De ontwikkeling van een kwaliteitsmanagementsysteem over een periode van drie jaar

(1)

De ontwikkeling van een kwaliteitsmanagementsysteem over een periode van drie jaar

en leiderschap in een resultaatgerichte omgeving

Amsterdam, september 2004 Leontien Hulleman

Instituut voor Management en Economie

(2)

2

(3)

De ontwikkeling van een kwaliteitsmanagementsysteem over een periode van drie jaar

en leiderschap in een resultaatgerichte omgeving

Amsterdam, september 2004 Leontien Hulleman

Instituut voor Management en Economie Begeleiders Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Bedrijfskunde:

Dr. M. Broekhuis Dr. J. de Vries

Begeleiders Hogeschool van Amsterdam, Instituut voor Management en Economie:

Mevr. L.A.A.M. Snelder Dhr. H.P.A. van der Mee

(4)

4

(5)

Voorwoord

Deze scriptie over leiderschap en kwaliteitsmanagement is geschreven ter afronding van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het afstudeeronderzoek heeft plaats gevonden bij de Hogeschool van Amsterdam, Instituut voor Management en Economie. In het kader van de afstudeerrichting Productie en Servicemanagement heb ik onderzoek gedaan naar de ontwikkeling van factoren die van invloed zijn op de ontwikkeling van een kwaliteitsmanagementsysteem in teams bij de Hogeschool van Amsterdam. In het kader van de afstudeerrichting Human Resource management heb ik onderzoek gedaan naar leiderschapsstijlen die het werken in een resultaatgerichte omgeving stimuleren en de invloed van deze leiderschapsstijlen op effectief teamfunctioneren.

Mijn afstudeeronderzoek heb ik tot een goed einde kunnen brengen dankzij een aantal mensen, die ik hiervoor hartelijk wil bedanken. Ik wil mijn afstudeerbegeleiders van het IME, Leontine Snelder en Herman van der Mee, bedanken voor hun vertrouwen, steun en goede feedback. Ook wil ik mijn afstudeerbegeleiders van de Rijksuniversiteit Groningen, Manda Broekhuis en Jan de Vries, bedanken voor hun kritische blik, betrokkenheid en waardevolle tips. Verder wil ik Janka Stoker bedanken voor het ter beschikking stellen van haar vragenlijst om leiderschap te meten. Tot slot wil ik de betrokken medewerkers van het IME bedanken voor hun medewerking, interesse en hun tijd die zij in mijn onderzoek hebben gestoken.

Leontien Hulleman, september 2004

(6)

6

(7)

Samenvatting

Dit onderzoek is verricht in het kader van een afstudeeropdracht en gaat over de ontwikkeling van een kwaliteitsmanagementsysteem in teams, over een periode van drie jaar, bij het Instituut voor Management en Economie (IME). Drie jaar geleden heeft een afstudeerder, Fiering, samen met de jaarteams van het IME een kwaliteitsmanagementsysteem ontwikkeld. De voorwaarde voor een goed functionerend kwaliteitssysteem is effectief teamfunctioneren. Fiering onderscheidt vijf hoofdfactoren die effectief teamfunctioneren beïnvloeden: contextuele factoren, factoren op individueel niveau, factoren op teamniveau, inhoudelijke factoren en factoren van het groepsinteractieproces. In dit onderzoek zijn effectief teamfunctioneren en de vijf hoofdfactoren opnieuw gemeten, om na te gaan in hoeverre er verbetering is opgetreden in deze factoren. Naast kwaliteitsmanagement staat ook leiderschap in dit onderzoek centraal. Het IME werkt volgens de principes van resultaatgericht management (RGM) en wil weten welke leiderschapsstijlen een effectieve uitvoering van RGM ondersteunen en of er een verband bestaat tussen de leiderschapsstijlen die een effectieve uitvoering van RGM ondersteunen en effectief teamfunctioneren.

Dit onderzoek bestaat uit twee onderzoeken. Het eerste onderzoek is een herhalingsonderzoek dat voortbouwt op het onderzoek van Fiering. Het tweede onderzoek gaat over leiderschap. De doelen vraagstelling van dit onderzoek zijn:

Doelstelling:

Het eerste doel is: inzicht verkrijgen in hoeverre er verbetering is opgetreden, op factoren die van invloed zijn op de ontwikkeling van een kwaliteitsmanagementsysteem in teams ten opzichte van drie jaar geleden, en in het inhoudelijk functioneren van het huidige kwaliteitsmanagementsysteem binnen teams.

Het tweede doel is: inzicht verkrijgen in de leiderschapsstijlen die bij het IME worden gehanteerd door de leidinggevenden, en in de relatie tussen leiderschapsstijl en RGM, en in de relatie tussen leiderschapsstijlen en effectief teamfunctioneren.

Het derde doel is het doen van aanbevelingen hoe de ontwikkeling van een kwaliteitsmanagementsysteem in de nieuwe teams gestimuleerd kan worden, en hoe leiderschap een bijdrage kan leveren aan een resultaatgerichte werkwijze in teams.

Vraagstelling:

In hoeverre is er een verbetering opgetreden in de werkwijze waarop binnen teams aan de kwaliteit van het onderwijs wordt gewerkt ten opzichte van drie jaar geleden, en hoe kan de ontwikkeling van het kwaliteitsmanagementsysteem verder gestimuleerd worden?

Welke leiderschapsstijlen worden er door de leidinggevenden gehanteerd, en hoe kan de wijze van leidinggeven de resultaatgerichte werkwijze van teams stimuleren, en leidt deze wijze van leidinggeven ook tot effectief teamfunctioneren?

Deelvragen:

1. a. Wat zijn de resultaten van de evaluatie die drie jaar geleden werd uitgevoerd, om de factoren die van invloed zijn op de ontwikkeling van het kwaliteitsmanagementsysteem in teams te meten?

b. Welke effecten wilde men drie jaar geleden op langere termijn binnen de teams bereiken?

2. a. In hoeverre is er verbetering opgetreden t.o.v. drie jaar geleden en zijn de gewenste effecten die men drie jaar geleden wilde bereiken in teams momenteel bereikt?

b. Wat zijn de oorzaken voor het al dan niet bereiken van de gewenste effecten en hoe functioneert het huidige kwaliteitsmanagementsysteem in de jaarteams?

(8)

8

3. a. Welke leiderschapsstijlen worden bij welke teams gehanteerd?

b. Draagt de huidige leiderschapsstijl bij aan het effectief uitvoeren van RGM?

4. Presteren teams die een meer bij RGM passende leiderschapsstijl hanteren beter of slechter in vergelijking met teams die een bij RGM minder passende leiderschapsstijl hanteren?

5. Welke factoren hebben de meeste invloed op effectief teamfunctioneren?

6. Aan welke factoren moet extra aandacht worden besteed in de nieuwe teams zodat de ontwikkeling van een kwaliteitsmanagementsysteem in teams wordt gestimuleerd en hoe kan leiderschap een bijdrage leveren aan de resultaatgerichte werkwijze van de nieuwe teams?

Om de eerste deelvraag te beantwoorden is de scriptie van Fiering geanalyseerd. Hieruit kwam naar voren dat de jaarteams, drie jaar geleden, slechts in geringe mate effectief teamfunctioneren bereikt hadden. Het doel dat de teams zich gesteld hadden voor de langere termijn was alsnog effectief teamfunctioneren bereiken. Dit is bereikt indien:

• Er in de teams een gevoel van gezamenlijke verantwoordelijkheid bestaat.

• De teamleden zich oriënteren op de gehele onderwijsketen van het onderwijsjaar en niet alleen op hun eigen werkgebied.

• De teamleden een gevoel hebben van psychological ownership. De teamleden ervaren invloed en inspraak om veranderingen te bewerkstelligen die betrekking hebben op het verantwoordelijkheidsgebied en voelen zich betrokken bij beslissingen die direct effect hebben op hun eigen werk.

• De teamleden een grote klantgerichtheid hebben naar de studenten van het betreffende onderwijsjaar.

Ten tweede is een hoge kwaliteit van de arbeid belangrijk om effectief teamfunctioneren te bereiken. Dit houdt in:

• Een goede werksfeer binnen de teams en onderlinge betrokkenheid

• Teamleden voelen zich betrokken bij hun team.

• Teamleden ervaren ondersteuning bij hun werk en hebben de mogelijkheid om werk over te dragen.

• Goede informatie en communicatieoverdracht.

• Teamleden geven feedback op elkaar.

• Tevredenheid over het werken in jaarteams.

Naast het bereiken van effectief teamfunctioneren wilde men uiteindelijk ook een betere performance van het IME en een hogere studenttevredenheid realiseren. Dit effectief teamfunctioneren is in vijf teams gemeten: jaarteam 1, jaarteam 2, jaarteam 3/ 4, onderwijs- en ontwikkelgroep (OOG) en het managementteam (MT). Er is één nieuwe variabele toegevoegd om effectief teamfunctioneren te meten, het betreft de factor ‘realiseren van het resultaten en activiteitenplan (R&A plan).

Uit organisatiecijfers komt naar voren dat het uiteindelijk gewenste resultaat, een hogere studenttevredenheid en een hogere organizational performance (rendement) nu niet geheel zijn gerealiseerd. Het studenttevredenheidscijfer is de afgelopen drie jaar constant gebleven. Wel is de performance van het IME gestegen. Het gewenste propedeuserendement na één studiejaar, is gerealiseerd en het gewenste propedeuserendement na twee studiejaren, is gestegen ten opzichte van drie jaar geleden. Het gewenste opleidingsrendement is niet gerealiseerd. De oorzaak voor

(9)

het niet realiseren van het opleidingsrendement en een hogere studenttevredenheid kan liggen aan de mate van effectief functioneren van de teams.

Uit de analyses blijkt dat het managementteam het dichtst bij het gewenste resultaat van effectief teamfunctioneren in de buurt komt en dus het meest effectief als team functioneert. Van de jaarteams, komt jaarteam 2 het dichtst in de buurt van effectief teamfunctioneren. Maar nog steeds is effectief teamfunctioneren niet in zijn geheel bereikt. Er zijn een paar factoren waar alle jaarteams redelijk laag op scoren namelijk:

• De teamleden oriënteren zich niet op de gehele keten van het onderwijs

• Het gevoel van psychological ownership is niet sterk aanwezig in de jaarteams

• Teamleden ervaren weinig mogelijkheden om werk over te dragen

• De teamleden ontvangen weinig feedback van andere teamleden

• De teamleden zijn niet tevreden met het werken in jaarteams

Ook zijn er verbeteringen opgetreden in enkele factoren ten opzichte van drie jaar geleden, deze verbeteringen worden per jaarteam gegeven.

Verbeteringen die in jaarteam 1 zijn opgetreden ten opzichte van drie jaar geleden:

• Gevoel voor gezamenlijke verantwoordelijkheid van de kwaliteit is sterker

• Verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn nu helder voor de teamleden

• Er heerst een betere sfeer in het jaarteam

• De teamleden zijn beter op de hoogte van het reilen en zeilen van het instituut Verbeteringen die in jaarteam 2 zijn opgetreden ten opzichte van drie jaar geleden:

• Gevoel voor gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de kwaliteit in het team is sterker

• Er heerst een betere sfeer in het jaarteam en men voelt zich méér onderling betrokken met de andere teamleden

• De teamleden zijn beter op de hoogte van het reilen en zeilen van het instituut Verbeteringen die in jaarteam 3/4 zijn opgetreden ten opzichte van drie jaar geleden:

• De onderlinge betrokkenheid tussen de teamleden is sterker

• De teamleden zijn beter op de hoogte van het reilen en zeilen van het instituut

Het managementteam en het OOG waren drie jaar geleden geen onderwerp van onderzoek en kunnen dus niet vergeleken worden met oude resultaten. Om deze reden wordt bij het OOG enkel de oorzaken voor het niet geheel realiseren van effectief teamfunctioneren gegeven en bij het managementteam enkele verbeterpunten, hoe uiteindelijke effectief teamfunctioneren bereikt kan worden.

Het OOG heeft effectief teamfunctioneren niet bereikt omdat:

• Het gevoel van psychological ownership niet sterk aanwezig is in het OOG

• In het R&A plan zijn verhoudingsgewijs veel resultaten niet gerealiseerd

• Teamleden ervaren weinig mogelijkheden om werk over te dragen

• De teamleden ontvangen weinig feedback van andere teamleden

• Het gevoel van tevredenheid over het werken in het OOG is aan de lage kant

(10)

10

Factoren die nog verbeterd moeten worden om effectief teamfunctioneren te bereiken in het managementteam:

• Grotere klantgerichtheid naar de studenten toe

• Sfeer minder gehaast

• Teamleden moeten nog beter op de hoogte zijn van de werkzaamheden van de andere teamleden

• Teamleden moeten elkaar meer feedback geven

Het conceptueel model veronderstelt dat er vijf hoofdfactoren van invloed zijn op effectief teamfunctioneren. Deze hoofdfactoren zijn onderverdeeld in factoren. Deze factoren zijn in het huidige onderzoek opnieuw gemeten in de jaarteams. Uit de meting komen de mogelijke oorzaken naar voren voor het niet bereiken van effectief teamfunctioneren in de jaarteams.

Hieronder worden de oorzaken gegeven die voor alle jaarteams gelijk zijn:

• Niet genoeg steun van het management

• Teamleden nemen te weinig verantwoordelijkheden op zich

• Teamleden spreken elkaar te weinig aan op verantwoordelijkheden

• Geen duidelijke voorkeur voor samenwerken

• De jaarteamtaak is niet autonoom er is veel afstemming nodig met andere groepen en teams

• Er heerst geen positieve uitkomstafhankelijkheid binnen de teams op het gebied van te bereiken individuele doelen van de jaarteamleden.

• Er is geen taakafhankelijkheid tussen de jaarteamleden

• Onvoldoende beslissingsbevoegdheden in de jaarteams

• Aanwezigheid van asymmetrie tussen de jaarteamleden

• Geen duidelijke en begrijpelijke aanpak om aan kwaliteitsverbetering te werken

• Kwaliteitsdoelstellingen zijn niet geheel SMART

Het stappenplan dat Fiering drie jaar geleden heeft ingevoerd in de jaarteams om aan kwaliteitsverbetering te werken wordt tegenwoordig niet meer toegepast. Het belangrijkste instrument dat in de jaarteams wordt toegepast om aan kwaliteitsverbetering te werken, is het Resultaten & Activiteitenplan (R&A plan). Elk team stelt een R&A plan op aan het begin van het studiejaar, waarin op beknopte wijze wordt weergegeven welke prioriteiten er door dat team worden gesteld voor het komende studiejaar. De prioriteiten zijn vertaald naar concrete doelstellingen en te behalen resultaten. Het R&A plan op teamniveau is een afgeleide van het R&A plan op instituutsniveau. Bovendien worden in jaarteam 2 ook de kwartaalevaluaties gebruikt om aan kwaliteitsverbetering te werken.

Het gebruik van het R&A plan is nog niet optimaal omdat de meerderheid van de teamleden het R&A plan niet herkent als een methode van kwaliteitsverbetering, en de teamleden die het R&A plan wel zien als een methode van kwaliteitsverbetering weten niet wat er in het R&A plan staat, en of het jaarteam ook daadwerkelijk volgens het R&A plan werkt. Van een kwaliteitsmanagementsysteem in jaarteams is dus geen sprake. Dit wordt eveneens bevestigd door de enquête-uitkomst. In jaarteam 1 en jaarteam 3/4 geven de meeste teamleden aan dat het jaarteam zich in fase 1 of fase 2 bevindt, van de vijf fases van teamontwikkeling op het gebied van kwaliteitssystemen. In jaarteam 2 geven de meeste teamleden aan dat het jaarteam zich in fase 2 bevindt. In fase 1 is er nog nauwelijks aandacht voor kwaliteitsverbetering, in fase 2 is er iets meer aandacht voor kwaliteitsverbetering.

Er wordt echter wel degelijk aan kwaliteitsverbetering bij het IME gedaan. Vooral in het MT werkt men aan kwaliteitsverbetering. Het stappenplan van Fiering wordt in het MT toegepast om aan kwaliteitsverbetering te werken.

(11)

Om de derde deelvraag te beantwoorden is literatuuronderzoek gedaan naar leiderschapsstijlen die een effectieve uitvoering van RGM ondersteunen. Uit dit onderzoek kwam naar voren dat de leiderschapsstijlen: zakelijk resultaatgericht leiderschap, feedbackgevende leiderschapsstijl en consultatief (participatief) leiderschap noodzakelijk zijn voor een effectieve uitvoering van RGM. Daarnaast is de aanwezigheid van sociaal-ondersteunend en charismatisch leiderschap in zekere mate gewenst. Coachend leiderschap is in mindere mate nodig en tot slot is zo min mogelijk sturend leiderschap gewenst.

Uit de data die via enquêtes is verkregen, komt naar voren dat de leiderschapsstijlen gehanteerd door de jaarteammanager van jaarteam 2, het meest overeenkomen met de leiderschapsstijlen die RGM effectief ondersteunen. De leiderschapsstijlen die door de voorzitter van het OOG worden gehanteerd komen het minst overeen met de gewenste leiderschapsstijlen om RGM te ondersteunen. De gehanteerde leiderschapsstijlen van de jaarteammanager van jaarteam 1 en de voorzitter van het managementteam komen in redelijk mate overeen met de gewenste leiderschapsstijlen voor een effectieve uitvoering van RGM. De gehanteerde leiderschapsstijlen van jaarteammanager van jaarteam 3/4 komen in mindere mate overeen met de gewenste leiderschapsstijlen voor een effectieve uitvoering van RGM.

De kwantitatieve data van effectief teamfunctioneren en leiderschapsstijlen zijn geanalyseerd met behulp van One-way ANOVA, een statistische methode om te onderzoeken of er significante verschillen aanwezig zijn tussen de teams op de factoren van effectief teamfunctioneren en de gehanteerde leiderschapsstijlen. Uit de analyse volgen aanwijzingen dat de gewenste leiderschapsstijlen die nodig zijn voor een effectieve uitvoering van RGM ook een positieve invloed hebben op effectief teamfunctioneren. Er zijn namelijk significante verschillen in leiderschapsstijlen van jaarteammanager 2 te vinden zijn ten opzichte van de jaarteammanager van jaarteam 1 en jaarteam 3/4. Daarnaast zijn er ook significante verschillen in jaarteam 2 aanwezig op factoren van effectief teamfunctioneren ten opzichte van jaarteam 1 en jaarteam 3/4. Maar ook zijn er aanwijzingen gevonden die een positieve relatie tussen effectief teamfunctioneren en de leiderschapsstijlen die een effectieve uitvoering van RGM ontkrachten. De leiderschapsstijlen die door de voorzitter van het OOG worden gehanteerd komen het minst overeen met de gewenste leiderschapsstijlen voor een effectieve uitvoering van RGM. Maar desondanks scoort het OOG niet significant slechter op de factoren van effectief teamfunctioneren ten opzichte van de andere teams. Daarnaast wijzen de resultaten van het managementteam erop dat er mogelijk ook andere factoren naast leiderschap van invloed zijn op het effectief teamfunctioneren. Het managementteam scoort namelijk goed op de factoren van effectief teamfunctioneren met name ten opzichte van jaarteam 1 en ook éénmaal ten opzichte van jaarteam 1, maar er zijn geen significante verschillen door de ANOVA gevonden tussen de leiderschapsstijlen gehanteerd door de voorzitter van het MT en jaarteammanagers van jaarteam 1 en jaarteam 2.

Effectief teamfunctioneren wordt beïnvloed door vijf hoofdfactoren: contextuele factoren, factoren op individueel niveau, factoren op teamniveau, inhoudelijke factoren en factoren van het groepsinteractieproces. Deze vijf hoofdfactoren zijn onderverdeeld in factoren. Deze factoren zijn gemeten in de jaarteams om na te gaan welke invloeden deze factoren op effectief teamfunctioneren hebben gehad. De factoren die kwantitatief zijn gemeten zijn afgezet tegen de factoren van effectief teamfunctioneren in een correlatiematrix. Uit de correlatiematrix valt af te lezen dat de factoren: ‘betekenisvolle en duidelijke hoofddoelstelling’, ‘goede kwaliteitsdoelstellingen’ en ‘de mate van vertrouwen’ de meeste invloed hebben op effectief teamfunctioneren.

Aangezien, in verband met een reorganisatie, de jaarteams en het OOG vervallen in het nieuwe studiejaar 2004/2005 en het managementteam uit geheel andere mensen zal bestaan, is het

(12)

12

weinig zinvol om aanbevelingen te toen voor de huidige teams die onderwerp van dit onderzoek zijn. Daarom zijn de aanbevelingen gericht op de nieuwe teams die in studiejaar 2004/2005 worden opgestart. De aanbevelingen zijn gebaseerd op de factoren die na drie jaar nog steeds slecht zijn ontwikkeld in de jaarteams en dus extra aandacht verdienen in de nieuwe teams.

Daarnaast zijn de aanbevelingen gebaseerd op de factoren die het meest van invloed zijn op effectief teamfunctioneren en dus bij de start van een nieuw team meteen benadrukt moeten worden.

De belangrijkste aanbevelingen zijn:

• Het management maakt de doelstelling van de nieuwe teams helder voor de teamleden, zodat de doelstelling duidelijk en betekenisvol is voor alle teamleden. Dit kan door het opstellen van resultaatgerichte afspraken (RGA) op zowel teamniveau als individueel niveau.

• De kwaliteitsdoelstellingen die afgeleid worden van de hoofddoelstelling van het team moeten SMART worden gemaakt. Om tot deze kwaliteitsdoelstellingen te komen en te realiseren moeten de teams een vaste manier ontwikkelen om aan kwaliteitsverbetering te werken, zodat de teamleden ook daadwerkelijk bezig zijn met kwaliteitsverbetering en de teamleden dat ook beseffen.

• Daarnaast is het belangrijk dat de teams ook echt als team kunnen functioneren oftewel dat de teamleden elkaar nodig hebben en samenwerking noodzakelijk is. Bij de samenstelling van de teams moet rekening worden gehouden dat er taakafhankelijkheid tussen de teamleden bestaat. Taakafhankelijkheid is te creëren door de teams samen te laten werken aan groepsopdrachten en door de nadruk te leggen op de afhankelijkheid tussen de opleidersrollen. Dit laatste kan door het maken van een RGA op teamniveau waarin de afstemming tussen de rollen aandacht krijgt.

• De teamtaak moet zoveel mogelijk autonoom zijn, de teamleden moeten zonder al te veel afstemming met andere groepen, de teamtaak kunnen uitvoeren. Dit kan door de teams een samenhangende taak te geven en de bijbehorende beslissingsbevoegdheden. Hier komt nog bij dat het management de teams ook moet stimuleren beslissingen te maken en de teams ook voldoende informatie moet geven om deze beslissingen te kunnen nemen. Indien het management niet veel beslissingsbevoegdheden wil decentraliseren, is het belangrijk om de werknemers het gevoel te geven dat zij inspraak hebben en dat werknemers invloed ervaren om veranderingen te bewerkstelligen. Dit kan door méér gebruik te maken van de input van werknemers. Het opzetten van een forum op het intranet GO! geeft werknemers de mogelijkheid mee te discussiëren over vraagstukken waar het management zich mee bezighoudt. Een andere manier is om het voor teams makkelijker te maken een verbetervoorstel in te dienen.

• De verdeling van uren voor de eigen werkzaamheden en de werkzaamheden voor het team moet realistisch zijn. Met realistisch wordt bedoeld dat de teamleden zowel hun eigen werkzaamheden als de werkzaamheden voor het jaarteam kunnen uitvoeren in de uren die daarvoor beschikbaar zijn gesteld. De teamleden nemen dan eerder verantwoordelijkheden op zich binnen het team.

• Vertrouwen tussen teamleden moet ook aanwezig zijn; dit kun je niet maken maar wel stimuleren. De teams moeten regelmatig bij elkaar komen zodat men elkaar goed leert kennen. Daarnaast moeten de teams niet te vaak van samenstelling veranderen anders wordt het moeilijk om een hoge mate van vertrouwen op te bouwen tussen de teamleden.

Naast het bereiken van effectief teamfunctioneren wil men ook in de nieuwe organisatie werken volgens de principes van RGM. De leiderschapsstijlen die het belangrijkst zijn voor een effectieve uitvoering van RGM zijn consultatief leiderschap, feedbackgevende leiderschapsstijl en zakelijk resultaatgericht leiderschap. Dit is niet wat een leidinggevende zich zomaar eigen

(13)

kan maken. Daarom is het in de eerste plaats van belang dat de leidinggevenden meer inzicht krijgen in leiderschapsstijlen. Daarnaast moeten de leidinggevenden op de hoogte worden gesteld waarom de leiderschapsstijlen feedback, zakelijk resultaatgericht en consultatief leiderschap belangrijk zijn en hoe deze leiderschapsstijlen bijdragen aan een effectieve uitvoering van RGM. Een training voor de leidinggevenden door deskundigen op het gebied van leiderschap helpt het inzicht in leiderschap te vergroten bij de leidinggevenden. Een andere manier om leidinggevenden meer inzicht in hun eigen leiderschapsgedrag te geven is de 360˚

graden feedback methode. Dit is een beoordelingsmethode waar meerdere betrokkenen hun mening kunnen geven over het gedrag van een leidinggevende.

(14)

14

Inhoudsopgave

Inleiding 17

Hoofdstuk 1 De aanleiding van het onderzoek 18

1.1 Algemene schets van het Instituut voor Management en Economie 18

1.2 Structuur 19

1.3 De toekomst van het IME 21

1.4 Aanleiding voor het onderzoek en opdrachtformulering 22

1.5 Probleemstelling 23

Hoofdstuk 2 Literatuurverkenning 26

2.1 Kwaliteitsmanagement 26

2.2 Resultaatgericht management 26

2.3 Leiderschapsstijlen 29

2.4 De leiderschapsstijlen van Stoker 31

2.5 Leiderschap en RGM 32

2.6 Het conceptueel model 38

Hoofdstuk 3 Methode van Onderzoek 41

3.1 Onderzoeksstappen 41

3.2 Methode per deelvraag 42

3.3 Betrouwbaarheid en validiteit van de enquêtes 44 3.4 Betrouwbaarheid en validiteit van de interviews 58 3.5 Kwalitatieve data als uitgangspunt 49

Hoofdstuk 4 Resultaten van het onderzoek van Fiering 50

4.1 Het model ter evaluatie van het teamtraject 50 4.2 Uitkomsten van de factoren van teameffectiviteit 51

4.3 Kwaliteit van de arbeid 52

4.4 Gewenste effecten van het teamtraject op langere termijn 53 4.5 Belangrijkste conclusies ten aanzien van het functioneren van de jaarteams 54 4.6 De oorzaken voor het niet bereiken van effectief teamfunctioneren 55 4.7 De gewenste effecten op langere termijn 56 4.8 Veranderingen over de afgelopen drie jaar 56

Hoofdstuk 5 Resultaten van het huidige onderzoek ten aanzien van effectief teamfunctioneren 60 5.1 Resultaten van de performance van het IME 60 5.2 Resultaten van teameffectiviteit 61 5.3 Analyse factoren kwaliteit van de arbeid 71 5.4 Belangrijke conclusies ten aanzien van effectief teamfunctioneren 83

Hoofdstuk 6 Vergroten van effectiviteit bij teams 85

6.1 Factoren die effectief teamfunctioneren beïnvloeden 85

6.2 Contextuele factoren 86

6.3 Factoren op individueel niveau 90

6.4 Factoren op teamniveau 96

6.5 Inhoudelijke factoren 108

6.6 De procesfactoren 109

(15)

6.7 De mogelijke redenen voor het al dan niet bereiken van effectief teamfunctioneren bij de jaarteams 118 6.8 Het functioneren van het huidige kwaliteitsmanagementsysteem 119 6.9 Gehanteerde leiderschapsstijlen in de teams 121 6.10 Overeenkomsten gewenste en gehanteerde leiderschapsstijl 122 6.11 Leiderschapsstijl en effectief teamfunctioneren 125 6.12 De factoren die met name effectief teamfunctioneren beïnvloeden 129

Hoofdstuk 7 Conclusies, aanbevelingen en discussie 132

7.1 Resultaten van het onderzoek 132

7.2 De resultaten van de evaluatie drie jaar geleden en de gewenste effecten 132 7.3 De resultaten van effectief teamfunctioneren 133 7.4 De oorzaken voor het al dan niet bereiken van effectief teamfunctioneren 135 7.5 De huidige stand van zaken ten aanzien van het kwaliteitsmanagementsysteem in jaarteams 137 7.6 De resultaten van leiderschap in teams en effectief teamfunctioneren 138 7.7 De factoren die de meeste invloed hebben op effectief teamfunctioneren 139

7.8 Aanbevelingen 140

7.9 Discussie 143

Literatuurlijst 146

Bijlagen 148

Bijlage 1: Organogram van de Hogeschool van Amsterdam Bijlage 2: Onderwijs concept van het IME

Bijlage 3: Kwartaalcyclus van het IME Bijlage 4: Organogram van het IME

Bijlage 5: Vorming van het Cluster Economie Bijlage 6: Structuur Cluster Economie Bijlage 7a: Evaluatiemodel Fiering

Bijlage 7b: Resultaten input- en procesfactoren Bijlage 8: Enquête Resultaatgericht Management Bijlage 9: Enquête teams

Bijlage 10: Items per factor

Bijlage 11: Betrouwbaarheidsanalyse Bijlage 12: Z-scores teams

Bijlage 13: Gemiddelde scores op de factoren Bijlage 14: Interviews

Bijlage 15: R&A plannen

Bijlage 16: Leiderschapsstijlen per team Bijlage 17: Levene toets

Bijlage 18: ANOVA leiderschapsstijlen

Bijlage 19: ANOVA factoren effectief teamfunctioneren Bijlage 20: Post Hoc Toets leiderschapsstijlen

Bijlage 21: Post Hoc Toets factoren van effectief teamfunctioneren Bijlage 22: Correlatiematrix

(16)

16

(17)

Inleiding

In dit onderzoek staan kwaliteitsmanagement en leiderschap bij het Instituut voor Management en Economie centraal. In de eerste plaats bouwt dit onderzoek voort op een bestaand onderzoek naar de ontwikkeling van een kwaliteitsmanagementsysteem in teams, dat drie jaar geleden is verricht bij het Instituut voor Management en Economie. Een voorwaarde voor een goed werkend kwaliteitsmanagementsysteem is effectief teamfunctioneren. Vele factoren zijn van invloed op effectief teamfunctioneren. Naast de ontwikkeling van het kwaliteitsmanagementsysteem is het IME geïnteresseerd in de invloed van leiderschap op effectief teamfunctioneren. Daarom is er in de tweede plaats extra aandacht voor leiderschap in dit onderzoek. De doelstelling van het onderzoek is driedelig:

Het eerste doel is inzicht verkrijgen in hoeverre er verbetering is opgetreden, op factoren die van invloed zijn op de ontwikkeling van een kwaliteitsmanagementsysteem in teams ten opzichte van drie jaar geleden, en in het inhoudelijk functioneren van het huidige kwaliteitsmanagementsysteem binnen teams.

Het tweede doel is inzicht verkrijgen in de leiderschapsstijlen die bij het IME worden gehanteerd door de leidinggevenden, en in de relatie tussen leiderschapsstijl en RGM, en in de relatie tussen leiderschapsstijlen en effectief teamfunctioneren.

Het derde doel is het doen van aanbevelingen hoe de ontwikkeling van een kwaliteitsmanagementsysteem in de nieuwe teams gestimuleerd kan worden, en hoe leiderschap een bijdrage kan leveren aan een resultaatgerichte werkwijze in teams.

In het eerste hoofdstuk wordt een schets worden gegeven van het Instituut voor Management en Economie (IME). Na deze algemene informatie over het IME wordt de aanleiding van het onderzoek beschreven. Hierna volgt de probleemstelling en de afbakening van het onderzoek.

In het tweede hoofdstuk wordt de literatuur besproken die gebruikt is in het onderzoek. Hieruit vloeit het conceptueel model voort.

In het derde hoofdstuk wordt de methode van het onderzoek besproken. Eerst worden de onderzoeksstappen weergegeven. Daarna wordt per deelvraag de methode besproken, hoe uiteindelijk de deelvraag beantwoord wordt. Ten slotte wordt de betrouwbaarheid en de validiteit van de kwantitatieve en de kwalitatieve meetinstrumenten behandeld in hoofdstuk 3.

In de hoofdstukken vier, vijf en zes worden de resultaten van het onderzoek besproken en in het laatste hoofdstuk zeven volgen de conclusies, de aanbevelingen en de discussie.

(18)

Hoofdstuk 1: De aanleiding van het onderzoek

18

Hoofdstuk 1 De aanleiding van het onderzoek

In dit onderzoek staan kwaliteitsmanagement en leiderschap bij het Instituut voor Management en Economie centraal. Alvorens dieper op deze onderwerpen in te gaan, is in dit eerste hoofdstuk een schets gegeven van het Instituut voor Management en Economie (IME).

Daarnaast komen de volgende onderwerpen aanbod: het opleidingsconcept, de structuur en de toekomst van het Instituut. Na deze algemene informatie over het IME wordt in paragraaf 1.2 de aanleiding van het onderzoek beschreven. Hierna volgt de probleemstelling en de afbakening.

1.1 Algemene schets van het Instituut voor Management en Economie

Het Instituut voor Management en Economie (IME) is onderdeel van de Hogeschool van Amsterdam. In bijlage 1 staat een organogram weergegeven van de Hogeschool van Amsterdam. Het IME is in september 1999 gestart met 140 studenten en 20 medewerkers en biedt de volgende voltijd HEAO opleidingen aan:

• Bedrijfseconomie (BE)

• Management Economie en Recht (MER)

• Commerciële Economie (CE)

• Johan Cruyff University (JCU)

• Commerciële Sport Economie (CSE)

De Johan Cruyff University behoort ook tot het instituut en verzorgt één opleiding: sport casuïstiek. Dit is een variant van Commerciële Economie gericht op de sportwereld en is slechts toegankelijk voor topsporters. De JCU biedt maatwerk voor haar studenten zodat zij hun topsport met studie kunnen combineren. CSE heeft hetzelfde curriculum als de JCU maar is toegankelijk voor niet-topsporters.

Het IME wordt ook wel de innov@tieve HEAO genoemd en heeft een uniek opleidingsconcept, Amsterdam Virtual Action Learning, en waarbij opleiden gedefinieerd wordt als:

“Het faciliteren en beoordelen van de competentieontwikkeling van de student”

Binnen dit opleidingsconcept zijn de volgende richtingskenmerken te onderscheiden:

• Het leerproces van de student staat centraal en is gericht op kennisconstructie;

• Buitenschoolse leerervaringen van de student worden betrokken in het leerproces;

• De student is zelf verantwoordelijk voor zijn leerproces;

• De opleiding faciliteert en beoordeelt de competentieontwikkeling van de student;

• Kerncompetenties sturen de inhoud en het proces van het onderwijs;

• ICT is middel en doel.

Als inrichtingskenmerken van het opleidingsconcept worden onderscheiden:

• De student wordt beoordeeld op zijn persoonlijke competentieontwikkeling, waarbij het maken van fouten en het leren van medestudenten gezien worden als onderdelen van het leerproces;

• Het leerproces speelt zich af binnen drie verschillende leeromgevingen: virtueel, werkend en institutioneel;

• Er wordt geleerd binnen een variëteit aan werkvormen;

(19)

• Het onderwijs- en beoordelingsproces wordt gefaciliteerd vanuit vijf opleidersrollen die de rol van docent vervangen en die passen bij de nieuwe wijze van opleiden;

• Het leerproces wordt gefaciliteerd met een elektronische leeromgeving.

Binnen dit nieuwe opleiden is feitelijk geen plaats voor de traditionele en centrale docentrol.

Bij het IME onderscheidt men vijf opleidersrollen die goed aansluiten bij het opleidingsconcept:

• navigator: opleider die de student beperkt begeleidt en stimuleert (voortgangsbesprekingen, groepswerk) en helpt met het zoeken naar kennis op het internet en in de branche;

• assessor: opleider die de competentieontwikkeling van de student beoordeelt;

• consultant: opleider waaraan de student inhoudelijke vragen kan stellen;

• trainer: opleider die IBV- (Interpersoonlijk Beroeps Vaardigheden), Taal- en ICT- trainingen geeft;

• instructeur: opleider die student vertelt over nieuwe ontwikkelingen en fenomenen die spelen in het kennisgebied en in de branche.

Zie bijlage 2 voor een gedetailleerde uitwerking van het onderwijs concept.

Het onderwijs in jaar 1 en 2 is opgedeeld in vier kwartalen van 10 weken. Waarvan de eerste zes weken de onderwijsperiode vormen en de laatste 4 weken de beoordelingsperiode. Voor het derde en vierde jaar loopt dit anders omdat deze jaren voornamelijk bestaan uit de werkstage en de afstudeeropdracht. Zie bijlage 3 voor de schematische uitwerking van de kwartaalcyclus.

1.2 Structuur

Voor het organogram van het IME zie bijlage 4. Binnen het IME zijn verschillende groepen/

teams te onderscheiden. Deze groepen en teams worden hieronder besproken. In figuur 1 staat een schematische weergave en van de groepen en teams.

Roloverleggen Domeinoverleggen

jaarteam navigatoren assesoren IBV trainers CE CSE/JCU MER BE 1

2 3/4

Jaarteams

OOG

Voorzitters

Jaarteammanagers

MT

Figuur 1 Schematische weergave van groepen en teams binnen het IME

(20)

20

De opleiders van het IME werken in jaarteams. De teams zijn georganiseerd naar leerjaar en niet naar opleiding. Er zijn drie teams: één team is verantwoordelijk voor leerjaar 1, één team verantwoordelijk voor leerjaar 2 en één team verantwoordelijk voor leerjaar 3 en 4. Elk jaarteam is verantwoordelijk voor alle opleidingen van het desbetreffende jaar. Voor jaarteam 1 is de propedeuse wel hetzelfde voor alle opleidingen. In elk jaarteam zijn de verschillende opleidersrollen en domeinen zo goed mogelijk verdeeld. De teams zijn verdeeld in een binnen- en een buitencirkel. Opleiders die een taakomvang van minder dan 0,6 FTE hebben behoren tot de buitencirkel. Opleiders die een aanstelling van 0,6 FTE of meer hebben behoren tot de binnencirkel. De binnencirkel vormt het kernteam. De jaarteams komen driemaal per kwartaal bijeen. De taak van de jaarteams is het behalen van een van tevoren vastgesteld rendement door: organiseren van het onderwijsproces in brede zin, verbeteren van de kwaliteit van het onderwijsproces en het volgen van de studenten en hun prestaties.

Managementteam

Elk jaarteam wordt aangestuurd door een jaarteammanager. De jaarteammanagers, de manager Onderwijs & Organisatie, de onderwijskundig medewerker en de kwaliteitsmedewerker vormen samen het managementteam (MT). Het managementteam komt wekelijks bijeen. Het managementteam wordt aangestuurd door de directeur.

De taken van het managementteam zijn: resultaten & Activiteitenplan opstellen en de uitvoering hiervan bewaken middels kwartaalrapportages, beleid ontwikkelen en besluitvorming over beleid en voorstellen vanuit Onderwijs- en ontwikkelgroep (OOG) en jaarteams.

Domeinoverleg

Een domein is een ander woord voor opleidingsveld. Bij het IME worden vier domeinen onderscheiden: BE, CE, MER, CSE & JCU. Domeinoverleg is éénmaal per kwartaal. In een domeinoverleg zitten instructeurs van één opleiding.

Taken van de domeinoverleggen: vakkennis op peil houden, literatuurlijst vaststellen en overleggen met andere domeinen, kwaliteit bewaken van colleges en proftaken en kennistoetsen. Een proftaak is een taak die een student in teamverband aan de hand van een leeropdracht uitvoert die past bij de beroepsrol die dat kwartaal aan de orde is. Andere taken van het domeinoverleg zijn: kerncompetenties en leerdoelen afstemmen en verbeteren in overleg en afstemming met het OOG, voorstellen doen aan het OOG ter verbetering van het onderwijs, prioriteiten stellen en projecten in gang zetten, adviseren van het OOG en tot slot rapporteren / communiceren aan OOG en jaarteams.

Roloverleg

Naast de domeinoverleggen zijn er ook nog rolspecifieke overleggen voor assessoren, navigatoren en IBV-trainers. Roloverleg is éénmaal per kwartaal. Taken van de roloverleggen:

afstemmen van de werkzaamheden die behoren bij de rol; bewaken van de éénduidigheid in de uitvoering van de rol, bewaken en verbeteren en ontwikkelen van de kwaliteit van de rol, collegiale intervisie, coachen nieuwe collega’s in de specifieke rol, adviseren van het OOG, schrijven en up-to-date houden van een rolspecifiek handboek; gedelegeerd aan twee collega’s en tot slot rapporteren / communiceren aan OOG en jaarteams

Onderwijs- en ontwikkelgroep (OOG)

Rol- en domeinvoorzitters hebben samen met de onderwijskundig medewerker zitting in het OOG. OOG komt drie maal per kwartaal bijeen. Taken van het OOG: kwaliteitstoetsing en – verbetering, bewaken van het onderwijsconcept, nieuwe ontwikkelingen initiëren, voorstellen

(21)

vanuit andere overleggen toetsen aan concept en kwaliteit, voortgang van uitgezette projecten bewaken, adviseren van het MT en het ondersteunen domeinen rolspecifieke overleggen.

1.3 De toekomst van het IME

Dit is het laatste jaar dat het IME een opzichzelfstaande organisatie vormt. Vanaf volgend studiejaar is het IME onderdeel van het Economische Cluster van de HvA.

De Universiteit van Amsterdam, de HES Amsterdam en de Hogeschool van Amsterdam werken samen aan het verwezenlijken van een ambitieus project: de vorming van de Amsterdam School of Economics and Business (AMSEB). Binnen de AMSEB wordt ook een HBO-deel opgericht: het Cluster Economie ook wel Professional school of Business Studies genoemd. Dit Cluster Economie wordt gevormd door drie instituten van de Hogeschool van Amsterdam (HvA): Co-op HEAO (duaal onderwijs), Deeltijd HEAO en IME (voltijd). Deze drie instituten gaan binnen het Cluster op in één organisatie.

De opdracht vanuit het College van Bestuur is met het Cluster Economie een aantrekkelijk, sterk en herkenbaar HBO-deel van de AMSEB te vormen, dat uitzicht biedt op “top” posities in het bedrijfsleven en doorstroom mogelijk maakt naar “top” masteropleidingen.

Bovenstaande is onder te verdelen in twee projecten:

1. Herindeling en clustering HBO-deel Economie 2. Vorming van de AMSEB

Voor meer informatie over het te vormen cluster Economie zie bijlage 5. Een van de grote gevolgen van het vormen van het Cluster Economie is een nieuwe organisatiestructuur, voor de nieuwe structuur zie bijlage 6.

De bestaande positionering naar de markt toe in de vorm van Voltijd (IME), Deeltijd en Co-op (duaal) HEAO wordt gehandhaafd. De afdelingen Voltijd, Deeltijd en Co-op zijn verantwoordelijk voor de verzorging van het onderwijs, ontwikkeling nieuwe producten/diensten, instroommanagement, kwaliteitsbeleid en organisatie ontwikkeling.

De drie afdelingen staan onder leiding van een afdelingsmanager die rechtstreeks rapporteert aan de directeur/vice decaan. De afdelingsmanager is verantwoordelijk voor het functioneren alsmede de profilering en positionering van de gehele afdeling binnen de kaders van het cluster en/of AMSEB. De afdelingsmanager wordt ondersteund door een aantal jaarteammanagers.

Deze jaarteammanagers sturen de teams van opleiders aan die verantwoordelijk zijn voor één opleiding of meerdere opleidingen binnen de afdeling. De volgende teams ontstaan na de reorganisatie: team BE/ MER, team CE en team CSE/ JCU. Uiteraard worden binnen deze teams waar nodig en zinvol deelactiviteiten per opleiding of vakgebied ontwikkeld ter voorbereiding en invulling van onderwijstaken etc. De bestaande indeling waarbij een team per leerjaar bestaat komt hiermee te vervallen, met als uitzondering het eerste leerjaar, dat wel een teamindeling heeft naar leerjaar (propedeuse team). Ook wordt er geen onderscheid meer gemaakt tussen binnen- en buitencirkel van een team.

In deze nieuwe situatie bestaat het managementteam uit de afdelingsmanagers en de directie en niet meer uit de jaarteammanagers, kwaliteitsmedewerker, onderwijskundige en manager Onderwijs- en Organisatieontwikkeling. Deze laatste functie vervalt in de nieuwe structuur. De functie manager Onderwijs- en Organisatieontwikkeling wordt overgenomen door de afdelingsmanager. Daarnaast wordt het OOG vervangen door een curriculumcommissie op opleidingsniveau. De curriculumcommissie bestaat uit drie opleiders, de onderwijskundige en de jaarteammanager. Het domeinoverleg vervalt hiermee.

(22)

22

Op 6 februari 2004 vond de aftrapvergadering plaats en is men begonnen met de ontwikkeling van AMSEB. Per 1 september 2004 wil men met betrekking tot de vorming van het Cluster Economie het volgende bereikt hebben:

1. Uitwerking van onderwijskundige visie op HBO deel economie

2. Erkennen van Verworven Competenties-procedure gestandaardiseerd en extern erkend voor Deeltijd HEAO

3. Herontwerp van een toekomstgerichte indeling van het HBO Economie Cluster 4. Huisvesting economiecluster herkenbaar en eigen

5. Samenvoegen van staf en ondersteunende diensten

1.4 Aanleiding voor het onderzoek en opdrachtformulering

De accreditatiewetgeving en de richtlijnen en regelgeving van de Nederlands Vlaamse Accreditatie Organisatie (NVAO) zijn voor het Hoger Onderwijs een belangrijk uitgangspunt voor kwaliteitszorg. De accreditatiewetgeving eist van opleidingen een zekere basiskwaliteit.

Voor het IME is het dan ook belangrijk dat er een goed kwaliteitssysteem is dat de kwaliteit van het onderwijs waarborgt. Om kwaliteit te waarborgen is het van belang dat elke medewerker binnen het IME bewust is van het kwaliteitssysteem en zelf meewerkt aan continue verbetering van de kwaliteit. Indien kwaliteitszorg alleen wordt gedefinieerd en uitgewerkt vanuit een top-down perspectief, verliest het zijn werkelijke waarde (Peeters, 2003:

8). Derhalve is het relevant dat medewerkers actief zoeken naar oplossingen om kwaliteitsproblemen op te lossen.

Drie jaar geleden is begonnen met de ontwikkeling van een kwaliteitsmanagementsysteem door jaarteams. Deze ontwikkeling werd ondersteund door een afstudeerder van de Rijksuniversiteit Groningen, Sigrid Fiering. Tegelijkertijd heeft zij een evaluatiemodel ontwikkeld om het veranderingsproces te evalueren. Tijdens dit veranderingsproces is er door de jaarteams gewerkt aan het ontwikkelen van een kwaliteitsmanagementsysteem. Het doel van het evaluatiemodel was het bepalen in welke mate het veranderingsproces de gewenste effecten heeft gehad en welke mogelijke redenen ten grondslag liggen aan het al dan niet bereiken van deze effecten. De gewenste effecten waren het bereiken van team effectiviteit en een hoge kwaliteit van de arbeid. Dit moest uiteindelijk weer leiden tot een hogere performance van het IME en een hogere studenttevredenheid. Uit de evaluatie die Sigrid Fiering heeft uitgevoerd kwam naar voren dat de gewenste effecten, dit was ongeveer na drie maanden, slechts in geringe mate waren bewerkstelligd. Zij heeft toen aanbevelingen gedaan hoe de jaarteams de ontwikkeling van het kwaliteitssysteem succesvol kunnen voortzetten.

Nu, drie jaar later, wil het IME graag inzicht hoe het er voor staat met de huidige ontwikkeling van het kwaliteitssysteem. In de eerste plaats wil men graag weten of er daadwerkelijke verbetering is opgetreden in de ontwikkeling van het kwaliteitssysteem door teams ten opzichte van drie jaar geleden. Het instituut is in die drie jaar sterk gegroeid zowel wat betreft studenten als medewerkers. Het aantal studenten is van 360 in 2001 gegroeid naar 1300 studenten in 2004 en het aantal medewerkers is gegroeid van 30 in 2001 naar 86 in 2004. Dit heeft invloed gehad op de ontwikkeling van het kwaliteitssysteem. Of deze invloed positief dan wel negatief heeft uitgepakt blijkt uit het onderzoek.

In de tweede plaats wil het Instituut zich voorbereiden op de accreditatie. Kwaliteitszorg is één van de onderwerpen van het accreditatiekader van de NVAO (Peeters, 2003). Aan de hand van deze afstudeeropdracht krijgt het IME inzicht op welke punten het kwaliteitssysteem verder verbeterd kan worden zodat men beter voorbereid is op de accreditatie.

(23)

De organisatiefilosofie van het IME, Resultaat Gericht Management (RGM), is ingevoerd in september 2003. RGM stimuleert het werken aan kwaliteit en biedt mogelijkheden voor verbetering en verandering. RGM ondersteunt het kwaliteitsmanagementsysteem doordat er binnen het IME resultaat gerichte afspraken (RGA) worden gemaakt. Een RGA is een afspraak tussen manager en medewerker waarin het eindresultaat wordt vastgelegd dat wordt bereikt als een taak goed is uitgevoerd (Schouten, 2001). Door het opstellen van een RGA wordt de medewerker gestimuleerd om moeite te doen om het eindresultaat te behalen. Dit eindresultaat halen is uiteindelijk ook goed voor de kwaliteit van het onderwijs en de organisatie.

Uit het resultaten & activiteitenplan 2003/2004 blijkt dat resultaatverantwoordelijkheid nog onvoldoende geïncorporeerd is in de cultuur en werkwijze van de teams. Volgens de manager Onderwijs- en Organisatieontwikkeling kan de manier van leidinggeven van invloed zijn en RGM ondersteunen. De manager Onderwijs- en Organisatieontwikkeling wil weten hoe de manier van leidinggeven aan de teams kan bijdragen aan een effectieve uitvoering van RGM.

1.5 Probleemstelling

Dit onderzoek bestaat uit twee onderzoeken. Het eerste onderzoek is een herhalingsonderzoek dat voortbouwt op het onderzoek van Fiering. Het tweede onderzoek gaat over leiderschap. Het onderzoek heeft de volgende doelstelling, vraagstelling en deelvragen:

Doelstelling:

Het eerste doel is: inzicht verkrijgen in hoeverre er verbetering is opgetreden, op factoren die van invloed zijn op de ontwikkeling van een kwaliteitsmanagementsysteem in teams ten opzichte van drie jaar geleden, en in het inhoudelijk functioneren van het huidige kwaliteitsmanagementsysteem binnen teams.

Het tweede doel is: inzicht verkrijgen in de leiderschapsstijlen die bij het IME worden gehanteerd door de leidinggevenden, en in de relatie tussen leiderschapsstijl en RGM, en in de relatie tussen leiderschapsstijlen en effectief teamfunctioneren.

Het derde doel is het doen van aanbevelingen hoe de ontwikkeling van een kwaliteitsmanagementsysteem in de nieuwe teams gestimuleerd kan worden, en hoe leiderschap een bijdrage kan leveren aan een resultaatgerichte werkwijze in teams.

Vraagstelling:

In hoeverre is er een verbetering opgetreden in de werkwijze waarop binnen teams aan de kwaliteit van het onderwijs wordt gewerkt ten opzichte van drie jaar geleden, en hoe kan de ontwikkeling van het kwaliteitsmanagementsysteem verder gestimuleerd worden?

Welke leiderschapsstijlen worden er door de leidinggevenden gehanteerd, en hoe kan de wijze van leidinggeven de resultaatgerichte werkwijze van teams stimuleren, en leidt deze wijze van leidinggeven ook tot effectief teamfunctioneren?

Deelvragen:

1. a. Wat zijn de resultaten van de evaluatie die drie jaar geleden werd uitgevoerd, om de factoren die van invloed zijn op de ontwikkeling van het kwaliteitsmanagementsysteem in teams te meten?

b. Welke effecten wilde men drie jaar geleden op langere termijn binnen de teams bereiken?

2. a. In hoeverre is er verbetering opgetreden t.o.v. drie jaar geleden en zijn de gewenste effecten die men drie jaar geleden wilde bereiken in teams momenteel bereikt?

(24)

24

b. Wat zijn de oorzaken voor het al dan niet bereiken van de gewenste effecten en hoe functioneert het huidige kwaliteitsmanagementsysteem in de jaarteams?

3. a. Welke leiderschapsstijlen worden bij welke teams gehanteerd?

b. Draagt de huidige leiderschapsstijl bij aan het effectief uitvoeren van RGM?

4. Presteren teams die een meer bij RGM passende leiderschapsstijl hanteren beter of slechter in vergelijking met teams die een bij RGM minder passende leiderschapsstijl hanteren?

5. Welke factoren hebben de meeste invloed op effectief teamfunctioneren?

6. Aan welke factoren moet extra aandacht worden besteed in de nieuwe teams zodat de ontwikkeling van een kwaliteitsmanagementsysteem in teams wordt gestimuleerd en hoe kan leiderschap een bijdrage leveren aan de resultaatgerichte werkwijze van de nieuwe teams?

De deelvragen 1 en 2 hebben betrekking op het herhalingsonderzoek en de deelvragen 3 en 4 hebben betrekking op het onderzoek naar leiderschap. In deelvraag 5 komen de twee onderzoeken samen omdat daar wordt achterhaald welke factoren, de factoren die Fiering onderscheidt of de leiderschapsstijlen, de meeste invloed hebben op de prestaties van teams oftewel effectief teamfunctioneren.

Definiëring begrippen

In de probleemstelling komen enkele begrippen voor die een toelichting nodig hebben. Deze begrippen worden hieronder gedefinieerd.

Kwaliteit:

De mate waarin een geheel van eigenschappen en kenmerken voldoet aan de eisen. Eisen zijn behoeften of verwachtingen die kenbaar zijn gemaakt, vanzelfsprekend of dwingend voorgeschreven zijn (ISO 9000:2000).

Kwaliteitsmanagementsysteem:

Het geheel van samenhangende of elkaar beïnvloedende elementen om beleid en doelstellingen vast te stellen en deze doelstellingen te behalen, ter sturing en beheersing van een organisatie met betrekking tot kwaliteit (ISO 9000:2000).

Leiderschap:

Is een set van beïnvloedend gedrag van een persoon ten opzichte van een groep medewerkers, waarbij deze persoon in relatie tot deze medewerkers een formele positie inneemt (Stoker, 1997).

Resultaatgerichte werkwijze:

Is een vorm van werken waarbij werknemers de verantwoordelijkheid en de bijbehorende bevoegdheid krijgen voor benoemde resultaatgebieden en hierop worden aangestuurd (Schouten en Van Beers, 2001).

Afbakening

In dit onderzoek worden verschillende teams van het Instituut voor Management en Economie in beschouwing genomen. Het onderzoek naar het kwaliteitssysteem vindt plaats binnen de

(25)

drie jaarteams: jaarteam 1, jaarteam 2 en jaarteam 3/4. Er is gekozen om alleen de jaarteams te betrekken bij het onderzoek naar kwaliteitsmanagement omdat het kwaliteitssysteem drie jaar geleden ook is ontwikkeld binnen de jaarteams. De resultaten van drie jaar geleden zijn dan vergelijkbaar met de nieuwe resultaten. Een verschil met drie jaar geleden is dat de teams dusdanig zijn gegroeid dat er in studie jaar 2003/ 2004 is gekozen om een binnen en een buitencirkel te definiëren.

Alleen de binnencirkel van de jaarteams is betrokken bij het onderzoek omdat de binnencirkel het kernteam vormt die een eigen Resultaten & Activiteitenplan (R&A plan) maakt en uitvoert en daarmee dus verantwoordelijk is voor de organisatie en de resultaten van het primaire proces in hun jaar. De deelnemers van de buitencirkel verrichten geen werkzaamheden voor het jaarteam. Zij zijn in feite alleen bij een jaarteamcoördinator ingedeeld.

Bij het onderzoek naar leiderschap worden naast de jaarteams ook het Managementteam en de Onderwijs- en ontwikkelgroep betrokken.

(26)

Hoofdstuk 2: Literatuurverkenning

26

Hoofdstuk 2 Literatuurverkenning

In dit hoofdstuk wordt de literatuur besproken die gebruikt is in het onderzoek. Uit de probleemstelling komen duidelijk drie onderwerpen naar voren die nader verkend moeten worden: kwaliteitsmanagement, Resultaatgericht management en leiderschap. Deze drie onderwerpen komen nu achtereenvolgens aan de orde.

2.1 Kwaliteitsmanagement

Als uitgangspunt voor kwaliteitsmanagement is het evaluatie model van Fiering (2001) gebruikt, bijlage 7. Het model bestaat uit vijf hoofdfactoren die van invloed zijn op effectief teamfunctioneren. Het model verondersteld dat effectief teamfunctioneren leidt tot een hogere performance van het IME. Alle factoren uit het model hebben een link met kwaliteitsmanagement. Dit model dient als uitgangspunt bij dit onderzoek, zodat het mogelijk wordt om de huidige situatie te vergelijken met de situatie drie jaar terug.

2.2 Resultaatgericht management

Bij het IME werkt men volgens het principe van RGM. Het behalen van maximale resultaten op basis van duidelijke afspraken vooraf tussen manager en medewerker. RGM gaat uit van de gedachte dat mensen met meer plezier werken en betere resultaten behalen als ze duidelijk weten wat er van hen verwacht wordt, betrokken zijn bij het vaststellen van deze verwachtingen, de ruimte hebben zelf te bepalen hoe daar aan te voldoen en feedback krijgen over hun prestaties (Schouten & Van Beers, 2001). Het IME heeft als uitgangspunt bij het invoeren van RGM gebruik gemaakt van het werkboek Resultaatgericht managen (2001). De inzichten in dit boek zijn gebaseerd op Management by Objectives en the Goal Setting Theory (Locke & Latham, 1990). Behalve het werkboek RGM kunnen ook deze twee theorieën gebruikt worden om meer duidelijkheid te verkrijgen over RGM. Daarnaast is er nog een artikel gevonden over resultaatgericht management (Verhoeven, 2000) en bestaat de Nota Resultaat Gericht Management, sturingsinstrument van het IME (2004).

Management by Objectives (MBO)

In deze techniek wordt aangenomen dat sturing van arbeidsprestaties mogelijk is door doelen af te spreken waarin belangen van de medewerker en arbeidsorganisatie evenredig zijn gewaarborgd (Gerrichhauzen, 1996).

Goal Setting Theory

In de psychologie wordt de goal setting theory (GST) gezien als een motivatie theorie. Deze theorie is ontwikkeld over een periode van 25 jaar. Er is begonnen met één hypothese: “Does goal setting work, that is, does it affect task performance?” Nadat er veel onderzoeken waren gedaan waaruit bleek dat het opstellen van doelen werkte, ging het onderzoek verder in verschillende richtingen (Locke & Latham, 1990). De kerngedachte van de GST is dat doelen direct het menselijk handelen reguleren (Locke & Latham, 1990: 27).

Het begrip RGM uitgewerkt

Met behulp van de bovenstaande literatuur wordt het begrip resultaatgericht management uitgewerkt.

RGM is een vorm van managen waarbij het gewenste resultaat, oftewel het te bereiken doel, uitgangspunt is bij het maken van werkafspraken. Het is een benadering die duidelijkheid wil

(27)

scheppen over wat van éénieder concreet verwacht wordt. Onder managen wordt hier verstaan:

het scheppen van voorwaarden waardoor anderen de gewenste resultaten kunnen behalen (Schouten & Van Beers, 2001).

Het voordeel om het te bereiken doel als uitgangspunt te nemen is dat doelen helpen om de te verrichten taak helder te maken zodat het duidelijk wordt voor de werknemer waarop zij hun inspanningen moeten richten (Locke & Latham, 1990: 170). Het voordeel van het werken met doelen voor de organisatie is dat de werknemersproductiviteit zichtbaar verbeterd. Daarnaast is uit onderzoek gebleken dat er een positief verband bestaat tussen het opstellen van doelen en de winstgevendheid van een organisatie (Locke en Latham, 2002).

Aan RGM ligt een duidelijke mensen organisatievisie ten grondslag. Deze visie is in de volgende vier punten samengevat (Schouten & Van Beers, 2001):

1. Werknemers zijn van nature gemotiveerd zolang zij het gevoel hebben dat zij:

• Doelen bereiken

• Kunnen laten zien waar ze goed in zijn

• Bijdragen aan iets dat zij zelf belangrijk achten

• Iets leren

2. Werknemers werken het beste en het meest gemotiveerd als:

• Taakgebieden helder afgebakend zijn en elkaar niet overlappen (Schouten & Van Beers, 2001). De verantwoordelijkheidsgebieden moeten naadloos op elkaar aansluiten: “No overlap, no underlap, but alignment” (Ahaus, 1994: 135). Het is pas zinvol om doelstellingen te formuleren wanneer de bevoegdheden bekend zijn. Bij niet- heldere bevoegdheidsverdeling bestaat immers het gevaar dat werknemers doelstellingen formuleren op een verantwoordelijkheidsgebied dat niet van hen is (Ahaus, 1994: 133).

• Duidelijke opdrachten krijgen en de verwachtingen ten aanzien van hun prestaties kennen (Schouten & Van Beers, 2001).

• Betrokken worden bij het vaststellen van de door hen te realiseren doelstellingen en zij deze zelf ook haalbaar achten (Schouten & Van Beers, 2001). Dit versterkt de commitment aan het doel. Commitment aan het doel is belangrijk. Commitment is een moderator, dat is een variabele die niet direct causaal effect heeft maar effect heeft op een relatie tussen twee variabelen in dit geval de relatie tussen doelstelling en prestatie (Locke & Latham, 2002).

• Werknemers ruimte krijgen om zelfstandig (al dan niet samen) te werken aan het realiseren van doelstellingen (Schouten & Van Beers, 2001) .

• Werknemers duidelijke feedback krijgen over hun resultaten en gedrag (Schouten & Van Beers, 2001). Feedback over de uitvoering en over de bereikte resultaten is ook een moderator die effect heeft op de relatie tussen doelstellingen en prestatie (Ahaus, 1994:

239). Feedback is zowel nodig om werknemers te laten leren en te laten groeien omdat zij dankzij feedback een effectieve strategie kunnen ontwikkelen om hun doelen te bereiken.

En feedback is nodig om werknemers te motiveren. Positieve feedback versterkt in dit geval het geloof van de werknemer dat hij de doelstelling kan bereiken. Negatieve feedback maakt discrepantie zichtbaar tussen het doel en de huidige prestatie waardoor duidelijk wordt wat de werknemer moet verbeteren om zijn doel te kunnen bereiken (Locke

& Latham, 1990:268).

3. Er moet zoveel mogelijk gedelegeerd worden (Schouten & Van Beers, 2001). Operationele doelstellingen en bevoegdheden zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Het formuleren van doelstellingen heeft immers weinig zin wanneer een werknemer dit doet op verantwoordelijkheidsgebieden waarop hij feitelijk niet bevoegd is. Het realiseren van de

(28)

28

doelstellingen wordt in de praktijk gevolgd door hogere doelstellingen en meer bevoegdheden voor medewerkers (Ahaus, 1994: 130).

4. Het bereiken van resultaten is niet het enige doel van RGM. De duidelijkheid over doelstellingen en middelen is er primair ten behoeve van een optimale horizontale en verticale samenwerking: er mogen geen misverstand ontstaan over verantwoordelijkheden, zodat verantwoordelijkheden ook genomen worden door de desbetreffende werknemer. De verantwoordelijkheidsontwikkeling is nodig om tot zelfstandigheid en zelfsturend vermogen te komen (Schouten & Van Beers, 2001).

De mens staat dus centraal. Uiteindelijk gaat het erom mensen in hun werk te ontwikkelen tot zelfsturende, verantwoordelijke medewerkers (Schouten & Van Beers, 2001).

Managen volgens de principes van RGM betekent een zo groot mogelijke duidelijkheid geven over wat er van een medewerker wordt verwacht. Deze duidelijkheid wordt verkregen door het maken van duidelijke spelregels, duidelijke afspraken over ieders verantwoordelijkheden en een duidelijke formulering van doelstellingen. Doelstellingen worden vormgegeven door het maken van resultaatgerichte afspraken. Een resultaatgerichte afspraak (RGA) is een afspraak tussen manager en medewerker waarin het eindresultaat is vastgelegd dat wordt bereikt als een taak goed is uitgevoerd (Schouten & Van Beers, 2001) .

RGM is in hoge mate een interactieve manier van managen (Schouten & Van Beers, 2001).

Om RGM succesvol uit te voeren zijn er bij het IME vier soorten formele gesprekken: de resultaatgerichte afspraak, het functioneringsgesprek, het beoordelingsgesprek en het ontwikkelingsgesprek. Het ontwikkelingsgesprek vormt onderdeel van het functioneringsgesprek (Nota RGM).

De resultaatgerichte afspraak

Het doel van dit gesprek is het verkrijgen van een totaalafspraak tussen manager en medewerker over de te bereiken resultaten van een medewerker gedurende een bepaalde periode (meestal een jaar). Tevens worden de beschikbare middelen (tijd, geld, informatie, medewerking, opleiding e.d.) vastgelegd tijdens dit gesprek (Schouten & Van Beers, 2001). De RGA’s zijn altijd individueel maar kunnen tevens een meer algemeen organisatiedoel betreffen. De afgesloten RGA’s moeten uitdagend en stimulerend zijn voor de medewerkers (Schouten & Van Beers, 2001). De RGA’s zijn uiteindelijk input voor een functioneringsgesprek (Nota RGM). Door de werknemers te betrekken bij het opstellen van de doelen wordt het voor de werknemer helder wat er van hem wordt verwacht (Locke & Latham, 1990: 170). Bovendien kan de RGA dan in overeenstemming worden gebracht met de organisatiedoelen en de persoonlijke doelen van de werknemer, dit leidt er toe dat de werknemer de RGA beter begrijpt (Locke & Latham, 1990: 133). Daarnaast leidt participatie van de werknemer bij het vaststellen van de doelen tot een grotere acceptatie of wel commitment van het doel omdat het doel deels eigen is van de werknemer (Locke & Latham, 1990: 154). De RGA’s moeten SMART worden gemaakt (specifiek, meetbaar, achievable, relevant en traceerbaar). Hierdoor wordt het aantal mogelijkheden om de exacte betekenis van een doel te interpreteren gereduceerd (Locke & Latham, 1990: 49) Het voordeel van de resultaatgerichte afspraak is dat de werknemer veel aandacht zal besteden aan de formulering van het doel. Dit wordt ook wel goal intensity genoemd en heeft een sterke invloed op commitment (Locke & Latham, 1990: 149). Een ander voordeel van participatie is dat werknemers hogere doelen stellen en beter presteren dan de werknemers die niet hebben kunnen participeren bij het vaststellen van de doelen (Locke en Latham, 2002). Nadat de RGA is opgesteld heeft de werknemer een voorkoppelplicht. Dit houdt in dat de werknemer de

(29)

leidinggevende een signaal geeft op het moment dat de werknemer ontdekt dat de balans tussen doelen en middelen verstoord raakt of wanneer blijkt dat de realisatie van de doelstelling gevaar loopt.

Het functioneringsgesprek

Dit gesprek heeft tot doel om belemmeringen in het uitoefenen van de functie weg te nemen en de medewerker te stimuleren. De onderwerpen loopbaan en scholing dienen aan de orde te komen. De functioneringsgesprekken hebben persoonlijke groei en groei van de organisatie tot doel. Competenties, RGA’s en één keer per twee jaar de uitkomsten van 360 graden feedback worden meegenomen in het functioneringsgesprek. De functioneringsgesprekken zijn tweezijdig en op basis van gelijkwaardigheid (Nota RGM). Willen doelen effectief zijn dan hebben de werknemers feedback nodig dat de vooruitgang in relatie tot de gestelde doelen zichtbaar maakt. Indien werknemers niet weten hoe zij presteren dan is het erg moeilijk voor hen om hun inspanningen of hun strategie aan te passen zodat zij hun doelen kunnen realiseren. Wanneer blijkt dat werknemers niet op de juiste weg zitten, verhogen zij over het algemeen hun inspanningen of proberen zij een nieuwe strategie om hun doelen te realiseren (Locke & Latham, 2002). Het functioneringsgesprek is dus zeer belangrijk voor het ontvangen van feedback.

Het beoordelingsgesprek

Tijdens dit gesprek worden prestaties van de medewerker afgezet tegen de overeengekomen RGA’s (Schouten & Van Beers, 2001). In tegenstelling tot het functioneringsgesprek is het beoordelingsgesprek wel éénrichtingsverkeer en heeft het gevolgen op de beloning van de medewerker (Nota RGM). Door de te bereiken resultaten te koppelen aan beloning heeft de werknemer over het algemeen een grotere commitment met het te bereiken doel (Locke &

Latham, 1990: 139). Tijdens het beoordelingsgesprek ontvangt de werknemer feedback over zijn prestaties. Feedback alleen is hier niet voldoende indien het gedrag van de werknemer veranderd moet worden om beter te presteren. Er moeten dan ook specifieke doelen worden opgesteld om de prestatie van de werknemer te verbeteren. Indien dit niet gebeurd en de werknemer alleen te horen krijgt dat hij “zijn best” moet doen om de prestatie te verbeteren dan leidt dit meestal niet tot een verbeterde prestatie (Locke & Latham, 1990: 275)

Het ontwikkelingsgesprek

Dit gesprek resulteert in afspraken over opleiding, scholing of coaching. Deze afspraken worden vastgelegd in een persoonlijk ontwikkelingsplan (Nota RGM).

Dit geheel biedt de mogelijkheid om mensen in organisatieverband op een resultaatgerichte manier met elkaar te laten samenwerken en op een zakelijke manier te laten communiceren over doelstellingen, voortgang en bereikt resultaat (Schouten & Van Beers, 2001).

2.3 Leiderschapsstijlen

Leiderschap is al tientallen jaren een belangrijk onderwerp van onderzoek. Er zijn enkele trends in het onderzoek naar leiderschap te onderscheiden. De eerste onderzoeken naar leiderschap begonnen rond 1900, en kunnen gekarakteriseerd worden als de zoektocht naar

“the great man”. Persoonlijke karaktertrekken van leiders werden benadrukt en het idee was dat leiders geboren worden in plaats van gemaakt. Er werd verondersteld dat leiders over bepaalde karaktereigenschappen beschikken die hen leiders maken. Vanaf ongeveer 1940 verschoof de aandacht van de vraag wie leiders zijn naar de vraag wat leiders doen. In deze periode doet men vooral onderzoek naar leiderschapsstijl en gaat men er vanuit dat leiderschap