend en gewaardeerd.
Bijzonder is dat medewerkers het gevoel hebben dat ze minder prestaties leveren en minder doelen realiseren dan voorheen. Met name de MTO-component ‘klantfocus’ maakt hier onderdeel van uit. Klantfocus is de meetwaarde van de Rabobank Emmen om te sturen op klantwaarde.
‘Beloning’, ‘Organisatiebeleid’ en ‘Stijl van leidinggeven’ worden positief beleefd. Echter de organisatie kent een punt van zorg als het gaat om ‘Arbeidsverhoudingen’ en
‘Arbeidsomstandigheden’. Door afnemende arbeidsverhoudingen en arbeidsomstandigheden neemt de onvrede wellicht in de bank toe. Het is een basisvereiste voor motivatie.
Tot slot kan ik constateren dat de motivator ‘Verantwoordelijkheid’ en ‘Zelfstandigheid’ in het werk terug loopt. Daarentegen neemt de duidelijkheid omtrent de te verrichten taken steeds verder toe. Onderstaand zijn de uitkomsten per onderzoekseenheid verkort weergegeven.
Tabel 5-1 “Totaaloverzicht uitkomst (de)motivatoren onderzoekseenheden
Onderzoekseenheid Motivator Demotivator
positief negatief positief negatief
Ondersteunende diensten
Erkenning en waardering
Vernieuwend Beloning Arbeids- verhoudingen Verantwoordelijkheid Organisatiebeleid Arbeids-
omstandigheden Ontwikkelen en ontplooien Stijl van leidinggeven Technostructuur Ontwikkelen en ontplooien
Vernieuwend Beloning Arbeids- verhoudingen Leveren van prestatie
en realiseren van doelen Erkenning en waardering Stijl van leidinggeven Arbeids- omstandigheden Verantwoordelijkheid Organisatiebeleid Uitvoerende kern Ontwikkelen en
ontplooien
Vernieuwend Beloning Arbeids- verhoudingen Verantwoordelijkheid Erkenning en
waardering
Arbeids- omstandigheden Leveren van prestatie
en realiseren van doelen
Stijl van leidinggeven Organisatiebeleid