Student: H. Zijnge Studentnummer: 1412450 Studierichting: VDB – 3
Plaats, datum: De Krim, april 2006
Versie: 1
Het meten van ‘in control’
bij Rabobank Emmen
Afstudeerscriptie Doctoraal
Colofon
Titel Het meten van ‘in control’ bij Rabobank Emmen
Ondertitel Afstudeerscriptie Doctoraal Bedrijfskunde RUG Faculteit Bedrijfskunde
Versie, datum 1, april 2006
Samengesteld door Studentnummer Studierichting Henk Zijnge 1412450 VDB-3 Bestandsnaam VDB Afstudeerscriptie Afstudeerbegeleider 1: Afstudeerbegeleider 2: Dr. B.J.W. Pennink Dr. J.F.J. Vos Contactpersoon voor deze publicatie Henk Zijnge
Dommerswijk 19 7782 PB DE KRIM
© H. Zijnge 2007
Voorwoord
Bijna is de berg beklommen. De top is in zicht en het vlaggetje kan aanstonds worden geplant. Terug-kijkend op de klim merk je dat het niet altijd even makkelijk is gegaan. Er waren goed begaanbare, vlakke paden waar je lekker opschoot, maar er waren ook steile en ruwe paden. Gelukkig bleken die nooit onoverbrugbaar. Lastig was het op de stukken ‘vals plat’. Je denkt dat je lekker kunt opschieten, maar de weg is verraderlijk waardoor het langer duurt dan je had verwacht. Er waren stukken bij die je alleen kon afleggen en soms had je de hulp van anderen nodig. Voor die hulp wil ik iedereen graag bedanken. Een enkeling wil ik graag noemen.
Op de eerste plaats wil ik Jakob Klompien bedanken. Hij is degene die me de mogelijkheid heeft ge-geven om aan de studie te beginnen.
Ook wil ik de directie van Rabobank Emmen bedanken voor alle faciliteiten gedurende mijn studiepe-riode en voor de mogelijkheid om binnen de organisatie af te studeren. Natuurlijk gaat hierbij mijn dank ook uit naar de mensen die tijd hebben vrijgemaakt om deel te nemen aan het onderzoek. Gedurende het onderzoek heb ik begeleiding gekregen van twee personen: Bartjan Pennink en Janita Vos. Beiden wil ik bedanken voor de tijd die ze in mij geïnvesteerd hebben. Daarnaast wil ik Bartjan bedanken voor zijn werkwijze en enthousiasme. Ik heb de samenwerking als zeer plezierig ervaren. Janita, ik wil jou als referent bedanken voor je kritische instelling en je advies.
Naast de titel, de bul en de kennis heb ik nog iets belangrijks aan de studie overgehouden: een goede vriend waarmee ik fijn heb kunnen samenwerken. Edwin bedankt voor de samenwerking en vooral voor de gezellige tijd. Ik hoop dat er nog veel meer mooie momenten gaan komen.
En last but not least, het thuisfront. Zonder steun van het thuisfront is een deeltijdstudie een onmoge-lijke opgave. Marieke, je hebt mij enorm gesteund en daarvoor ben ik je dankbaar! In september 2005 ben je zelf begonnen met een deeltijdstudie en ik beloof je je net zo te steunen, als jij mij hebt gedaan.
Inhoudsopgave
SAMENVATTING ... 5 1 INLEIDING ... 8 2 ONDERZOEKSONTWERP... 10 2.1 ONDERZOEKSKADER... 11 2.2 VRAAGSTELLING... 11 2.2.1 Centrale vraag... 11 2.2.2 Deelvragen... 11 2.3 ONDERZOEKSMODEL... 11 2.4 METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING... 12 2.5 SAMENVATTING... 143 DEELONDERZOEK 1: BEELDEN VAN ‘IN CONTROL’... 15
3.1 INLEIDING... 15
3.2 HET CONCEPT BEELD TOEGEPAST OP ‘IN CONTROL’ BIJ RABOBANK EMMEN... 15
3.2.1 Definitie... 15
3.2.2 De structuureigenschappen... 16
3.2.3 De eigenschappen die gaan over het omgaan met beelden... 17
3.3 DE BEELDEN VAN DE RELEVANTE BETROKKENEN VAN ‘IN CONTROL’ ... 18
3.4 SAMENVATTING... 21
4 DEELONDERZOEK 2: HET GEMEENSCHAPPELIJK BEELD VAN ‘IN CONTROL’ 22 4.1 INLEIDING... 22
4.2 HOE CREËER JE EEN GEMEENSCHAPPELIJK BEELD? ... 22
4.3 HET GEMEENSCHAPPELIJKE BEELD VAN ‘IN CONTROL’ BIJ RABOBANK EMMEN... 24
4.4 ‘IN CONTROL’ VOLGENS DE LITERATUUR EN DE INVLOED HIERVAN OP HET GEMEENSCHAPPELIJKE BEELD 27 4.5 SAMENVATTING... 28
5 DEELONDERZOEK 3: HET METEN VAN ‘IN CONTROL’ ... 30
5.1 INLEIDING... 30
5.2 HET METEN VAN DE DIMENSIES VAN HET GEMEENSCHAPPELIJKE BEELD... 30
5.3 HET METEN VAN ‘IN CONTROL’ VOLGENS DE LITERATUUR... 31
5.3.1 Normen... 31
5.3.2 Indicatoren... 32
5.4 CONCLUSIE: DE VERGELIJKING TUSSEN DE VOORSTELLEN VAN RABOBANK EMMEN EN DE LITERATUUR... 33
5.5 SAMENVATTING... 34
6 CONCLUSIE, AANBEVELINGEN EN REFLECTIE ... 35
II – VRAGENLIJST DIALOOG
III – BETEKENISSEN VAN ‘IN CONTROL’ VANUIT DE LITERATUUR IV – PRESENTATIE ‘IN CONTROL’ VOLGENS DE LITERATUUR
Aanleiding
Vanwege de eis dat het bestuur van iedere lokale bank verantwoording over ‘in control’ moet afleg-gen, is ‘in control’ een beleidsspeerpunt van de Rabobank organisatie voor 2006. Iedere lokale bank is ervoor verantwoordelijk om er zelf invulling aan te geven. Dit komt omdat Rabobank Nederland heeft aangegeven dat een blauwdruk zich niet laat opstellen, omdat het proces van ‘in control’ komen en blijven van bank tot bank varieert.1 Moerland, lid van de Raad van Bestuur van Rabobank Neder-land, schrijft in juni 2005 in zijn brief aan alle directies en Raden van Commissarissen dat het inhoud geven aan het ‘in control’, de authentieke verschijningsvorm van eigen, lokaal ondernemerschap is.2 Doelstelling
Met dit onderzoek is een bijdrage geleverd aan het invullen van het lokale ondernemerschap van Ra-bobank Emmen ten aanzien van ‘in control’. Het doel van dit onderzoek is om aanbevelingen te geven voor het meten van ‘in control’ bij Rabobank Emmen. Om dit te kunnen doen, is het gelet op de huidi-ge variëteit in omschrijvinhuidi-gen noodzakelijk om eenduidigheid te creëren ten aanzien van ‘in control’. Op basis van die eenduidigheid kan vervolgens bepaald worden hoe ‘in control’ gemeten kan worden. Vraagstelling
De doelstelling luidt tot de volgende centrale vraagstelling:
Op welke wijze kan ‘in control’ bij Rabobank Emmen worden gemeten?
Om uiteindelijk antwoord te kunnen geven op de centrale onderzoeksvraag is deze onderverdeeld in de volgende deelvragen.
I. Welke beelden hebben de relevante betrokkenen bij Rabobank Emmen van ‘in control’? II. Wat is het gemeenschappelijke beeld van ‘in control’ bij Rabobank Emmen?
III. Wat kan hieruit worden afgeleid voor het meten van ‘in control’? Methodiek
Bij de beantwoording van de onderzoeksvragen is gebruik gemaakt van literatuur, interviews en een dialoog. Op basis van de analyse van de literatuur is het onderzoek in drie delen verdeeld. In deel 1 zijn de beelden van ‘in control’ van de relevante betrokkenen bij Rabobank Emmen expliciet gemaakt door middel van interviews. Op basis van die beelden is daarna in deel 2 een dialoog gehouden om tot een gemeenschappelijk beeld van ‘in control’ te komen. Tot slot is in deel 3 bepaald wat er uit het gemeenschappelijke beeld van ‘in control’ bij Rabobank Emmen kan worden afgeleid voor het meten van ‘in control’, waarna aanbevelingen zijn gedaan met betrekking tot het meten van ‘in control’. Deelonderzoek 1: de beelden van de relevante betrokkenen van ‘in control’
Het doel van het eerste deel van het onderzoek is om de beelden van ‘in control’ van de relevante betrokkenen bij Rabobank Emmen expliciet te krijgen. Hiervoor is vanuit een analyse van de literatuur een vragenlijst (zie bijlage I) samengesteld, die door middel van individuele, face-to-face interviews aan alle relevante betrokkenen is voorgelegd. De beelden zijn achterhaald door de betrokkenen te vragen hun beeld van ‘in control’ te omschrijven en te benadrukken dat het hierbij gaat om het eigen beeld. De relevante betrokkenen voor dit onderzoek zijn:
Alle vijf leden van de Raad van Commissarissen;
Alle drie directieteamleden;
Alle elf leidinggevenden.
De reden waarom deze personen relevant zijn voor het onderzoek, komt voort uit het feit dat er vol-gens de literatuur drie besturingsniveaus zijn te beschrijven; het strategisch besturingsniveau, het tactisch besturingsniveau en het operationeel besturingsniveau.3 De in het rijtje genoemde functiona-rissen zijn bij Rabobank Emmen verantwoordelijk voor deze drie besturingsniveaus. Zij zijn het mana-gement van de bank. Driessen en Kamstra beschrijven dat de totstandkoming van ‘in control’ alleen succesvol kan zijn, als het management dit naar de organisatie uitstraalt. Driessen en Kamstra stellen
1
Rabobank Nederland (2005), “Verslag Directeurenconferenties In Control 2005” 2
Moerland in een brief aan alle directies en raden van commissarissen van de aangesloten banken, 8 juni 2005
dat dit alleen gebeurt als er draagvlak is. Om draagvlak te creëren moet het management daarom vanaf de start gezamenlijk, actief participeren.4
De werkwijze heeft er uiteindelijk toe geleidt, dat van iedere betrokkene een omschrijving van zijn of haar beeld van ‘in control’ op papier is komen te staan, waardoor geconcludeerd kan worden dat het doel van het eerste deel van het onderzoek is bereikt en dat de eerste deelvraag is beantwoord. Deelonderzoek 2: het gemeenschappelijke beeld van ‘in control’
Het doel van het tweede deel van het onderzoek is om op basis van de beelden van de relevante betrokkenen een gemeenschappelijk beeld van ‘in control’ te creëren. De literatuur geeft aan dat een gemeenschappelijk beeld gecreëerd kan worden door middel van een dialoog. In het kader van dit onderzoek, heb ik ervoor gekozen om een speciale bijeenkomst rondom ‘in control’ te organiseren. Tijdens die bijeenkomst is door middel van de dialoog een gemeenschappelijk beeld van ‘in control’ gecreëerd. Omwille van zekerheid en zorgvuldigheid, is dit beeld vergeleken met het beeld van ‘in control’ vanuit de literatuur en is opnieuw een dialoog gehouden om na te gaan of door de literatuur een bijstelling nodig is. Het hierna omschreven beeld is beschouwd als zijnde het gemeenschappelij-ke beeld van ‘in control’ van Rabobank Emmen. Dit beeld is in gezamenlijkheid tot stand gekomen, waardoor geconcludeerd kan worden dat het doel van het tweede deel van het onderzoek bereikt is en dat de tweede deelvraag is beantwoord.
Deelonderzoek 3: het meten van ‘in control’
Het doel van het derde deel van het onderzoek is om uit het gecreëerde gemeenschappelijke beeld van ‘in control’ zaken af te leiden met betrekking tot het meten van ‘in control’. Hiervoor zijn vanuit de omschrijving van het gemeenschappelijke beeld de verschillende dimensies bepaald en zijn door de relevante betrokkenen prestatie-indicatoren voorgesteld die de verschillende dimensies kunnen me-ten. Deze input is verkregen door middel van de interviews en de dialoog. Om zorgvuldig en zeker te willen zijn dat de voorgestelde prestatie-indicatoren ook daadwerkelijk een bijdrage kunnen leveren aan het meten van ‘in control’, zijn ze vergeleken met hetgeen er in de literatuur staat geschreven over het meten van ‘in control’. Uit de vergelijking blijkt dat alle door Rabobank Emmen genoemde indicatoren ook in de literatuur worden genoemd. Naar aanleiding van de vergelijking kan derhalve geconcludeerd worden dat alle door Rabobank Emmen genoemde prestatie-indicatoren geschikt zou-den moeten zijn om de mate van ‘in control’ te kunnen bepalen.
Toch dekken de door de relevante betrokkenen aangegeven prestatie-indicatoren niet helemaal de lading. Er missen namelijk indicatoren die betrekking hebben op de dimensies controle en (bij)sturen. Met een toevoeging op het rijtje dat door de betrokkenen is genoemd van twee indicatoren vanuit de literatuur die deze dimensies kunnen meten, heeft Rabobank Emmen een aantal prestatie-indicatoren waarmee ze haar beeld van ‘in control’ kan meten en die tevens voldoen aan de geformuleerde eisen en randvoorwaarden. Daarmee is antwoord gegeven op de derde deelvraag en kan de conclusie ge-trokken worden dat aan het doel van deel 3 van het onderzoek is voldaan.
Eindconclusie
Gelet op het gemeenschappelijke beeld wordt de mate van ‘in control’ bepaald door continu te contro-leren op de naleving van gemaakte afspraken en het bijsturen door middel van maatregelen en/of van gedrag in de organisatie. Die controle heeft betrekking op de naleving van afspraken op de dimensies doel, structuur, cultuur, controle, rapporteren en (bij)sturen. Door de relevante betrokkenen zijn pres-tatie-indicatoren voorgesteld die de verschillende dimensies kunnen meten. Het heeft mijn voorkeur om zoveel mogelijk te gaan werken met de door de relevante betrokkenen aangegeven indicatoren, omdat deze door de actieve samenwerking en in gezamenlijkheid zijn geformuleerd en dit daarom een positief effect zal hebben op het draagvlak. Na een vergelijking met hetgeen er in de literatuur staat geschreven over het meten van ‘in control’, kan geconcludeerd worden dat alle door Rabobank Emmen genoemde prestatie-indicatoren geschikt zouden moeten zijn om de mate van ‘in control’ te kunnen bepalen. Alle voorgestelde indicatoren komen namelijk ook in de literatuur voor. Omdat er door de relevante betrokkenen geen indicatoren zijn voorgesteld die betrekking hebben op de dimen-sies controle en (bij)sturen, zijn er twee indicatoren vanuit de literatuur toegevoegd. Naar aanleiding hiervan en rekening houdend met de eisen en randvoorwaarden, wil ik de volgende prestatie-indicatoren aanbevelen om te gebruiken bij het meten van ‘in control’:
Nr. Prestatie-indicator Heeft betrekking op afspraken met betrekking tot de dimensie(s)
4
1 Gemiddelde dienstafname Doel
2 Marktaandeel Doel
3 Klanttevredenheid/klachten Doel
4 Bancaire productiviteit Doel
5 De risicofoto Doel
6 De rapportage van de Local Compliance Officer Doel, cultuur, rapporteren
7 Rating Accountantsdienst Rabobank Groep Doel
8 Solvabiliteit Doel
9 Procescontrole/-beheersing Structuur, cultuur
10 Baten/lasten-verhouding Structuur
11 Medewerkertevredenheid/POP-gesprekken Cultuur
12 Ziekteverzuim Cultuur
13 Realisatie controlejaarplan Controle, rapporteren
14 Aantal bijsturingen en welke (Bij)sturen
Tabel 1: Indicatoren waarmee de mate van ‘in control’ bij Rabobank Emmen is te meten
Met de in de tabel genoemde indicatoren concludeer ik dat de doelstelling van het onderzoek, het geven van aanbevelingen voor het meten van ‘in control’ bij Rabobank Emmen, is gerealiseerd. Ra-bobank Emmen kan verrassingen voorkomen door de gemaakte afspraken op doel, structuur, cultuur, controle, rapportage en (bij)sturen te controleren door middel van de prestatie-indicatoren. Wordt hier continu invulling aan gegeven, dan kan het bedrijf concluderen dat het ‘in control’ is.
‘In control’ houdt de Rabobank organisatie in deze tijd intensief bezig.5 Toezichthouders in de finan-ciële wereld eisen namelijk van alle bankinstellingen, dat zij permanent ‘in control’ zijn. Van de bank-bestuurders wordt verwacht dat zij hierover verantwoording afleggen. Eén keer per jaar, voor het eerst over het boekjaar 2006, moet er naast de financiële verantwoording ook verantwoording afgelegd worden over de besturing van de bank en de adequaatheid en effectiviteit van hun administratieve organisatie en interne (risico)beheersings- en controlesystemen. Ook voor de bestuurders van Rabo-bank Emmen gaat dit gelden. Ook zij zullen voor het eerst over het boekjaar 2006 verantwoording over de mate van ‘in control’ moeten afleggen.6 Om iets over ‘in control’ zijn te kunnen verklaren, moet natuurlijk duidelijk zijn wat er onder wordt verstaan en hoe je het kunt meten. Op dit moment bestaat er binnen de Rabobank organisatie een grote variëteit omtrent het begrip, zoals blijkt uit diverse (be-leids)stukken:
“In control’ is het vermijden van rare fratsen. Het is bewuster omgaan met wat wij al doen of beho-ren te doen.”7
“In control’ is een zodanige inrichting van de kwaliteit van de organisatie, dat commercie en risi-cobeheersing in evenwicht zijn. Dat bereik je door processen en systemen, houding en gedrag van medewerkers en de cultuur van de bank. Een integrale benadering van beheer en commer-cie.”8
“In control’ is een permanent proces waarin de bank met een hoogwaardige kwaliteit van de orga-nisatie evenwichtige doelstellingen heeft, voldoende ambitie nastreeft, haar doelstelling redelij-kerwijze haalt, compliant is aan wet- en regelgeving en indien nodig goed kan bijsturen.”9
“In control’ is een continu proces dat voorkomt dat de bank wordt geconfronteerd met plotselinge, onvoorziene risico’s die voorkomen hadden kunnen worden. Dat kunnen zijn achterstanden in of-fertes, revisies en overstanden, klanten die de bank aanspreken omdat ze onjuist zijn geïnfor-meerd of geadviseerd en met medewerkers die zich ontpoppen als provisiejagers en klanten iets ‘aansmeren’, waaraan ze geen behoefte hebben.”10
“Een lokale bank is ‘in control’ als de kwaliteit van de organisatie zodanig is dat zij evenwichtige doelstellingen heeft met voldoende ambitie, die doelstellingen met een redelijke zekerheid haalt en indien nodig, tijdig bijstuurt.”11
“Het gaat om het formuleren van voldoende ambitieuze en evenwichtige doelstellingen, zowel naar de markt als op het gebied van interne beheersing, het inrichten van de organisatie daarop, het zorgen voor kwaliteit in klantbediening en procesbehandeling, het bewaken van doelstellingen en het ingrijpen en bijsturen waar resultaten achterblijven. Ook gaat het om het organiseren van evenwicht tussen commercie en risico in de marktgerichte segmenten en een evenwicht bij Be-drijfsmanagement. Consequent voldoen aan externe en interne regelgeving is eveneens essenti-eel.”12
“In control’ is een staat van beheersing van de organisatie en de bedrijfsrisico’s, waardoor deze risico’s niet worden uitgebannen maar waardoor wel vermijdbare verrassingen worden voorko-men. De bestuurders van een organisatie zijn ‘in control’ als zij, voorzien van goede informatie, tijdig bijsturen.”13
“Het gaat erom dat een lokale bank haar situatie inzichtelijk en in de grip heeft.”14
5 Moerland in een brief aan alle directies en raden van commissarissen van de aangesloten banken, 8 juni 2005 6
Rabobank Nederland (2005), “Verslag Directeurenconferenties In Control 2005” 7
Bruggink, B. (2005), “Iedereen in control: wel risico’s, geen verrassingen”, RaboNieuws 18 mei 2005 8
Rabobank Nederland (2005), “In control draait om evenwicht tussen commercie en beheer”, RaboNieuws 7 april 2005 9 Rabobank Nederland (2005), “Verslag directeurenconferenties In Control 2005”
10 Idem 11
Rabobank Nederland (2005), “Bedrijfsmanagement in de Nieuwe Rabobank”, Het Handboek Bedrijfsmanagement op hoofd-lijnen, april 2005
12
Rabobank Nederland (2005), “ARG: assurance, ook over insurance!”
13 Rabobank Nederland (2005), “Beleidskader 2006”, Marktleider worden, zijn en blijven 14
Vanwege de eis dat het bestuur van iedere lokale bank verantwoording over ‘in control’ moet afleg-gen, is ‘in control’ een beleidsspeerpunt van de Rabobank organisatie voor 2006.15 Iedere lokale bank is ervoor verantwoordelijk om er zelf invulling aan te geven. Dit komt omdat Rabobank Nederland heeft aangegeven dat een blauwdruk zich niet laat opstellen, omdat het proces van ‘in control’ komen en blijven van bank tot bank varieert.16 Moerland, lid van de Raad van Bestuur van Rabobank Neder-land, schrijft in juni 2005 in zijn brief aan alle directies en Raden van Commissarissen dat het inhoud geven aan het ‘in control’, de authentieke verschijningsvorm van eigen, lokaal ondernemerschap is.17 Met dit onderzoek is een bijdrage geleverd aan het invullen van het lokale ondernemerschap van Ra-bobank Emmen ten aanzien van ‘in control’ en is er duidelijkheid gecreëerd ten aanzien van de bete-kenis.
2 Onderzoeksontwerp
15Rabobank Nederland (2005), “Beleidskader 2006”, Marktleider worden, zijn en blijven, p. 10 16 Rabobank Nederland (2005), “Verslag Directeurenconferenties In Control 2005”
17
In dit hoofdstuk komen het onderzoekskader, de vraagstelling, het onderzoeksmodel en de methodo-logische verantwoording aan de orde.
2.1 Onderzoekskader
Rabobank Nederland eist van het bestuur van Rabobank Emmen, dat zij ‘in control’ is en dat zij daar-over jaarlijks verantwoording aflegt. Deze verantwoording moet voor het eerst worden afgegeven daar-over het boekjaar 2006. Het is de verantwoordelijkheid van Rabobank Emmen om hier invulling aan te geven. Om dit te kunnen doen, is het gelet op de huidige variëteit aan omschrijvingen noodzakelijk om eenduidigheid te creëren ten aanzien van de betekenis van ‘in control’. Op basis van die eenduidig-heid kan vervolgens bepaald worden hoe ‘in control’ gemeten kan worden. Het doel van dit onderzoek is om aanbevelingen te geven voor het meten van ‘in control’ bij Rabobank Emmen.
2.2 Vraagstelling
2.2.1 Centrale vraag
Op basis van de doelstelling luidt de centrale vraagstelling als volgt:
Op welke wijze kan ‘in control’ bij Rabobank Emmen worden gemeten?
2.2.2 Deelvragen
Om uiteindelijk antwoord te kunnen geven op de centrale onderzoeksvraag is deze onderverdeeld in de volgende deelvragen. Bij elke deelvraag is aangegeven waar deze wordt behandeld:
I. Welke beelden hebben de relevante betrokkenen bij Rabobank Emmen van ‘in control’? (Hoofdstuk 3)
II. Wat is het gemeenschappelijke beeld van ‘in control’ bij Rabobank Emmen? (Hoofdstuk 4) III. Wat kan hieruit worden afgeleid voor het meten van ‘in control’? (Hoofdstuk 5)
2.3 Onderzoeksmodel
Figuur 2.1: Visualisering van het onderzoeksmodel Bestudering van literatuur over beelden, levert een vragenlijst voor interviews met de relevante be-trokken bij Rabobank Emmen op. Door middel van de interviews zijn de beelden van ‘in control’ van deze betrokkenen expliciet gemaakt. Deze beelden vormen de input voor een dialoog tussen dezelfde
Theorie beelden Interviews met relevante be-trokkenen Gemeenschappelijk beeld van ‘in control’ en moge-lijke hulpmiddelen om het
te meten Beelden van relevante be-trokkenen van ‘in control’ Theorie meten van ‘in control’ Dialoog tussen relevante be-trokkenen Aanbevelingen voor het meten van
betrokkenen om een gemeenschappelijk beeld van ‘in control’ te creëren en mogelijke hulpmiddelen om ‘in control’ te kunnen meten te bespreken. Deze hulpmiddelen zijn gespiegeld aan de literatuur, alvorens aanbevelingen worden gegeven voor het meten van ‘in control’ bij Rabobank Emmen.
2.4 Methodologische
verantwoording
De fasen in het onderzoek van materiaalverzameling en –verwerking zijn iteratief-parallel uitgevoerd. Hierbij vindt dataverzameling en –analyse gelijktijdig of in combinatie met elkaar plaats, waardoor synergie kan ontstaan.18 Een voorbeeld hiervan is bijvoorbeeld tot stand gekomen bij de interviews. Doordat de interviews meteen na afloop zijn verwerkt en geanalyseerd in het licht van de vraagstel-ling, zijn alle details nog in het geheugen, inclusief de non-verbale taal, en leert het ene interview hoe je in de volgende te werk moet gaan.
Bij de beantwoording van de onderzoeksvragen is gebruik gemaakt van literatuur, interviews en een dialoog. Het zoeken naar literatuur over beelden heeft plaatsgevonden op basis van de kennis van de eerste begeleider. Op basis van de analyse van de literatuur is het onderzoek in drie delen verdeeld. In deel 1 zijn de beelden van ‘in control’ van de relevante betrokkenen bij Rabobank Emmen expliciet gemaakt door middel van interviews. Op basis van die beelden is daarna in deel 2 een dialoog ge-houden om tot een gemeenschappelijk beeld van ‘in control’ te komen. Tot slot zijn in deel 3 op basis van de verschillende dimensies van het gemeenschappelijke beeld, aanbevelingen gedaan met be-trekking tot het meten van ‘in control’.
Deel 1
Vanuit de analyse van de literatuur zijn zaken als “hoe zien beschrijvingen van beelden eruit?” en “welke kenmerken kan een beeld hebben?” samengevat (hoofdstuk 3). Op basis van de analyse van de literatuur is een vragenlijst (zie bijlage I) samengesteld, die gebruikt is bij de interviews. De vragen-lijst zorgt ervoor dat alle relevante onderwerpen tijdens een interview zijn behandeld en zorgt tevens voor structuur in het gesprek.
Met alle voor het onderzoek relevante betrokkenen is een interview gehouden. Negentien in totaal. De relevante betrokkenen zijn de volgende personen:
Alle vijf leden van de Raad van Commissarissen;
Alle drie directieteamleden;
Alle elf leidinggevenden.
De reden waarom deze personen relevant zijn voor het onderzoek, komt voort uit het feit dat er vol-gens de literatuur drie besturingsniveaus zijn te beschrijven; het strategisch besturingsniveau, het tactisch besturingsniveau en het operationeel besturingsniveau.19 Het strategisch besturingsniveau heeft betrekking op visie, beleid en strategie en is het domein van de topmanagers. Met ‘top’ wordt in dit geval de hiërarchische positie bedoeld: managers boven in het traditionele organisatieschema.20 Vertaald naar Rabobank Emmen zijn dit de directie en de Raad van Commissarissen. De directie bepaalt de koers en het beleid, de Raad van Commissarissen beoordeelt deze geplande koers en het beleid. Het tactisch besturingsniveau zijn de personen die antwoord geven op de vraag: ‘Wat betekent de strategische keuze voor de inrichting van de organisatie?’ De beantwoorders van deze vraag zijn de afdelings- of sectormanagers.21 Bij Rabobank Emmen is de directie hiervoor verantwoordelijk om-dat de afdelings- of sectormanagers allen ook directielid zijn. Het operationele besturingsniveau is de dagelijkse besturing van de organisatie. Bestuurders op dit niveau zijn de teamleiders.22 Bij Rabobank Emmen zijn dit de leidinggevenden. De in het rijtje genoemde functionarissen zijn bij Rabobank Em-men verantwoordelijk voor de drie besturingsniveaus. Zij zijn het manageEm-ment van de bank. Driessen en Kamstra beschrijven dat de totstandkoming van ‘in control’ alleen succesvol kan zijn, als het ma-nagement dit naar de organisatie uitstraalt. Driessen en Kamstra stellen dat dit alleen gebeurt als er
18
Verschuren, P., Doorewaard H. (2003), “Het ontwerpen van een onderzoek”, p. 196 19
draagvlak is. Om draagvlak te creëren moet het management daarom vanaf de start gezamenlijk, actief participeren.23
Om sociaal wenselijk gedrag te minimaliseren, is er ter voorbereiding op de interviews door mij geen inhoudelijke informatie over ‘in control’ verstrekt. Sociaal wenselijk gedrag heb ik ook geprobeerd te ondervangen door alert te zijn op lichaamstaal en gezichtsexpressies, me te onthouden van inhoude-lijk commentaar en bij voortduring te benadrukken dat het gaat om het eigen beeld van de geïnter-viewde.
De interviews zijn op band opgenomen en zijn direct na ieder interview samenvattend uitgeschreven. Doordat de interviews meteen na afloop zijn verwerkt en geanalyseerd in het licht van de vraagstel-ling, zitten alle details inclusief de non-verbale taal nog in het geheugen en leert het ene interview hoe je in de volgende te werk moet gaan.
Het doel van dit deel van het onderzoek is het achterhalen van de beelden van ‘in control’ van alle relevante betrokkenen. Volgens Verschuren en Doorewaard (2003) is het interview een geschikte manier om aan deze gegevens te komen. Zij stellen dat de techniek van ondervraging een geschikte manier is om aan gegevens te komen als het voor de vraagstelling nuttig is om te weten te komen hoe mensen over bepaalde zaken denken.24 De beelden zijn achterhaald door de betrokkenen in een indi-vidueel, face-to-face interview te vragen hun beeld van ‘in control’ te omschrijven, waarbij vooraf-gaand aan de omschrijving een beeld gedefinieerd is als een model in het hoofd van iemand op basis waarvan hij gaat handelen (of handelt of heeft gehandeld) op een gegeven tijdstip. Deze definitie is gelijk aan de definitie die Pennink (2004) hanteert. Door gerichte vragen te stellen is op die informatie aangestuurd, die nodig is voor de beantwoording van de onderzoeksvraag. Daarnaast is bij de beant-woording van de vragen de ruimte geboden om allerlei zaken naar voren te brengen, waardoor veel inzicht verworven is. Bij onduidelijke antwoorden is doorgevraagd. Na de omschrijving van het beeld door de geïnterviewde, is het door mij herhaald, waarna gevraagd is of ik het beeld goed begrepen en goed verwoord heb.
Aan het eind van ieder interview is kort stilgestaan bij hoe het gesprek verlopen is en wat de geïnter-viewde van het vraaggesprek vond. De beelden van ‘in control’ van de relevante betrokkenen naar aanleiding van de interviews staan beschreven in hoofdstuk 3.
Deel 2
De literatuur geeft aan dat een gemeenschappelijk beeld gecreëerd kan worden door middel van een dialoog. Een beschrijving hiervan treft u in hoofdstuk 4 aan. Een dialoog kan op vele manieren worden gehouden. Als onderdeel van reguliere contacten, tijdens vergaderingen of tijdens speciale bijeen-komsten rondom een specifiek thema of idee.25 In het kader van dit onderzoek, heb ik ervoor gekozen om een speciale bijeenkomst rondom ‘in control’ te organiseren met als doel een gemeenschappelijk beeld van ‘in control’ te creëren. Het gemeenschappelijke beeld komt daarbij in vier stappen tot stand. De participanten gaan steeds in groepjes de dialoog met elkaar aan. Eerst één op één, waarbij de beelden die naar aanleiding van de interviews expliciet zijn gemaakt, de input vormen. Voor aanvang van de dialoog krijgt iedereen zijn of haar beeld naar aanleiding van de interviews op papier terug. Wanneer twee personen het met elkaar eens zijn en dus samen één beeld van ‘in control’ hebben, gaan ze de dialoog aan met een ander tweetal. Na deze dialoog blijven er groepen van vier personen over met ieder één gemeenschappelijk beeld van ‘in control’. Deze vorm wordt herhaald totdat er uit-eindelijk twee groepen over zijn, waarbij iedere groep nog één beeld heeft van ‘in control’. Er zijn dan dus in totaal nog twee beelden van ‘in control’. Hetgeen waarover iedereen het na de dialoog van de laatste twee groepen mee eens is, beschouw ik in eerste instantie als zijnde het gemeenschappelijke beeld van ‘in control’ van Rabobank Emmen.
Om aan de dialogen structuur te geven, heb ik een vragenlijst gemaakt met vragen waarop ik door middel van de dialoog antwoord wil hebben (zie bijlage II). Per dialoog is één vragenlijst uitgedeeld. Mijn rol tijdens de dialogen is faciliterend en oplettend dat iedereen mee doet en aan het woord komt. Met name ben ik alert op de dominantie van personen die anderen hun mening willen opleggen. In-houdelijk bemoei ik me niet met de dialogen.
23
Driessen, A.J.G., Kamstra, R., “Grip op bedrijfsprocessen met het In Control Statement”, in: Accountancy Nieuws nr. 11 24 Verschuren, P., Doorewaard, H. (2003), “Het ontwerpen van een onderzoek”, p. 131
25
Nadat het gemeenschappelijke beeld gecreëerd is, geef ik een presentatie over de betekenis van ‘in control’ volgens de literatuur (zie bijlagen IV). Hieraan ligt een analyse van de literatuur ten grondslag (zie bijlage III). Na de presentatie volgt een nieuwe dialoog. De reden hiervoor is tweeledig:
1) Om er zeker van te zijn dat er bij de creatie van het gemeenschappelijke beeld van ‘in control’ bij Rabobank Emmen geen belangrijke zaken over het hoofd zijn gezien;
2) Vanwege het feit dat beelden kunnen veranderen door nieuwe ervaringen of nieuwe informatie. Hetgeen na deze dialoog als beeld omschreven wordt, beschouw ik uiteindelijk als het gemeenschap-pelijke beeld van ‘in control’ van Rabobank Emmen. Dit beeld is gezamenlijk door de Raad van Com-missarissen, de directie en alle leidinggevenden gecreëerd. Door alle relevante betrokkenen op deze wijze te laten participeren is getracht draagvlak te creëren.
Deel 3
Nadat het gemeenschappelijke beeld is gecreëerd, kan overgegaan worden tot de laatste stap van het onderzoek. Wat kan er uit het gecreëerde gemeenschappelijke beeld worden afgeleid over het meten van ‘in control’? Zoals het hier staat weergegeven, lijkt het alsof het onderzoek zich in chrono-logische volgorde heeft voltrokken. Toch is dat niet zo. Al bij deel 1 van het onderzoek, is tijdens de interviews aan de mensen gevraagd hoe hun omschreven beeld te meten is (zie bijlage I). Ook tijdens de dialoog is stilgestaan bij de vraag hoe het gemeenschappelijke beeld te meten is (zie bijlage II). Om antwoord te geven op de onderzoeksvraag in deel 3, zijn vanuit de omschrijving van het gemeen-schappelijke beeld van ‘in control’ eerst de verschillende dimensies bepaald. Vanuit de input van de interviews en de dialoog is bepaald hoe die dimensies te meten zijn. Omdat deze hulpmiddelen door de actieve samenwerking van en in gezamenlijkheid door de relevante betrokkenen zijn geformuleerd, zal er volgens Pennink (2003) draagvlak zijn om er mee te werken.26 Om volledig te willen zijn en om er zeker van te zijn dat de voorgestelde prestatie-indicatoren ook daadwerkelijk een bijdrage kunnen leveren aan het meten van ‘in control’, vergelijk ik ze met hetgeen er in de literatuur staat geschreven over het meten van ‘in control’. Naar aanleiding van de resultaten van die toets, zullen door mij aan-bevelingen worden gedaan voor het meten van ‘in control’ bij Rabobank Emmen. Deel 3 van het on-derzoek staat beschreven in hoofdstuk 5.
2.5 Samenvatting
Rabobank Nederland eist van Rabobank Emmen dat zij ‘in control’ is. Om invulling aan deze verant-woordelijkheid te geven is het voor Rabobank Emmen noodzakelijk om eenduidigheid te creëren ten aanzien van het begrip ‘in control’. Op basis van die eenduidigheid kan vervolgens bepaald worden hoe ‘in control’ gemeten kan worden. Het doel van dit onderzoek is om aanbevelingen te geven voor het meten van ‘in control’ bij Rabobank Emmen. Op basis van deze doelstelling luidt de centrale vraagstelling voor dit onderzoek als volgt:
Op welke wijze kan ‘in control’ bij Rabobank Emmen worden gemeten?
Om antwoord te kunnen geven op de centrale onderzoeksvraag is deze onderverdeeld in de volgende deelvragen:
I. Welke beelden hebben de relevante betrokkenen bij Rabobank Emmen van ‘in control’? II. Wat is het gemeenschappelijke beeld van ‘in control’ bij Rabobank Emmen?
III. Wat kan hieruit worden afgeleid voor het meten van ‘in control’?
Op basis van een analyse van de literatuur is het onderzoek in drie stappen verdeeld. Ten eerste zijn de beelden van ‘in control’ van de relevante betrokkenen bij Rabobank Emmen expliciet gemaakt door middel van interviews. De vragenlijst die hiervoor is gebruikt is op basis van een analyse van de litera-tuur totstandgekomen. De beelden vormen de input voor een dialoog die is georganiseerd om een gemeenschappelijk beeld van ‘in control’ te creëren. Tot slot zijn uit de beschrijving van het gemeen-schappelijke beeld de dimensies bepaald, waarna op basis van die dimensies aanbevelingen zijn gedaan met betrekking tot het meten van ‘in control’. Deel 1 van het onderzoek staat in het volgende hoofdstuk beschreven.
26
3
Deelonderzoek 1: beelden van ‘in control’
3.1 Inleiding
Dit hoofdstuk geeft antwoord op de vraag welke beelden de Raad van Commissarissen, de directie en alle leidinggevenden van Rabobank Emmen van ‘in control’ hebben. De beelden van deze personen zijn door middel van individuele, face-to-face interviews expliciet gemaakt. Alvorens de interviews zijn gehouden, heeft er eerst een analyse van de literatuur omtrent het concept beeld plaatsgevonden. Een samenvatting van deze analyse treft u in paragraaf 3.2 aan. In deze paragraaf wordt ingegaan op zaken als “hoe zien beschrijvingen van beelden eruit?” en “welke kenmerken kan een beeld heb-ben?”. De literatuur heb ik getracht te verduidelijken door middel van voorbeelden. Vanuit de theorie is de vragenlijst opgesteld die bij de interviews is gebruikt (zie bijlage I). De vragenlijst zorgt ervoor dat alle relevante onderwerpen tijdens een interview zijn behandeld en zorgt tevens voor structuur in het gesprek. Door gerichte vragen te stellen is op die informatie aangestuurd, die nodig is voor de beant-woording van de onderzoeksvraag. Zo is aan iedere participant gevraagd hun beeld van ‘in control’ te omschrijven, waarbij voorafgaand aan die vraag een definitie van een beeld is verstrekt. Daarnaast is bij de beantwoording van de vragen de ruimte geboden om allerlei zaken naar voren te brengen, waardoor veel inzicht verworven is. Bij onduidelijke antwoorden is doorgevraagd. De beelden van ‘in control’ van de relevante betrokkenen staan beschreven in paragraaf 3.3. Door middel van een sa-menvatting (paragraaf 3.4) wordt het hoofdstuk afgesloten.
3.2 Het concept beeld toegepast op ‘in control’ bij Rabobank Emmen
3.2.1 Definitie
Volgens Pennink (2004) is een beeld een model in het hoofd van iemand op basis waarvan hij gaat handelen (of handelt of heeft gehandeld) op een gegeven tijdstip.27 Pennink (2004) beschrijft acht eigenschappen van beelden. Deze eigenschappen vormen samen een taal die beelden omschrijven. Drie eigenschappen hebben betrekking op de manier van omgaan met beelden en vijf eigenschappen hebben betrekking op de structuur van het beeld (zie figuur 3.1).28
Figuur 3.1: Beeld: structuur en omgang29
27
Pennink, B.J.W. (2004), “Samen managen met beelden”, Het ontwikkelen van een model, p. 90 28 Idem, p. 59 e.v. 29 Idem, p. 73 beeld omgang structuur
1. Hoeveel details en welke details bevat het beeld?
2. Hoeveel dimensies en welke dimensies bevat het beeld? 3. Op welk abstractieniveau is het beeld beschreven?
4. Op welk aggregatieniveau is het beeld beschreven?
5. Hoe normatief is het beeld?
1. Is het beeld veranderbaar? 2. Bewust zijn van een ‘Gestalt’, bewuste beeldvorming.
3.2.2 De structuureigenschappen
Volgens Pennink (2004) hebben de eerste twee structuureigenschappen, het aantal details en het aantal dimensies, betrekking op de exactheid van een beeld.30 Feitelijk geven deze eigenschappen antwoord op de vraag: wat zie je allemaal? De mate van gedetailleerdheid heeft betrekking op de hoeveelheid details die gebruikt wordt om het beeld weer te geven. Iemand kan ervoor kiezen om meer of minder details weer te geven. Details kunnen ook ingedeeld worden in groepen. Die groepen noemen we dimensies. Wanneer een organisatie, voorgesteld als een beeld, wordt beschreven, kan heel uitgebreid worden weergegeven hoeveel mensen er werken, wat ze doen, hoe tevreden ze zijn enzovoort. Een andere beschrijving kan bijvoorbeeld gaan over de gebouwen. In het kader van beel-den spreken we dan van een andere dimensie.31
Voorbeeld van de mate van gedetailleerdheid
Tijdens de interviews zijn de beelden van ‘in control’ heel gevarieerd omschreven. Ook in de mate van gedetailleerdheid waren verschillen te ontdekken. Om een voorbeeld te geven:
Eén van de geïnterviewden gaf een omschrijving met weinig details. Hij omschreef zijn beeld in twee woorden: verrassingen voorkomen. Een ander omschreef zijn beeld veel gedetailleerder en gaf een opsomming van diverse punten. “In control is het formuleren van doelen, de controle op de realisatie ervan en de wijze waarop, hierover moet gerapporteerd worden en moeten we ons continu afvragen of we nog steeds de juiste kant opgaan en of we de risico’s beheersen waar we tegenaan lopen en moeten we bijsturen indien blijkt dat dat nodig is.”
Voorbeeld van de mate waarin een beeld wordt uitgedrukt in één of meerdere dimensies
Tijdens de interviews hebben de betrokkenen hun beelden is diverse dimensies omschreven. Enkele voorbeelden hiervan zijn:
De één gebruikt in de omschrijving van zijn beeld van ‘in control’ alleen details die betrekking hebben op de commercie: “In control’ is het binnen kaders commerciële doelstellingen halen en op basis van informatie bijsturen indien dat nodig is.” Een ander gebruikt bij de omschrijving alleen details die met gevoel te maken hebben. “In control’ is een gevoel. Een gevoel dat we overal aan voldoen.” Eén geïn-terviewde had een voorbeeld van een omschrijving in meerdere dimensies: “In control’ heeft betrek-king op meerdere zaken. Het is een cultuur. Het is meer dan beheersing. Het is een houding om je aan afspraken te willen houden. En het is een gevoel.”
Volgens Pennink (2003) geeft het aggregatieniveau aan vanuit welke positie een beeld wordt be-schreven. Door de eigen ogen, door de ogen van een ander of vanuit een gezamenlijke positie.32 Voorbeeld van het aggregatieniveau
Alle geïnterviewde personen realiseren zich dat iemand anders ook een beeld heeft bij ‘in control’. Hoewel alle geïnterviewden dit zeggen, geeft ook bijna iedereen aan dat over die beelden nooit wordt gesproken. Acht van de negentien personen (42%) denkt dat iedereen dezelfde of vrijwel dezelfde betekenis geeft aan ‘in control’. Dat gezamenlijke beeld komt dan overeen met hun eigen beeld. De elf personen (58%) die aangeven dat volgens hen niet iedereen dezelfde betekenis heeft, wijten dit aan:
De verschillende verantwoordelijkheden van een ieder, waardoor er vanuit een verschillend per-spectief naar gekeken wordt: operationeel versus strategisch en commercie versus beheersbaar-heid;
De verschillende persoonskenmerken van een ieder;
Het feit dat we te maken hebben met een nieuw begrip.
Een beeld typeren met vragen aangaande de mate van detailleren, welke dimensies er te onder-scheiden zijn en op welk aggregatieniveau het beeld is, vertoont volgens Pennink (2004) overeen-komsten met in- en uitzoomen van een fotolens op een object. Op elk moment van inzoomen kan het beeld getypeerd worden en op die momenten is er sprake van abstractie.33
Voorbeeld van de mate van abstractie
Uit de interviews blijkt dat de mate van abstractie per beeld verschilt. De één geeft een concrete op-somming, zoals bijvoorbeeld: “In control’ is het binnen wet- en regelgeving behalen van commerciële
30
Pennink, B.J.W. (2003), “Samenwerken in managementteams”, Het creëren van gemeenschappelijke beelden, p. 13 31
Idem, p. 13 32 Idem, p. 13 33
doelstellingen en op basis van informatie bijsturen indien blijkt dat de doelen niet behaald gaan wor-den”. Een ander geeft een abstracte weergave van zijn beeld: “In control’ is als twee mensen die dan-sen.”
Over het algemeen zijn de beelden op een abstracte wijze omschreven, maar wisten de mensen er een redelijke concrete betekenis aan te geven. Bijvoorbeeld: “In control’ is een gevoel. Vervolgens wordt dit gevoel vertaald in: een meerjarenplan, een stappenplan om invulling te geven aan het meer-jarenplan, controle op de plannen en de uitvoering, rapporteren over de controlebevindingen en bijstu-ren indien dat nodig is op grond van de rapportage”.
Met het normatieve bedoelt Pennink (2004) de mate waarin het beoordeelde aspect zichtbaar aanwe-zig is. Net zoals we een foto mooi of lelijk kunnen vinden en daar min of meer zeker van zijn, zo wordt ook bij een beeld verondersteld dat de mate van zekerheid en het waarderen een rol zal spelen.34 Voorbeeld van de mate waarin het normatieve zichtbaar aanwezig is
Alle geïnterviewden gaven aan een beeld te hebben bij ‘in control’. Veelal hoopten de geïnterviewden dat het beeld van de anderen ongeveer gelijk is aan het eigen beeld, omdat men het door hem of haar geschetste beeld belangrijk vindt voor de bank. Zoals al eerder aangegeven, gaven acht personen (42%) aan dat ze denken dat hun betekenis een door allen gedeelde betekenis is. Met andere woor-den, een soort waarheid. Ook werd veelvuldig aangegeven dat men het belangrijk vindt, dat de bank invulling geeft aan de betekenis van de term. Met name de personen die ‘in control’ omschreven als een gevoel, gaven aan dat volgens hen de bank op dit moment ‘in control’ is. Zij zeggen dit omdat zij het gevoel hebben dat de bank haar zaken goed geregeld heeft en dat zaken goed worden uitge-voerd.
Eén persoon (5%) gaf aan dat het wel eens heel moeilijk kan worden om een gemeenschappelijk beeld te krijgen. Dit kon niet onderbouwd worden, maar werd vanuit het gevoel uitgesproken. 3.2.3 De eigenschappen die gaan over het omgaan met beelden
Pennink (2003) geeft aan dat de beschrijving die iemand geeft van een situatie, ook kan veranderen. Na een eerste indruk is het mogelijk dat iemand zijn beschrijving bijstelt. Net zoals de beschrijving niet altijd hetzelfde hoeft te blijven, kan ook een beeld veranderen. Deze eigenschap betreft de mate waarin iemand zich bewust is van de mogelijkheid om een beeld te laten veranderen in de tijd.35 Voorbeeld van de mate waarin een beeld te veranderen is
Zestien geïnterviewde personen (84%) gaven aan zich bewust te zijn van de mogelijkheid dat een beeld verandert in de loop van de tijd. Deze mensen gaven ook aan dat hun eigen beeld in de loop van de tijd is gewijzigd. Deze wijzigingen hebben betrekking op nuances die tot stand zijn gekomen op basis van:
Ervaring;
Een wijziging van de verantwoordelijkheden (een nieuwe functie);
Externe wijzigingen van wet- en regelgeving, bijvoorbeeld de Wet Financiële Dienstverlening;
De uitnodiging en de voorbereiding op het interview;
Literatuur;
Dynamiek. ‘In control’ is een dynamisch proces, dat constant onderhevig is aan (kleine) aanpas-singen.
Pennink (2004) noemt het bewust zijn van een beeld, ook wel het besef van een ‘Gestalt’. Een waar-nemer moet in een situatie een geheel, een Gestalt, zien. Een Gestalt is een bekend verschijnsel uit de psychologie. Pennink (2004) legt met behulp van de relatie tussen letters en een woord uit wat hij bedoelt met deze eigenschap. Wanneer we een aantal letters naast elkaar plaatsen dan is het soms mogelijk daar een woord in te zien. Uit de informatie die zich aandient bij een waarnemer, vormt de waarnemer zich een beeld. In het geval van het woord vormen de letters de aangeboden informatie en is het woord het beeld. Het woord is als het ware het Gestalt. Het kan complexer. Iemand kan als Gestalt het woord hebben, maar het is ook goed mogelijk dat hij de verzameling van waargenomen letters als een Gestalt ziet. In het eerste voorbeeld is het duidelijk dat er slechts één goede Gestalt mogelijk is, namelijk het woord zoals dat in de spellingsregels wordt voorgeschreven. In het tweede
34 Pennink, B.J.W. (2004), “Samen managen met beelden”, Het ontwikkelen van een model, p. 70 - 71 35
voorbeeld wordt dat heel wat moeilijker vast te stellen, dan zijn er meerdere Gestalten mogelijk en zijn er meerdere goed. Enerzijds kunnen mensen een beeld hebben, het Gestalt, en willen ze weten wel-ke informatie daarbij hoort. Anderzijds kunnen mensen op de hoogte zijn van bepaalde informatie en zich daarbij afvragen welk beeld, welk Gestalt, daarbij te vormen is.36
Voorbeeld van het besef van een ‘Gestalt’
Opvallend was dat een aantal personen, allen vanuit het middenkader, niet sprak over de bank als totaliteit. Als reden gaf men aan dat ze het geheel niet kunnen overzien omdat hun blikveld daarvoor te beperkt is. De Raad van Commissarissen en het directieteam sprak wel met het besef dat het on-derwerp betrekking heeft op een groter geheel.
Een beeld typeren met vragen aangaande de mate van detailleren, welke dimensies er te onder-scheiden zijn en op welk abstractie- en aggregatieniveau het beeld is weergegeven, wordt door Pen-nink (2003) reticuleren genoemd. Het is een wijze van combineren van de eerste vier structuureigen-schappen. Ook dit valt het beste te vergelijken met het in- en uitzoomen van een fotolens. Het resul-taat van het in- en uitzoomen, zijn steeds weer nieuwe beelden. Zo verschijnen bij het inzoomen steeds meer details, maar gaat tegelijkertijd een deel van het overzicht verloren.37
Voorbeeld van reticuleren
Het in- en uitzoomen op het onderwerp deed over het algemeen iedereen. Men redeneerde steeds verder door of bekeek het van een andere kant. Enkele voorbeelden hiervan zijn:
“In control’ is een cultuur, maar het is ook een gevoel” en “in control’ heeft te maken met de korte, maar ook met de lange termijn”. Wanneer hierop werd doorgegaan volgden steeds weer nieuwe de-tails en nieuwe dimensies.
Bijna iedereen geeft aan niet voor een ander te kunnen denken en spreken, omdat men de ander niet (goed) kent. Dit speelt met name vanuit het middenkader richting directie en Raad van Commissaris-sen en vice versa. Hierdoor praat bijna iedereen vanuit het eigen blikveld en kan men geen invulling geven aan het groter geheel. Het belang wordt echter wel ingezien. Een enkeling geeft expliciet aan bereid te zijn om de gedachten van een ander mee te nemen in de eigen wereld.
3.3 De beelden van de relevante betrokkenen van ‘in control’
Naar aanleiding van hetgeen beschreven staat in paragraaf 3.2, is een vragenlijst (zie bijlage I) sa-mengesteld. Deze vragenlijst is gebruikt bij de individuele, face-to-face interviews met de voor dit on-derzoek relevante betrokkenen. Het doel van de interviews is het achterhalen van de beelden van ‘in control’ van de relevante betrokkenen; de Raad van Commissarissen, de directie en alle leidingge-venden. Deze beelden zijn achterhaald door de betrokkenen te vragen hun beeld van ‘in control’ te omschrijven, waarbij voorafgaand aan de omschrijving een beeld gedefinieerd is als een model in het hoofd van iemand op basis waarvan hij gaat handelen (of handelt of heeft gehandeld) op een gege-ven tijdstip. Deze definitie is gelijk aan de definitie die Pennink (2004) hanteert (zie paragraaf 3.2). Door middel van de vragenlijst, zijn alle relevante onderwerpen behandeld en is er structuur in het gesprek aangebracht. Door gerichte vragen te stellen is op die informatie aangestuurd, die nodig is voor de beantwoording van de onderzoeksvraag. Daarnaast is bij de beantwoording van de vragen de ruimte geboden om allerlei zaken naar voren te brengen, waardoor veel inzicht verworven is. Bij on-duidelijke antwoorden is doorgevraagd.
Om sociaal wenselijk gedrag te minimaliseren, is er ter voorbereiding op de interviews door mij geen inhoudelijke informatie over ‘in control’ verstrekt. Sociaal wenselijk gedrag heb ik ook geprobeerd te ondervangen door alert te zijn op lichaamstaal en gezichtsexpressies, me te onthouden van inhoude-lijk commentaar en bij voortduring te benadrukken dat het gaat om het eigen beeld van de geïnter-viewde.
De interviews zijn op band opgenomen en zijn direct na ieder interview samenvattend uitgeschreven. Doordat de interviews meteen na afloop zijn verwerkt en geanalyseerd in het licht van de
36 Pennink, B.J.W. (2004), “Samen managen met beelden”, Het ontwikkelen van een model, p. 69 - 70 37
ling, zitten alle details inclusief de non-verbale taal nog in het geheugen en leert het ene interview hoe je in de volgende te werk moet gaan.
Aan het eind van ieder interview is kort stilgestaan bij hoe het gesprek verlopen is en wat de geïnter-viewde van het vraaggesprek vond. Tijdens deze evaluatie is dikwijls aangegeven dat de manier van onderzoeken als prettig ervaren is.
In onderstaande tabellen staan de beelden van ‘in control’ van de relevante betrokkenen weergege-ven. In de eerste tabel staan de beelden van de Raad van Commissarissen omschreven, in de twee-de tabel twee-de beeltwee-den van twee-de directie en in twee-de twee-dertwee-de tabel twee-de beeltwee-den van alle leidinggeventwee-den. De beelden van ‘in control’ van de Raad van Commissarissen
Naam Functie Beeld en betekenis
Dhr. Sjouke Voorzitter Je bent als bedrijf ‘in control’ als het loopt zoals je wilt, zoals het moet en zoals het is afgesproken. Dit betekent:
dat er realistische doelen geformuleerd moeten worden;
dat deze doelen gerealiseerd dienen te worden binnen de kaders van Ra-bobank Nederland;
dat de realisatie en de wijze waarop gecontroleerd dient te worden en hier-over ook gerapporteerd moet worden;
dat er op basis van de rapportages geëvalueerd en gestuurd moet worden, indien dat nodig is;
dat de medewerkers moeten weten wat er van hen verwacht wordt en wat hun bevoegdheden zijn;
dat binnen de bank de condities aanwezig moeten zijn (of gecreëerd moeten worden) om de doelen te halen (kwaliteit en kwantiteit personeel);
dat er als één bedrijf, als eenheid, wordt gewerkt.
Dhr. Hiddingh Lid RvC ‘In control’ is een gevoel. Een gevoel dat we overal aan voldoen en dat we ver-rassingen kunnen voorkomen. De volgende zaken geven de onderbouwing om een uitspraak over het gevoel te geven:
is er een realistisch en haalbaar plan voor de lange termijn (5 jaar): “daar willen we dan staan”;
is er een stappenplan: “zo gaan we er naar toe”;
is er een periodieke controle op:
a) Het plan: is het gelet op nieuwe ontwikkelingen nog steeds realistisch en haalbaar?
b) De uitvoering van de stappen: op tijd, volgens eisen RN/ARG/DNB en binnen begroting?
wordt er gerapporteerd over de controlebevindingen, waarbij het essentieel is dat de informatie juist is;
wordt er bijgestuurd indien dat nodig is, waarbij op hoofdactiviteiten vooraf scenario’s zijn bedacht hoe er qua bijsturing gehandeld moet worden. Dhr. Hof Lid RvC ‘In control’ is iets dat zowel op strategisch, tactisch als operationeel niveau
plaatsvindt. Voor de korte termijn betekent het dat je administratieve organisatie op orde moet zijn. Hierop moet toezicht worden uitgeoefend en moet bijsturing plaatsvinden als dat uit het toezicht blijkt. Voor de lange termijn heeft het te ma-ken met de continuïteit van het bedrijf. Hiervoor worden ambitie en beleid gefor-muleerd en worden normen gedefinieerd waaraan voldaan moet worden. Ook betekent dit dat er tussentijds op veranderingen ingespeeld moet worden. Dhr. Schuiling Lid RvC ‘In control’ heeft betrekking op meerdere zaken. Het is een cultuur. Het is meer
dan beheersing. Het is een houding van medewerkers om zich continu aan de afspraken (processen, AGR, beleid) te willen houden. Het management heeft een voorbeeldfunctie, waarbij ze duidelijk moet maken wat zij belangrijk vindt door hiervoor beleid en normen te formuleren en hierover periodiek te communi-ceren. Het is ook een dynamisch proces en een gevoel dat de zaken onder con-trole zijn en dat de organisatie de juiste dingen doet.
Dhr. Haasken Lid RvC ‘In control’ is enerzijds een gevoel en anderzijds de financiële resultaten. Een gevoel dat alles functioneert zoals het zou moeten. Een gevoel van de zaak in de vingers hebben. Weten waarom zaken gaan, zoals ze gaan. Onder andere door klanttevredenheid en medewerkertevredenheid wordt aan dit gevoel een waardering gegeven. Financiële resultaten vormen het uitgangspunt.
De beelden van ‘in control’ van de directie
Naam Functie Beeld en betekenis
Dhr. Bartels Algemeen Directeur ‘In control’ is weten wat je doet en waarom je dat doet. Het is wust handelen en begrijpen waarom je zo handelt. Het is het be-wust volgens processen en binnen kaders werken, maar vooral ook begrijpen waarom je volgens die processen en die kaders werkt. Tevens dient er op de uitvoering gecontroleerd te worden en dient er, daar waar nodig, bijsturing plaats te vinden.
Dhr. Meijer Directeur Bedrijven ‘In control’ zijn, is de hoogste vorm van ethiek. Het heeft te maken met grip hebben op het handelen van medewerkers en met het behalen van de geformuleerde doelstellingen binnen vastgestelde kaders. Dit betekent dat er binnen wet- en regelgeving en op basis van kernwaarden met behulp van je strategie invulling wordt gege-ven aan je missie. ‘In control’ is ook een gevoel. Een gevoel of de handeling die je verricht passend is.
Dhr. Van der Slijk Directeur Particulieren ‘In control’ is het op ieder willekeurig moment je positie ten opzichte van je doelen (financieel, commercieel en risicobeheer) kunnen bepalen, dan wel weten. Daarnaast voorspelt het je koers bij on-gewijzigde voortgang.
Tabel 3.2: Omschrijving van de beelden van ‘in control’ van de directie
De beelden van ‘in control’ van de leidinggevenden
Naam Functie Beeld en betekenis
Dhr. Bischop Teamleider Bedrijven ‘In control’ is het conform processen en binnen kaders met te-vreden personeel werken. Dit betekent dat er sprake moet zijn van een goede procesbeheersing (door een onafhankelijke der-de te bepalen), dat het kader-der wordt bepaald door het financie-ringsbeleid en het risicoprofiel en dat er sprake mag zijn van een maximaal ziektepercentage.
Dhr. Vasse Teamleider
KRM Bedrijven
‘In control’ is weten wat je doet en waarom je iets doet. Dit bete-kent het volgende:
doelen formuleren;
die op eigen kracht te realiseren zijn;
die binnen wettelijke kaders en de kaders van Rabobank Nederland worden uitgevoerd;
de realisatie van die doelen moet periodiek gemeten wor-den;
indien uit de metingen blijkt dat je van je koers afwijkt, moet er bijgestuurd worden.
Dhr. Scholman Directeur Agrarisch Cen-trum Rabobanken
‘In control’ is het voorkomen van verrassingen. Verrassingen op het gebied van diverse risico’s, zoals adviesrisico, kredietrisico, renterisico, fraude en kwetsbaarheid van functies (sleutelfigu-ren).
Dhr. Snippe Manager Gepland Zuid ‘In control’ is het binnen kaders commerciële doelstellingen halen en op basis van informatie bijsturen indien dat nodig is.
Dhr. Adema Manager Gepland Noord ‘In control’ is goed in de gaten hebben waar we mee bezig zijn. Het heeft te maken met beleid en controle. Dit betekent het vol-gende:
het formuleren van doelen;
periodiek meten waar we staan in de realisatie van die doe-len;
bijsturen indien er signalen zijn die erop wijzen dat de doe-len niet gehaald gaan worden;
werken conform geldende afspraken (processen);
het voorkomen van verrassingen, zowel op het gebied van risicobeheer, als commercie door hier bij het formuleren van de doelen al over na te denken (scenario’s schrijven wat er allemaal kan gebeuren en hoe we er op gaan reageren). Dhr. Stoevelaar Manager Inloop ‘In control’ is de balans tussen commercie en beheersbaarheid.
Naam Functie Beeld en betekenis (vervolg)
Dhr. Veenstra Manager
Woon, Raad & Daad
‘In control’ is het binnen wet- en regelgeving behalen van com-merciële doelstellingen en op basis van informatie bijsturen in-dien blijkt dat de doelen niet behaald gaan worden.
Dhr. Ilkin Manager
Private Banking
‘In control’ is het op hoofdlijnen alles in beeld hebben. Dit bete-kent open en vaak communiceren en duidelijkheid creëren zodat iedere medewerker weet wat van hem/haar verwacht wordt (zo-wel t.a.v. commercie als risicobeheersing) en binnen (zo-welke spel-regels de werkzaamheden plaats moeten vinden. Hierop moet ook periodiek gecontroleerd en gestuurd worden. Om niet voor verrassingen komen te staan, zullen er daarnaast, vanuit een lange termijn gedachte, zoveel mogelijk scenario’s bedacht moe-ten worden waarin staat wat gedaan moet worden indien blijkt dat we ergens van een norm afwijken.
Mw. Haarman-Sikkens
Manager Service Center ‘In control’ is:
weten waar je naar toe gaat door middel van het bepalen van je doel op lange termijn;
op ieder moment weten waar je staat ten opzichte van dat doel door middel van controle op het behalen van dat doel;
het antwoord op de vraag: bewandelen we nog steeds het juiste pad richting doel?;
de beheersing van de risico’s die we tegenkomen op de weg naar het doel;
het voorkomen van verrassingen. Dhr. Van Bruggen Teamleider
Planning & Control
‘In control’ is als twee mensen die dansen. Dit betekent dat het de interactie is tussen stakeholders over elkaars verwachtings-patroon, binnen de ruimte die je elkaar geeft ten aanzien van wet- en regelgeving.
Dhr. Jeuring Teamleider Facilitaire Services
‘In control’ is een gevoel. Een gevoel dat we de risico’s beheer-sen. Dit gevoel toetsen we door een vastgelegde manier van werken (processen) waarin de risico’s zijn benoemd en waarin bijsturing is opgenomen wanneer risico’s worden overschreden.
Tabel 3.3: Omschrijving van de beelden van ‘in control’ van de leidinggevenden
3.4 Samenvatting
4
Deelonderzoek 2: het gemeenschappelijk beeld van ‘in control’
4.1 Inleiding
Zoals in hoofdstuk 2 bij de methodologische verantwoording is aangegeven, is het onderzoek op ba-sis van de analyse van de literatuur in drie delen verdeeld. In deel 1 zijn de beelden van ‘in control’ van de relevante betrokkenen bij Rabobank Emmen expliciet gemaakt door middel van interviews. Op basis van die beelden is daarna in deel 2 een dialoog gehouden om tot een gemeenschappelijk beeld van ‘in control’ te komen. Tot slot wordt in deel 3 bepaald wat uit het gemeenschappelijke beeld afge-leid kan worden voor het meten van ‘in control’. Dit hoofdstuk behandelt deel 2 van het onderzoek en geeft antwoord op de vraag wat het gemeenschappelijke beeld van ‘in control’ bij Rabobank Emmen is. De opbouw van dit hoofdstuk is gelijk aan hoofdstuk 3. Eerst zal een theoretische onderbouwing gegeven worden van de uitgevoerde handelingen in het tweede deel van het onderzoek (paragraaf 4.2). Uit de literatuur blijkt dat een gemeenschappelijk beeld gecreëerd kan worden door middel van een dialoog. Een dialoog kan op vele manieren worden gehouden. Als onderdeel van reguliere con-tacten, tijdens vergaderingen of tijdens speciale bijeenkomsten rondom een specifiek thema of idee.38 In het kader van dit onderzoek, heb ik ervoor gekozen om een speciale bijeenkomst rondom ‘in con-trol’ te organiseren met als doel een gemeenschappelijk beeld van ‘in concon-trol’ te creëren. Een weer-gave van de dialoog treft u in paragraaf 4.3 aan.
Nadat het gemeenschappelijke beeld is gecreëerd, heb ik tijdens de bijeenkomst een presentatie ge-geven over de betekenis van ‘in control’ volgens de literatuur (zie bijlage IV). Hieraan ligt een analyse van de literatuur ten grondslag (zie bijlage III), waarvan een samenvatting in paragraaf 4.4 staat be-schreven. Na de presentatie volgt er een nieuwe dialoog. De reden hiervoor is tweeledig:
1) Om er zeker van te zijn dat er bij de creatie van het gemeenschappelijke beeld van ‘in control’ bij Rabobank Emmen geen belangrijke zaken over het hoofd zijn gezien;
2) Vanwege het feit dat beelden kunnen veranderen door nieuwe ervaringen of nieuwe informatie (zie paragraaf 3.2.3).
De invloed van de literatuur op het gemeenschappelijke beeld staat ook beschreven in paragraaf 4.4. Hetgeen na deze dialoog als beeld omschreven is, beschouw ik uiteindelijk als het gemeenschappelij-ke beeld van ‘in control’ van Rabobank Emmen. Dit beeld is gezamenlijk door de Raad van Commis-sarissen, de directie en alle leidinggevenden gecreëerd. Door alle relevante betrokkenen op deze wijze te laten participeren is getracht draagvlak te creëren.
4.2 Hoe creëer je een gemeenschappelijk beeld?
Samenwerken
Pennink (2003) stelt dat door middel van samenwerken mensen in staat zijn om allerlei dingen te rea-liseren die alleen niet mogelijk zijn. Samenwerken in organisaties is daarom belangrijk. Om te begin-nen kunbegin-nen we samenwerken omschrijven als het samen realiseren van doelen. Om die doelen te realiseren, maken mensen (managers) zich een voorstelling van hun organisatie en de omgeving waarin die organisatie zich bevindt. Met behulp van die voorstellingen en interpretaties van de doel-stellingen proberen ze samen te komen tot een rationele overweging over de wijze waarop de doelen gerealiseerd kunnen worden.39
Hoe zien die voorstellingen eruit? Hoe gaan managers samen om met de diversiteit in voorstellingen? Beide vragen zijn belangrijk, omdat daarmee in samenwerkingssituaties vragen gesteld worden over hoe individuele voorstellingen er uitzien en hoe die individuele voorstellingen op de één of andere wijze bijeengebracht worden om tot gemeenschappelijk handelen over te kunnen gaan.40
38
http://www.duurzaamondernemen.nl/dialoog.asp
39 Pennink, B.J.W. (2003), “Samenwerken in managementteams”, Het creëren van gemeenschappelijke beelden, p. 3 40
Pennink (2003) vat de kern van het samenwerken als volgt samen:
Allereerst zullen mensen wanneer ze samenwerken, een gemeenschappelijk doel moeten hebben. Het samen kijken is een tweede voorwaarde voor samenwerken. Het duidt op het creëren van en/of zoeken naar een gemeenschappelijk beeld om van daaruit verder te werken. Als derde element van samenwerken noemt hij het krijgen van een verbinding met elkaar, het afstemmen en elkaar motive-ren, kortom een gemeenschappelijk platform. Samenwerken veronderstelt dat de betrokkenen van elkaar verwachten dat die gemeenschappelijkheid ook nagestreefd zal worden in de toekomst. Sa-menwerken impliceert dus ook een gemeenschappelijk verwachtingspatroon met betrekking tot toe-komstig gedrag.41
Bewustwording van beelden
Om rekening te houden met beelden, zullen managers zich ervan bewust moeten worden dat ze een voorstelling in hun hoofd hebben van een situatie. Daarbij zullen ze zich moeten realiseren dat er ook andere voorstellingen mogelijke zijn bij diezelfde situatie. Niet alleen zijzelf hebben een voorstelling, ook de andere manager heeft een voorstelling in het hoofd. Om die voorstellingen bespreekbaar te maken en te vergelijken, kunnen managers beelden gebruiken. Allereerst om beelden te vergelijken, maar in een later stadium wellicht ook om samen nieuwe beelden te maken. De diverse stappen zijn als volgt weer te geven:42
Figuur 4.1: Bewustwording van voorstellingen43
In de figuur worden de diverse stappen onderscheiden. Zoals het is weergegeven suggereren deze een zekere volgorde in de tijd. In de praktijk zullen de stappen in elkaar overlopen en is de ordening in de tijd niet relevant.44
41
Pennink, B.J.W. (2003), “Samenwerken in managementteams”, Het creëren van gemeenschappelijke beelden , p. 7 42
Idem, p. 18 43 Idem, p. 19 44
Idem, p. 19
Onbewust van een eigen voorstelling
Bewust van een eigen voorstelling
Bewust worden van een voorstelling van de ander
Gebruik van beelden om de voorstelling te
beschrij-ven
Afstemmen van beelden
Beelden samen brengen
Een manager kan zich bij het samen handelen minstens vier beelden voorstellen:
Het beeld van zichzelf;
Het beeld zoals hij denkt dat de ander denkt;
Het beeld van hoe ze samen zouden denken, zoals hij dat ziet;
Het beeld van de ander over hoe ze gezamenlijk denken.
Willen managers samenwerken, dan zullen zij hun beelden samen moeten brengen. Pennink (2003) omschrijft het moment waarop de verschillende beelden bij elkaar komen, als de beeldruimte. In het geval van twee managers die samen willen handelen, kunnen er in principe acht beelden bij elkaar komen. Vier van de ene manager en vier van de andere. Willen die beelden samen komen, dan zal dat plaats moeten vinden via communicatie.45
Samen sturen houdt dus een vergelijking van verschillende beelden in. Hier bestaat het gevaar van het verdrinken in het moeras van het denken over het denken.46 Pennink (2003) vereenvoudigt die situatie door datgene wat een manager denkt dat de ander denkt voor de loop van de redenering weg te laten. Samen sturen houdt dan schematisch het volgende in:
Figuur 4.2: De beeldruimte bij samen sturen door twee managers47
4.3 Het
gemeenschappelijke beeld van ‘in control’ bij Rabobank Emmen
De dialoog: een techniek om beelden samen te brengen
Zoals gezegd, vindt het omgaan met beelden plaats in wat Pennink (2003) de beeldruimte noemt. Wanneer managers samen willen handelen, dan zullen ze in die beeldruimte:48
Zich bewust zijn van beelden;
Beelden beschrijven;
Beelden met elkaar vergelijken;
Bestaande beelden herzien;
Nieuwe beelden maken.
Zoals aangegeven, doet samenwerken een sterk beroep op iets gemeenschappelijks willen creëren. In het kader van beelden, is de beste manier om dit te realiseren het voeren van een dialoog over beelden. Isaacs (1999) zegt hierover: niet elke vorm van converseren bevordert het ontstaan van gemeenschappelijke beelden, de dialoog doet dat wel. Het is een specifieke vorm van converseren waarin binnen en tussen mensen afwegingen gemaakt worden tussen meaning, feeling, action, ‘it’ descriptions, ‘I’ descriptions en ‘we’ discriptions. In een dialoog staat het zoeken naar ‘an already exis-ting wholeness’ centraal. Isaacs (1999) is ervan overtuigd dat organisaties hedendaagse vraagstuk-ken alleen nog maar op kunnen lossen door naar het gemeenschappelijke te zoevraagstuk-ken door een beroep te doen op mensen in een organisatie en dat te doen door het houden van dialogen.49
45
Pennink, B.J.W. (2003), “Samenwerken in managementteams”, Het creëren van gemeenschappelijke beelden , p. 17 46 Idem, p. 17 47 Idem, p. 17 48 Idem, p. 20 49
Pennink, B.J.W. (2004), “Samen managen met beelden”, Het ontwikkelen van een model, p. 22-23 Individueel beeld 1 Individueel beeld 2
Gezamenlijk beeld gezien vanuit 1
Gezamenlijk beeld gezien vanuit 2
Een dialoog kan op vele manieren worden gehouden. Als onderdeel van reguliere contacten, tijdens vergaderingen of tijdens speciale bijeenkomsten rondom een specifiek thema of idee.50 In het kader van dit onderzoek, heb ik ervoor gekozen om een speciale bijeenkomst rondom ‘in control’ te organi-seren en datgene wat totstandkomt te beschouwen als een gemeenschappelijk beeld, waarbij voor de totstandkoming de individuele beelden een bijdrage leveren. De bijeenkomst vond plaats op dinsdag 17 januari 2006. Het doel van de bijeenkomst was het tot stand brengen van het gemeenschappelijke beeld van Rabobank Emmen ten aanzien van ‘in control’. Achttien van de negentien relevante betrok-kenen waren aanwezig. Eén persoon, de Teamleider Facilitaire Services, was vanwege ziekte afwe-zig. Twee personen, beiden lid van de Raad van Commissarissen, zijn later aangeschoven.
Om aan de dialogen structuur te geven, heb ik een vragenlijst gemaakt met vragen waarop ik door middel van de dialoog antwoord wil hebben (zie bijlage II). Bij iedere dialoog is één vragenlijst uitge-reikt.
Na een korte inleiding omtrent het hoe en het waar-om van de bijeenkwaar-omst, zijn de aanwezigen opge-splitst in acht groepen van twee personen. Ieder tweetal kreeg de opdracht om invulling te geven aan de beeldruimte. Kortom, om per tweetal een ge-meenschappelijk beeld van ‘in control’ te creëren. De individuele beelden vormden de input. Eén groep heeft in de dialoog ook rekening gehouden met het beeld van de Teamleider Facilitaire Services.
Foto 4.1: Impressie van een dialoog (1)
Foto 4.2: Impressie van een dialoog (2)
De tweede dialoog werd gevolgd door een derde. Ditmaal tussen partijen van vier personen. Inmiddels was één lid van de Raad van Commissarissen gear-riveerd en deed hij deze ronde ook mee aan de dia-loog, waardoor één dialoog tussen drie partijen ging (4:4:1).
Foto 4.3: Impressie van een dialoog (3)
50
