Bijlage 2 Interviews

Bijlage 1

Organogram Sanoma Men’s Magazines

CEO SMM Auke Visser

Uitgever Wetenschap/natuur Kijk, Grasduinen & Triv’

Cor Jan Willig

Uitgever Actualiteit Panorama, Revu & Playboy

Auke Visser

Uitgever Sport Sportweek, Golfbladen, Zeilen

Fietsbladen, Motorjacht Jan Paul de Wildt

Uitgever Automotive Autoweek, GTO, Truckstar

Motorbladen, Formule1 Eric Ariëns

Uitgever Nieuwe Media Belegger, Gamer

Eric Ariëns Centrale Marketing

Afdelingen Norbert Mirani, Hans Resing,

Floris Slaghek, Vacature

Controlling Cor Jan Willig

Sales Dirk Loots, Jay Hijmering

P&O Jules Broex CEO SMM

Auke Visser

Uitgever Wetenschap/natuur Kijk, Grasduinen & Triv’

Cor Jan Willig

Uitgever Actualiteit Panorama, Revu & Playboy

Auke Visser

Uitgever Sport Sportweek, Golfbladen, Zeilen

Fietsbladen, Motorjacht Jan Paul de Wildt

Uitgever Automotive Autoweek, GTO, Truckstar

Motorbladen, Formule1 Eric Ariëns

Uitgever Nieuwe Media Belegger, Gamer

Eric Ariëns Centrale Marketing

Afdelingen Norbert Mirani, Hans Resing,

Floris Slaghek, Vacature

Controlling Cor Jan Willig

Sales Dirk Loots, Jay Hijmering

Bijlage 2

Interviews

1. Welke processen zijn er binnen de afdeling? 2. Wat is het doel van het proces?

3. Wat is kritiek bij de uitvoering van het proces, ofwel wat dient echt goed gemanaged te worden om een goed resultaat (financieel en niet financieel) te verkrijgen?

4. Waarom is bovenstaande genoemde activiteit kritiek? Wat gebeurt er als je dit niet doet?

5. Hoe worden de prestaties op dit moment gemeten binnen de afdeling? 6. Welke indicatoren worden hiervoor gebruikt? (financieel/niet-financieel)

7. Wat is de norm die wordt gehanteerd ter toetsing van de prestatie (input/output)? 8. Hoe vaak worden de prestaties gemeten?

9. Op welke manier wordt opvolging gegeven aan de uitkomsten van PI’s? (aanpassen norm/ bespreken van uitkomsten)

10. In hoeverre worden uitkomsten van prestatie-indicatoren gekoppeld aan beloning van medewerkers?

Organisatie van de afdeling: algemeen 11. Hoe is de afdeling georganiseerd?

12. Welke methoden en technieken worden nu gebruikt om het proces te managen? 13. Wat is de mate van effectiviteit (mening manager) van de huidige werkwijzen? 14. Hoeveel tijd is een manager bezig met beoordeling en sturing van zijn processen? 15. Wat zou een goede aanpak zijn om nieuwe PI’s te implementeren, zodat er

daadwerkelijk naar gehandeld wordt? 16. Wat kan en moet verbeterd worden? Interviews gehouden met:

− Dhr. B. Rutte, Hoofdredacteur, Formule1RaceReport 07-05-2007 − Dhr. J. Hijmering, Salesmanager, Special Interest 08-05-2007

− Dhr. F. Slaghek, Centrale Marketingmanager 09-05-2007

− Dhr. S. van Gestel, Business Control 09-05-2007

− Dhr. T. Broekhuijsen, Hoofdredacteur, Autoweek 09-05-2007

− Dhr. J. Broex, Hoofd P&O 10-05-2007

− Dhr. J.P. de Wildt, Uitgever Online 25-05-2007

− Dhr. E. Ariens, Uitgever Special Interest 30-05-2007

Bijlage 3

Vergelijking indicatoren

Afdeling Prestatie-indicator Interview BC

Redactie Productiviteit per FTE redactie Productiviteit per FTE vormgeving Aantal pag/FTE

Personeelskosten per FTE

Paginaprijs (extern/intern,vormgeving/redactie) Lezertevredenheid

Toename traffic (internet) Benchmark tussen redacties

X X X X X X X X X X X X X X X Marketing (Abonne-menten)

Aantal abonnees per editie

Aanwas (betaalde/onbetaalde,aflopend/TWO1) Aantal bedankers

Prolongatie

Percentage aanwas via internet Percentage automatische incasso Respons werfacties

Tevredenheid uitgevers KPO per geworven abonnement RPO per geworven abonnement Nieuwe abovormen Gemiddelde kortings% X X X X X X X X X X X X X X X X X X Sales (Adver-tenties)

Omzet D+R t.o.v. begroting Omzet uit new business Omzet uit online activiteiten Aantal klantenbezoeken per jaar

Aantal contactmomenten per jaar (e-mail of telefonisch) Aantal offertes verstuurd

Conversie % offertes-orders X X X X X X X X X X X

Webshop Groei unique visitors

Aantal aankopen/unique visitors Aantal soorten artikelen op voorraad

Gemiddelde besteding/aantal artikelen per transactie

X X X X Losse verkoop Retouren %

% Nul verkoop winkels % Uitverkoop winkels Groei% verkooppunten

Gemiddelde verkoop per winkel Gemiddelde uitzet per winkel Aantal winkels met minimale stand

X X X X X X X X X X X X X X P&O Aantal FTE per afdeling/titel

Totale loonkosten per afdeling Ziekteverzuim %

Gemiddelde loonkosten per FTE/afdeling Gemiddeld aantal dienstjaren

Bijlage 4 Concept scorecard versie mei 2007

Scorecard per titel

Advertenties actual norm Trend Abonnementen actual norm Trend Business site actual norm Trend Marktaandeel AM % aanwas/Totaal abo's Bezettingsgraad online posities

Marktgroei % bedankers/Totaal abo's Reserveringstand

Coverage % klanten Àbonnementen aantal groei % Bereikcijfers (STIR) Coverage contact klanten omzet < 25K Gem abonementen duur (jaren) Pageview groei % Coverage bezoek klanten omzet >25K KPO per geworven abonnement Unique visitor groei % Bezoek per acc man per week RPO per geworven abonnement Nieuwsbrieven % groei abo's Contacten per acc per week Omzet per geworven abonement 1e termijn

Bezoeken per account omzet > 25K % aanwas premie/totaal aanwas Klantbehoud % (aantal en Omzet) % Retentie gewoven abonnees Nieuwe klanten % (aantal en omzet)

% D+R budget & % D+R vorig jaar

Redactiekosten actual norm Trend Distributie & LV actual norm Trend Personeel actual norm Trend Integrale paginaprijs Retouren % LV Ned FTE (excl stagiares)

Interne pag/FTE % nul verkoopwinkels(POS) Headcount

Inkoop tekst/externe pagina % uitverkoopwinkels(POS) % Uitstroom

Euro beeld/alle pagina's Aantal ass.codes retouren% > norm Gemiddeld aantal dienstjaren Euro inkoop+FTE eindredactie per pag Ontwikkeling POS (groei %) Gemiddelde loonkosten per FTE Euro inkoop+FTE vormgeving per pag Gem verkoop per POS Ziekte %

% redactiekosten/totale netto omzet Gem uitzet per POS Opleidingskosten per FTE Personeelskosten/FTE Aantal POS met minimale stand % stagiares van totaal

Handel & Webshop actual norm Trend Finance actual norm Trend Issues (voorbeeld) 2007 fin impact Aantal artikelen op voorraad % Return on Sales NOC NSF

% groei pageview webshoppagina's % Groei omzet Uitbesteding vormgeving % groei unique visitors webshop % LBE/Totale omzet Leesporfeuille

% aantal kopers/unique visitors % Internet omzet/Totale omzet Gemiddelde besteding per transactie Omzet

Bijlage 5

Concept scorecard versie juli 2007

Scorecard SMM september 2007

Advertenties actual norm trend* Abonnementen actual norm trend

Marktaandeel AM print 26,4% > 27,3% Gemiddelde abonnementenstand 618.168 613.456

Coverage % klanten >1K 80,7% 100% % Bedankers/totaal abo's 12,3% < 5%

% Omzetbehoud bestaande klanten 82,5% > 80% % Prolongatie geworven abonnees 18,8% > 15%

% D+R van budget 64,0% > 62%

Redactiekosten actual norm trend

Integrale paginaprijs € 753 < € 700

Distributie & LV NED actual norm trend Intern geschreven pag/FTE 25 > 22

Verkochte oplage 218.760 221.189

Retouren % 56,3% < 60% Handel & Webshop actual norm trend

% Nul verkoopwinkels 18,2% < 15% % Groei uniek bezoek webshops 2,3% > 0%

% Losse verkoop met korting/actie 18,4% < 20% % Aantal kopers/unieke bezoekers 1,5% < 5%

Bijlage 6

KPI-Beschrijving

Proces Advertentieverkoop

KSF Mate waarin SMM erin slaagt klantenbehoeften centraal te stellen/Verbeteren imago SMM

KPI Coverage % klanten >1K

KPI-code AM02 Coverage %

Omschrijving Het percentage klanten dat bewerkt (e-mail, telefonisch, bezoek) is in de afgelopen twaalf maanden van het totale aantal klanten.

Doelstelling KPI Inzicht in onderhoud van klantenbestand

Berekening KPI actuals definitie klant: een adverteerder die in één van de afgelopen twee boekjaren voor meer dan 1K netto omzet (na bureaukorting incl statistische korting) heeft geadverteerd.

Het aantal klanten waarop in de afgelopen twaalf maanden een activiteit is vastgelegd in SAP gedeeld door het totale aantal klanten

Berekening KPI trend actuals ten opzichte van vorig jaar (in percentage/index uitgedrukt)

Norm minimaal 100%

Frequentie maandelijks

Niveau’s Coverage percentage SMM (alle klanten)

Salescluster (de klanten die horen bij het salescluster) AM (de klanten behorende bij een accountmanager) Bronnen van data SAP BW

Queries tbv statistieken:

STS004 Z_KPI_AM_STS004 Klanten STS008 Z_KPI_AM_STS008 Activiteiten STS032 Z_KPI_AM_STS032 Activiteiten trend STS034 Z_KPI_AM_STS034 Klanten trend

Query tbv KPI:

AM02 Z_KPI_AM02 Coverage % klanten >1K

Voorbeeld: een klant adverteert voor 3K in 2005 en in 2006 adverteert hij niet. Deze klant is in de afgelopen twaalf maanden bewerkt dus score op deze klant is 100% Het totaal van de klanten op de verschillende niveaus geeft de KPI.

Proces Abonnementen

KSF Mate waarin SMM erin slaagt klantenbehoeften centraal te stellen

KPI % Bedankers afgelopen 3 maanden

KPI-code ABO02 Bedankers

Omschrijving KPI Het percentage van abonnees dat in een periode van drie maanden het lidmaatschap opzegt

Doelstelling Inzicht geven in de waardering van de redactionele formule

Berekening KPI actuals Het aantal bedankers van de laatste drie maanden gedeeld door de gemiddelde abonnementenstand in dezelfde periode

Berekening KPI trend actuals ten opzichte van vorig jaar (in percentage uitgedrukt)

Norm maximaal 5%

Frequentie maandelijks

Niveau SMM

Cluster Titel Bronnen van data SAP

Queries tbv statistieken:

Query tbv KPI:

ABO02 Z_KPI_ABO02 Bedankers

Voorbeeld:

Periode Abonnementenstand Aantal bedankers KPI april: % bedankers

Januari 2007 20.000 150 (150+250+100)/20.000= 2,5%

Februari 2007 21.000 250

Maart 2007 19.000 100

Proces Redactiekosten

KSF Verhogen kostenbewustzijn bij medewerkers

KPI Integrale paginaprijs

KPI-code RED01

Omschrijving KPI De integrale paginaprijs

Doelstelling: Inzicht geven in de integrale kosten per pagina

Berekening KPI actuals Definitie van integrale paginaprijs: identiek aan huidige definitie in TG3 Berekening KPI trend actuals ten opzichte van vorig jaar (in percentage uitgedrukt)

Norm conform begroting

Frequentie Maandelijks

Niveau’s Titel

Bronnen van data SAP BW Queries tbv statistieken:

STS011 Z_KPI_RED_STS011 _{Externe redactionele kosten} STS013 Z_KPI_RED_STS013 _{Externe repro kosten} STS014 Z_KPI_RED_STS014 _{Kosten redactie} STS015 Z_KPI_RED_STS015 _{Kosten vormgeving} STS016 Z_KPI_RED_STS016 _{Redactiepagina's}

Query tbv KPI:

RED01 Z_KPI_RED01 Integrale paginaprijs

Proces: Losse verkoop

KSF: Verhogen kostenbewustzijn bij medewerkers

KPI Retourpercentage losse verkoop Nederland

KPI-code LV01 Retourpercentage

Omschrijving KPI Aantal niet verkochte exemplaren van de totale uitzet in Nederland via Aldipress incl pakketten, acties (priceoff, covermount). excl oplagedeals. Doelstelling een hoog percentage duidt op te hoge uitzet

Berekening KPI actuals Berekening van het gemiddelde Retourpercentage op basis van volgens Aldipress afgesloten edities van de laatste drie maanden (nu -/- 6 weken = eind datum 3 mnd periode)

Berekening KPI trend actuals ten opzichte van vorig jaar (identieke wijze berekend, in percentage uitgedrukt) Norm maximaal 60% Frequentie maandelijks Niveau’s SMM Cluster Titel

Bronnen van data SAP BW Aldipress Queries tbv statistieken (flatfiles):

Query tbv KPI:

LV01 Z_KPI_LV01 Retouren % LV

Proces Handelsartikelen

KSF Omzetgroei online realiseren

KPI % ontwikkeling unique visitors webshop pagina’s KPI-code WEB01 Groei unique visitors webshops

Omschrijving De ontwikkeling van het aantal pageviews van een webshop pagina

Doelstelling KPI Inzicht verkrijgen in de ontwikkeling van het aantal pageviews van een webshop pagina.

Berekening KPI actuals het aantal pageviews in de huidige periode (afgelopen volledige maand) ten opzichte van de vorige periode in percentage uitgedrukt

Berekening KPI trend het aantal pageviews in de huidige periode (afgelopen volledige maand) ten opzichte van dezelfde periode vorig jaar in percentage uitgedrukt

Norm moet een stijgende lijn in zitten, > 0

Frequentie Maandelijks

Niveau’s SMM

Webshop Bronnen van data Webhound Queries tbv statistieken (flatfiles):

STS037 Z_KPI_WEB_STS037 Unique Visitors Query tbv KPI:

Bijlage 7

Case studie Sanoma Uitgevers

Gelijktijdig aan het project voor het ontwikkelen van een KPI Scorecard binnen SMM, is een projectteam opgesteld binnen Sanoma Uitgevers (SU). Ook hier bestaat het projectteam uit zowel controllers als externe consultants. De case studie binnen SU wordt binnen deze scriptie als referentie gebruikt voor de SMM case studie. De reden hiervoor is dat SU er voor gekozen heeft om de scorecard te ontwikkelen door kritische succesfactoren (KSF’en) vanuit de strategie te definiëren. Dit is een top-down methode die terug te vinden is in de literatuurverkenning. Om inzicht te kunnen krijgen in de organisatie en de case studie beter te kunnen plaatsen zal allereerst een schets van de organisatie gegeven worden.

Organisatieschets

Met de overname van VNU (2001) verwierf SanomaWSOY een dominante positie op de Nederlandse tijdschriftenmarkt. De ruim 80 Nederlandse tijdschriften van Sanoma Uitgevers hebben een ijzersterke positie in de segmenten vrouwen, jongeren, wonen, mannen, ouders en special interest. De tijdschriften vormen de basis van het huidige bestaan, en ze leggen het fundament voor de toekomstige ontwikkeling. Ook de online media hebben een leidende positie; de websites en portals worden bezocht door meer dan 50% van de Nederlandse huishoudens.

Aangezien de indicatoren top-down worden opgesteld, worden hieronder de missie en visie2 van SU weergegeven.

Missie

“Sanoma Uitgevers inspireert, informeert en verbindt. Dat is onze missie. Mensen inspireren en ze de informatie bieden om betere beslissingen te nemen. Met onze partners de platforms bouwen om succesvol zaken te doen. Daartoe leveren wij de contacten, de context en de content. Altijd en overal waar vraag ontstaat. Nu en in de toekomst."

Visie

– Onze wereld is de wereld van de media

– Technologische ontwikkelingen breken nieuwe wegen voor ons open – Nieuw mediagedrag brengt ons meer kansen dan bedreigingen – Informatie wil vrij zijn

– Ons publiek is zowel afnemer als producent van informatie Vier speerpunten als leidraad voor Visie:

– Optimaliseren Print

– Daadkrachtig ontwikkelen van Online – Stringent kostenbeleid

– Ontwikkeling van mensen

SU heeft het project in drie onderdelen opgesplitst, waarvan het eerste gedeelte bestaat uit het definiëren van de missie, visie, strategie en de KSF’en en de prestatie-indicatoren op strategisch niveau. De tweede fase bestaat uit het afstemmen met de business, bepalen van normen en acties en de derde fase uit het operationeel maken van de KPI’s en de implementatie.

2

Figuur: Aanpak SU: vertaling van strategie naar actie

In bovenstaande figuur zijn de eerste twee fasen schematisch weergegeven. Ten tijde van dit afstudeeronderzoek is fase één afgerond en zijn de eerste gesprekken voor de tweede fase gepland.

Prestatiemeetsysteem

SU heeft gekozen voor de Balanced Scorecard methode, aangezien de KSF’en binnen de vier perspectieven van Kaplan en Norton gedefinieerd zijn en afgeleid zijn vanuit de strategie van SU. De KSF’en zijn vervolgens door het projectteam met elke business unit besproken om prestatie-indicatoren te kunnen identificeren. De indicatoren hebben raakvlakken met zowel de succesfactoren en dus de strategie als de afdeling waarbinnen ze gedefinieerd zijn. Op deze manier zijn alle business units aan bod gekomen en zijn door het projectteam prestatie-indicatoren opgesteld. De prestatie-prestatie-indicatoren zijn op dat moment nog niet operationeel, aangezien dit een onderdeel is van fase drie van het project.

Ontwerp

Alvorens de kritische succesfactoren op te kunnen stellen, is bepaald uit welke eigenschappen een KSF bestaat. Allereerst geven KSF’en aan wat je het komende jaar (korte termijn) moet doen om de doelstellingen te realiseren. Verder kunnen KSF’en in de tijd veranderen en zijn er verschillende KSF’en voor verschillende afdelingen en functies. Bij een KSF worden de zaken beschreven die je als organisatie zeker goed moet doen om succesvol te zijn (prioriteiten). Een KSF moet een bijdrage leveren aan het realiseren van de doelstellingen van de organisatie. Tenslotte moet een KSF zo concreet mogelijk, meetbaar, realistisch, motiverend en tijdsgebonden zijn3. In het figuur op de volgende pagina is een overzicht van de KSF’en van SU, volgens de wijze van Kaplan en Norton (BSC) ingevuld.

Met het ontwerp van de KSF’en en de invulling van de prestatie-indicatoren per organisatieonderdeel is het ontwerp binnen SU, ofwel fase één (gedefinieerd door SU) afgesloten. Het doel van fase één hield in:

– Vanuit de missie, visie, strategie en strategische pijlers te komen tot formulering van Kritische Succesfactoren (KSF’en) conform de Balanced Scorecard methodiek

3

– Op basis van deze KSF’en Key Performance Indicatoren (KPI’s) te definiëren op de niveaus van Sanoma Uitgevers en de organisatie onderdelen eronder te weten Sales, CTM, P&O, Financial Services, Online, IO&P en Uitgeefcluster

– In afstemming met SMM te komen tot uitwerking van het project. SMM is vanuit operationele PI’s gestart en sluit aan bij de KSF’en en KPI’s zoals gedefinieerd in dit project en vice versa.

Figuur: Overzicht KSF’en Sanoma Uitgevers

Implementatie

De KPI’s zullen in fase twee van het project verder gedefinieerd en gedetailleerd ingevuld worden in samenwerking met de business en de KPI eigenaren. Per KPI zal een beschrijving worden gemaakt waarin ambitieniveau, wijze en frequentie van meten en het benoemen van een KPI eigenaar aan bod komen.

In fase twee zullen een aantal stappen gezet worden ter voorbereiding van de implementatie van de scorecard. Allereerst zullen de ambitieniveaus van KPI’s op SU niveau afgerond worden. Verder worden de scorecards afgestemd met het verantwoordelijk MT lid. Er moet een KPI woordenboek opgesteld worden en het rapportageproces moet worden beschreven. Tenslotte moeten de bestaande informatievoorziening en dashboards worden beoordeeld, aangezien die eventueel gebruikt kunnen worden voor het vullen van de scorecard.

Gebruik

Wat door SU fase drie genoemd wordt kan gezien worden als de fase ‘gebruik’. Deze fase bestaat uit het ontwikkelen en uitrollen van dasboards en rapportages. Het is de bedoeling om dit te doen in lijn met de aanpak van SMM.

Verder is het plan om coaching in het gebruik voor te stellen zodat tijdens MT vergaderingen de scorecard op een effectieve manier besproken zal worden.

Onderhoud & evaluatie

Binnen SU zijn op het moment van het afstudeeronderzoek nog geen concrete afspraken gemaakt met betrekking tot onderhoud en evaluatie.

Klant- en Marktperspectief Klant- en Marktperspectief

1. Verbeteren extern imago SU 2. Mate waarin Sanoma erin

slaagt klantenbehoeften centraal te stellen (zowel AM als ook LM) 1. Verbeteren extern imago SU 2. Mate waarin Sanoma erin

slaagt klantenbehoeften centraal te stellen (zowel AM als ook LM)

Groei- en leerperspectief Groei- en leerperspectief 1. Verhogen aantal succesvolle product/markt introducties 2. Verhogen knowledge sharing op primaire en secundaire processen 3. Ontwikkelen van mensen 1. Verhogen aantal succesvolle product/markt introducties 2. Verhogen knowledge sharing op primaire en secundaire processen 3. Ontwikkelen van mensen

Financieel Perspectief Financieel Perspectief

1. Verhogen EBIT 2. Verhogen marktaandeel

adv. en lezersmarkt 3. Verhogen omzet Online

en resultaat L&B 1. Verhogen EBIT 2. Verhogen marktaandeel

adv. en lezersmarkt 3. Verhogen omzet Online

en resultaat L&B Intern perspectief Intern perspectief 1. Verhogen kostenbewustzijn bij medewerkers 2. Optimaliseren

(bijv. best practices) primaire en secundaire processen 3. Motiveren personeel 1. Verhogen kostenbewustzijn bij medewerkers 2. Optimaliseren

(bijv. best practices) primaire en secundaire processen