Klantontwikkeling:
Van nop naar top of flop?
Onderzoek naar het faciliteren van individuele omzetgroei
Klantontwikkeling:
Van nop naar top of flop?
Onderzoek naar het faciliteren van individuele omzetgroei
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Elise Schoon s1151800
Juli 2005
Begeleider: Mevr. K. Prins
Mede-beoordelaar: Mevr. M. Achterkamp
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag Het auteursrecht berust bij de auteur
Management Summary
L’Oréal Professionnel levert professionele haarproducten aan kapsalons door heel Nederland. Dit merk ervaart de gevolgen van de stagnerende markt en heeft moeite met het halen van de door L’Oréal Internationaal gestelde doelen. Dit onderzoek wil achterhalen waar deze omzetstagnatie aan te wijten is. Hiervoor wordt gefocust op het belangrijkste merk in de belangrijkste markt voor LP, de oxidatiekleuring Majirel.
Het doel van dit onderzoek is:
Aanbevelingen doen voor het relatiebeleid van het LP management, teneinde een bijdrage te leveren aan omzetgroei voor het merk Majirel.
Hiervoor dient de volgende vraagstelling beantwoord te worden:
Door welke aspecten van het relatiebeleid van LP is de omzetgroei van Majirel gestagneerd, waar liggen omzetgroei mogelijkheden en hoe kan LP deze benutten?
Inzicht in de omzetstagnatie problematiek is er binnen de organisatie niet; men weet niet waar precies het probleem ligt, laat staan de oorzaken of oplossingen ervoor. Om het vraagstuk beter te begrijpen worden de kopende relaties van Majirel en bijbehorende omzetten van de afgelopen jaren nader bekeken. Allereerst blijkt dat het grootste deel van de omzet door een zeer kleine groep klanten wordt gegenereerd. Ook blijkt dat er te weinig nieuwe kopende relaties bijkomen, dat er veel klanten de organisatie verlaten en dat er weinig ontwikkeling zit in de omzet bij bestaande klanten.
Het gebrek aan klantgericht werken kan als belangrijkste oorzaak voor het vraagstuk van omzetstagnatie worden aangewezen. Dit komt voornamelijk doordat er binnen de organisatie te weinig kennis is over specifieke eigenschappen en wensen van de klant.
Hierdoor is de benadering van alle afdelingen en in alle acties te homogeen, met als resultaat dat de meerwaarde van Majirel, of breder LP als organisatie, niet duidelijk is voor de specifieke individuele klant.
Een grote kans die wordt gemist door de homogene benadering is het bedienen van de kleinere klanten. Dit zijn juist de klanten waar minder potentie in zit.
Ook door het ontbreken van klantspecifieke informatie wordt veel potentiële omzet
misgelopen. Wat een klant wanneer waarom heeft gekocht wordt maar zelden
meegenomen bij het voorstellen van een nieuwe order, terwijl dit van grote invloed kan
zijn op de uitbreidingsmogelijkheden in omzet.
De verkooptransactie op zich prevaleert boven de relatieontwikkeling; met andere woorden de korte termijn krijgt veel meer aandacht en prioriteit dan de lange termijn. Dit is ook het geval in ondersteuning met oog op de toekomst. Er wordt te weinig ondernomen om de business van de kapper te laten groeien. Toekomstige meeropbrengsten worden zo niet zeker gesteld.
Met oog op het aantrekken van nieuwe relaties kan gesteld worden dat het prospectieproces geen prioriteit heeft, dat het niet volledig wordt uitgevoerd en dat het ontbreekt aan een eenduidige strategie.
Om omzetgroei bij de Majirelklanten te genereren moet dus klantgerichter gewerkt worden. Op de elementen plaats, personeel, proces, persoonlijke service en promotie kunnen stappen genomen worden om dit te bewerkstelligen.
Er moet eenduidig bepaald worden op wie LP zich met Majirel wil richten met welk doel.
Selectie van salons moet daarbij plaatsvinden op potentieel. De verschillende afdelingen van LP moeten gezamenlijk klantgerichter gaan werken en een organisatieklimaat ontwikkelen waar de klant tevreden in is, zodat hij zich kan ontwikkelen in omzet. Het prospecteren moet gebeuren vanuit een plan van aanpak, zodat doelen helder zijn, de middelen hierop kunnen worden aangepast en er tijd en ruimte voor wordt ingebouwd.
De klant moet gehoord worden en er moet actief met deze feedback aan de slag worden
gegaan. De individuele klant met zijn specifieke eigenschappen en wensen moet
centraal komen te staan. Flexibiliteit in ondersteuning en selectieve benadering is hierbij
een must.
Voorwoord
Februari 2004 ben ik vol goede moed begonnen aan mijn afstudeerstage op de marketingafdeling bij L’ Oréal Professionnel. Ontzettend spannend en leuk om na vier jaar studie eens te gaan kijken hoe het er in het echt aan toe gaat. Zal het net zo gaan als in de boekjes? Kan ik, als broekie, al echt iets betekenen in zo’n grote dynamische organisatie?
Augustus 2005: Heel wat maanden en bloed, zweet en tranen verder ben ik erachter dat je wel degelijk wat kunt betekenen. Juist met een frisse, jonge blik, nog niet vertroebeld door ervaringen uit het verleden.
Ik heb het bijna onmogelijke geprobeerd: werkervaring opdoen en volledig participeren in een super dynamische turbulente organisatie en branche en binnen ditzelfde gebied tegelijkertijd een wetenschappelijke analyse uitvoeren.
Toch denk ik dat ik er redelijk in ben geslaagd. Juist door de combinatie van meedraaien op de werkvloer en onderzoek doen, heb ik heel veel informatie kunnen verzamelen om een waardevolle scriptie te schrijven. Misschien niet in termen van wetenschappelijke vernieuwing, maar wel als nuttige bijdrage voor de organisatie. En is dat niet waar het bij bedrijfskunde om gaat?
Bij deze wil ik al mijn collega’s bij DPP bedanken voor de leerzame periode en hun bijdragen aan mijn scriptie. Ook gaat mijn dank uit naar Karin Prins, die me in onze gesprekken steeds weer wist te motiveren en uit te dagen, hoe vast ik ook dacht te zitten. Onderzoek doen werd door u een stuk makkelijker! Ook wil ik Marjolein Achterkamp bedanken voor haar waardevolle adviezen en feedback.
Elise Schoon
Augustus 2005
Inhoudsopgave
Management Summary
Voorwoord
Hoofdstuk 1: Inleiding 8
1.1 Aanleiding van het onderzoek 8
1.2 Organisatie beschrijving 9
1.2.1 L’Oréal Group International en L’Oréal Nederland BV 9 1.2.2 Divisie Professionele Producten en L’Oréal Professionnel 11
1.2.3 Kleur 13
1.2.4 Markt 13
1.3 Probleembeschrijving 15
1.4 Opbouw scriptie 16
Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet 17
2.1 Probleemstelling 17
2.2 Deelvragen 17
2.3 Conceptueel model 20
Hoofdstuk 3: Majirelkopers 22
3.1 Klantenbestand 22
3.2 Aantal kopende relaties 23
3.3 Omzetverdeling kopende relaties 25
3.4 Ontwikkeling kopende relaties 27
3.5 Conclusie 29
Hoofdstuk 4: Diagnose 30
4.1 Smalle omzetgeneratie 30
4.2 Geen ontwikkeling kopende relaties 33
4.3 Afname aantal klanten 34
4.3.1 Weinig nieuwe kopende relaties 35
4.3.2 Veel Exitklanten 37
4.4 Conclusie 39
Hoofdstuk 5: Ontwerp 42
5.1 Klantgerichtheid 42
5.2 Interne afstemming 48
5.2.1 Promotie 48
5.2.2 Plaats 49
5.2.3 Personeel 50
5.2.4 Proces 52
5.2.5 Persoonlijke service 53
5.3 Conclusie 53
Hoofdstuk 6: Conclusie en aanbevelingen 56
Hoofdstuk 7: Discussie 60
Literatuurlijst
Hoofdstuk 1: Inleiding
Dit inleidende hoofdstuk begint met de aanleiding van het onderzoek en een korte schets van de ervaren probleemgebieden in de organisatie. Hierna wordt de organisatie waar dit onderzoek betrekking op heeft beschreven; L’Oréal Professionnel. Er wordt ingegaan op de structuur van de gehele organisatie en in het bijzonder op de Divisie Professionele Producten (DPP) in Nederland. Specifiek wordt uitgelegd in welke business en met welke producten L’Oréal Professionnel (LP) opereert en hoe haar markt eruit ziet. Vervolgens wordt er een uitgebreidere probleembeschrijving gegeven die resulteert in de doelstelling van het onderzoek. Tot slot wordt de opbouw van de scriptie weergegeven.
1.1 Aanleiding van het onderzoek
LP ondervindt aan den lijve de gevolgen van een stagnerende kappersmarkt. Het management van LP kampt hierdoor met tegenvallende omzetcijfers. De door de moederorganisatie gestelde maanddoelen worden niet gehaald. Bij het management heerst het idee dat dit komt doordat er bij de huidige klanten verzadiging optreedt en dat hierdoor de doelen niet te realiseren zijn. Het blijkt dat er binnen de organisatie weinig kennis aanwezig is over dit huidige klantenbestand. Er is geen inzicht in hoe deze zich ontwikkelt. Hierdoor kan moeilijk aangeven worden waar precies oorzaken van de stagnering en mogelijkheden voor verbetering liggen.
Dit onderzoek beoogt te achterhalen waaraan de stagnering van de omzet te wijten is en wat in de toekomst moet veranderen teneinde omzetgroei te blijven realiseren.
Hierbij wordt de relatie tussen LP en haar huidige klanten als uitgangspunt genomen. De
reden hiervoor ligt in het feit dat LP in Nederland een pure marketing en sales
organisatie is. Zaken als overall strategie, productontwikkeling en innovatie worden
allemaal internationaal georganiseerd. Overige oorzaken voor omzetstagnering als
overstap naar concurrenten of productkwaliteit liggen meer bij het corporate LP verhaal
en dus bij de internationale organisatie. Om handvaten te bieden voor LP Nederland
moet het onderzoek zich concentreren rond haar specifieke kerntaken; het product aan
de Nederlandse klant verkopen. Om deze reden wordt het omzetvraagstuk vanuit deze
relatie bekeken. Er wordt gekeken op afdelingsniveau vanuit het relatieperspectief. Door
aanbevelingen te doen voor het relatiebeleid van LP wordt de werkwijze van marketing,
verkoop en techniek beïnvloed, om zo het handelen van de klanten van LP te sturen in richting van omzetgroei.
Het onderzoek richt zich op het merk oxidatiekleuring Majirel. Het is ondoenlijk om alle merken van LP in ogenschouw te nemen en toch tot relevante aanbevelingen te komen.
Daarbij is de kleurmarkt veruit de grootste, vergeleken met styling, verzorging en vorm.
Majirel genereert hierbinnen de meeste omzet. Op Majirel is de stagnering in verkopen iets minder sterk ten opzichte van andere kleurmerken van LP met –2,5% in omzet en – 4,7% in units. Toch is dit zorgwekkend door Majirel’s grote aandeel in de totale kleuromzet (60%) en in de totale LP omzet (35%).
1Het onderzoek beperkt zich tot de fluctuaties en ontwikkelingen in het huidige klantenbestand van de afgelopen drie jaar. Hiervoor is gekozen aangezien de markt voor professionele haarproducten erg dynamisch is. Technologische verbeteringen en innovaties volgen elkaar in rap tempo op. De beweegredenen voor een keuze van een merk veranderen dus in de loop van de jaren. Daarom wordt een tijdsbestek van drie jaar gekozen, zodat gedateerde (en dus niet-relevante) motivatiegronden buiten beschouwing worden gelaten. Alhoewel een relatie tussen een leverancier een kapsalon wellicht een lange termijn denken impliceert, veranderen beweegredenen die aan een keuze voor zo’n relatie ten grondslag liggen wel degelijk ook op korte termijn.
1.2 Organisatiebeschrijving
1.2.1 L’Oréal Group International en L’Oréal Nederland BV
L’Oréal Nederland is onderdeel van de L’Oréal group international, internationaal marktleider op gebied van cosmetica. Met meer dan 50.000 werknemers in meer dan 150 landen is de L’Oréal groep actief op gebied van haarkleuring, huidverzorging, zonproducten, make-up, parfum en toiletartikelen. Hiernaast ontplooit zij ook dermatologische en farmaceutische activiteiten. Onder de slogan ‘Passion for Beauty’
heeft L’Oréal zeer sterke, wereldwijd bekende merken.
De activiteiten van de L’Oréal Group zijn onderverdeeld in vier divisies:
• Consumer Products; biedt voor de massamarkt hoogwaardige schoonheidsproducten van wereldmerken tegen concurrerende prijzen
L’Oréal Paris, Maybelline, Garnier
• Professional Products; levert technologische kleur-, verzorging- en stylingproducten aan de kappersbranche
L’Oréal Professionnel, Kérastase, Redken, Matrix
• Luxury Products; distribueert selectief kwalitatieve huidverzorgings-, parfum- en make-up producten in hogere prijsklassen
Lancôme, Biotherm, Helena Rubinstein, Giorgio Armani, Ralph Lauren
• Active Cosmetics; ontwikkelt derma-cosmetische huidverzorgingsproducten voor verkoop via apotheken en beautycentra
Vichy, Laroche-Posay
Fig. 1.1 Overzicht internationale omzet 2003 naar divisie2
L’Oréal Nederland BV hanteert dezelfde indeling in divisies met 480 werknemers verspreid door Nederland. Het hoofdkantoor is gevestigd in Alphen aan den Rijn, van waaruit de directie, stafdiensten en de Consumenten Divisie en de Professionele Divisie (DPP) opereren.
Strategische lijnen en concrete doelen worden vanuit de L’Oréal Group International opgesteld. Continue groei is hierbij het streven.
1 Bron: Interne maandcijfers cumul december 2004
Breakdow n of 2003 consolidated w orldw ide sales by division
55%
25%
14%
6%
Consumer Products Luxury Products Prof essionnal Products Active Cosmetics
1.2.2 Divisie Professionele Producten en L’Oréal Professionnel
De Divisie Professionele Producten richt zich op het leveren van professionele haarproducten aan kapsalons door heel Nederland. Hiervoor gebruikt DPP vier verschillende merken met ieder een eigen doelgroep, strategie en productrange. Zo probeert de professionele divisie van L’Oréal voor iedere salon een geschikte maatoplossing te bieden.
Veruit het grootste merk is L’Oréal Professionnel (LP). LP richt zich op een brede doelgroep met een kwalitatieve en innovatieve productrange. Het assortiment is zeer uitgebreid waardoor zij in staat is vele specifieke afnemers optimaal te bedienen. LP vervult met haar producten vier behoeften van de kapperswereld; kleur, styling, verzorging en vorm. Kleur en vorm zijn zogeheten ‘technische’ producten; producten die de kapper ondersteunt bij zijn concrete technische taken. De verzorging- en stylingproducten zijn ‘retail producten’; voor toepassing in de salon en exclusieve doorverkoop aan de eindklant.
L’Oréal Professionnel wil partner zijn van de kapper, door hem te inspireren en motiveren. Hiertoe werkt ze nauw samen met trendwatchers en biedt ze commerciële en marketingondersteuning. Aanwezigheid in de consumentenmedia en vakpers en het verzorgen van displays en advertentiemateriaal voor in de salons zijn hier voorbeelden van. Verdere ondersteuning vindt plaats op gebied van prijskortingen, promotionele acties en techniek.
De organisatie rond LP is gesteund op 3 afdelingen, de basisdriehoek van het merk dat er gezamenlijk voor zorgt dat de producten in de markt worden gezet.
Fig. 1.2 Organisatie LP
Verkoop Techniek
Marketing
Verkoop Techniek
Marketing
De marketingafdeling is verantwoordelijk voor het animeren van de verschillende producten. Hiertoe bedenkt zij iedere zes weken (rondgang) nieuwe acties gericht op de saloneigenaar, de medewerkers of de eindconsument. Deze variëren van kortingsacties en inkoopvoordelen tot ondersteuning op gebied van saloninrichting en –aankleding of cadeaus (premia).
Verkoop organiseert het daadwerkelijke salesproces door middel van een binnen- en een buitendienst. De binnendienst neemt telefonisch bestellingen op en biedt ondersteuning, terwijl de buitendienst de salons daadwerkelijk bezoekt. Een team van 20 vertegenwoordigers wordt aangestuurd door 3 verkoopleiders elk verantwoordelijk voor een district in Nederland. Deze 3 districten zijn weer onderverdeeld in rayons en elke vertegenwoordiger is verantwoordelijk voor zijn eigen rayon.
De rayonmanager heeft zijn eigen klanten die hij iedere rondgang bezoekt. Iedere zes weken presenteert hij aan de saloneigenaar de acties die door marketing zijn bedacht.
Hiervoor levert marketing ondersteunende items, waarmee hij zijn verkoopverhaal beter kan doen. Te denken valt hierbij aan een salesmap waarin de acties kort staan samengevat, beeldmateriaal van het de te verkrijgen salonaankleding, een saleskoffer waar nieuwe producten aantrekkelijk in worden gepresenteerd etc. Hiermee probeert hij de saloneigenaar iedere zes weken over te halen meer te kopen dat hij eigenlijk van plan was. De RM is naast de concrete verkoop ook verantwoordelijk voor het relatieonderhoud met de klant. Hij fungeert als direct aanspreekpunt en als communicatie kanaal tussen LP als organisatie en de individuele salons.
Techniek biedt ondersteuning op gebied van productspecifieke eigenschappen. Deze
afdeling adviseert over de werking en optimale toepassing van alle LP producten. Het
opleiden en instrueren van medewerkers van nieuwe LP salons en het geven van
trainingen op locatie valt ook onder de verantwoordelijkheid van Techniek. Tevens is er
een servicelijn waar kappers met al hun vragen en problemen dagelijks terechtkunnen.
1.2.3 Kleur
Van de vier hoofdmarkten van LP is kleur veruit de grootste. Zij genereert het meeste omzet en levert de grootste bijdrage aan de winst van LP.
Fig. 1.3 Omzetverdeling 2004 naar activiteit voor direct en indirect kanaal in NL
LP levert alle benodigdheden voor het kleuren van haar; de verf, de oxidanten waarmee de verf gemengd dient te worden en aanvullende serviceartikelen zoals applicatiekwasten en mengkommen. De haarverf wordt aangeboden in verschillende merken die complementair aan elkaar zijn. Zo wil LP de markt volledig bedienen. Majirel is als merk veruit de belangrijkste en levert de grootste bijdrage aan de kleuromzet en – winst. Majirel als merk wordt vaak als geheel de Majifamilie genoemd, bestaande uit de subbrands Majirel, Majiblond, Majirouge, Majicontrast en Majimeches. Deze subbrands hebben allen een andere tintengroep onder zich, zoals blond- en roodtinten, tinten voor contrasterende deeleffecten en materiaal om aparte lokken mee te kleuren. Het totale assortiment van de Majifamilie kent 110 genummerde tinten, referenties genaamd.
1.2.4 Markt Aanbodzijde
De markt voor professionele haarproducten is zeer competitief en dynamisch. Er zijn vele spelers, waarvan 5 zeer grote. Ook worden er zeer regelmatig nieuwe producten gelanceerd, waardoor innovatief handelen van groot belang is.
De belangrijkste kleurconcurrenten voor LP zijn Schwarzkopf, Wella, Goldwell en Keune.
Zij bieden net als LP een uitgebreide brede productrange aan. Deze 5 organisaties zitten ook samen in een panel, zodat bepaalde bedrijfsinformatie gedeeld kan worden. LP is marktleider op gebied van kleur, voor Goldwell en Schwarzkopf.
Verdeling activiteiten LP 2004 CA NET
56%
5%
22%
14% 3%
Color Forme Styling Haircare Divers
Vraagzijde
Per 1 januari 2004 telde Nederland 14.744 kapsalons. Deze bestaan uit gemengde salons (75%), dameskapsalons (18%) en herenkapsalons (7%).
3De branche kenmerkt zich door kleinschaligheid en door veel parttime (vrouwelijke) medewerkers. In het jaar 2003 heeft de kappersmarkt een omzetgroei van 4,2% vertoond ten opzicht van vorig jaar. De laatste jaren was er sprake van een groeiende markt, al neemt het groeipercentage gestaag af.
4Het grootste en belangrijkste segment op de kappersmarkt wordt gevormd door de kleurproducten met een aandeel van 48,8%, gevolgd door stylingproducten (23,7%), verzorgingsproducten (19,5%) en vorm (8%).
5De markt voor professionele haarproducten kan gezien worden als een business-to- business markt, in andere termen de industriële markt. De directe afnemers zijn immers bedrijven (kapsalons) en het te leveren product wordt daar ingezet ter ondersteuningen als onderdeel van de eigen business (verbruik van de producten in de salon) of wordt geleverd aan de eindconsument (doorverkoop aan de klant van de kapper). De voornaamste reden om de activiteiten van LP als industrieel te kenmerken ligt in het feit dat LP te maken heeft met een afgeleide vraag. De directe vraag van kapsalons hangt sterk af van de indirecte vraag van de eindconsument naar kleurbehandelingen in de salon (Biemans, 1996)
De eigenaar van een kapsalon maakt de keuze voor een bepaald product van een organisatie. Niet alleen commerciële argumenten liggen aan deze keuze ten grondslag;
Jarenlange ervaring, een prettig, veilig gevoel en emotionele binding met een product winnen het vaak van prijs en kwaliteitsvoordelen. De keuze voor een bepaald merk resulteert vaak in een lange termijn relatie met een leverancier, omdat switchen relatief veel kosten met zich mee brengt. Dit geldt in het bijzonder voor kleurproducten. Elk kleurproduct heeft zijn eigen unieke gebruiksaanwijzing en systeem. Overstappen op een ander kleurproduct dan waarmee de kappers gewend zijn te werken vraagt dus intensieve opleiding en training.
3 Bron: www.kvk.nl
4 Bron: Adventiononderzoek 2003
Bij overige switchkosten moet gedacht worden aan vernieuwde aankleding van de salon, omschakel moeilijkheden door wennen aan een nieuw product en communicatie van het nieuwe merk aan de salonbezoeker.
1.3 Probleembeschrijving
Zoals hiervoor al is beschreven stagneert de groei van de kappersmarkt. LP ondervindt dit ook aan den lijve door tegenvallende omzetcijfers. In de organisatie heerst het gevoel dat bestaande relaties verzadigd raken. Direct merken de RM’s dit bij het plaatsen van orders; het is lastig de ordergrootte te vergroten, dus om de saloneigenaar per order meer eenheden te laten kopen. Dit ondanks de uitgebreide marketingondersteuning die ingedeeld is in staffels, wat wil zeggen dat hoe meer besteld wordt, hoe uitgebreider en luxer de aanvullende ondersteuning is die er wordt bijgeleverd. Ook de verkoopbinnendienst ervaart dit. De frequentie waarmee klanten hun order plaatsen neemt af.
Saloneigenaren kunnen of willen dus niet meer kopen dan dat ze nu al doen.
De 5-wekelijkse marketingacties bieden dus niet het gewenste rendement. Gevolg van deze ‘verzadiging’ is dat de rondgangdoelen vaak niet worden gehaald. Deze rondgangdoelen dragen bij aan het overall resultaat van LP. Het niet halen hiervan heeft dus een negatieve invloed op het bedrijfsresultaat. L’Oréal Internationaal stelt jaardoelen vast om dit gewenste bedrijfsresultaat te behalen. Het niet halen van de door internationaal gestelde doelen heeft consequenties voor budgetten. Deze worden dan naar beneden bijgesteld, waardoor in toekomstige acties minder mogelijk is. Gevaar hiervan is dat er een vicieuze cirkel kan ontstaan waarin slechtere resultaten en kleinere budgetten elkaar opvolgen.
Bovenstaande leidt tevens tot veel interne druk op de medewerkers. De marketingafdeling moet met kleinere budgetten meer resultaten boeken. Ook krijgen zij doordat doelen niet gehaald worden, steeds minder vrijheden van internationaal. Dit wil zeggen dat ze sneller, directer en uitgebreider moeten laten zien waar ze mee bezig zijn en tussendoor dient vaker toestemming voor bepaalde acties gevraagd te worden.
De meeste druk ligt op sales, doordat zij de directe omzet moeten scoren. Het is voor
hen lastig hun persoonlijke doelstellingen te halen bij hun huidige klanten. Als zij de ene
rondgang bij een klant een grotere order plaatsen dan gebruikelijk, dan heeft dit direct
gevolgen voor de order die er de rondgang erop geplaatst kan worden; deze is
automatisch kleiner. Ze moeten zich iedere rondgang in allerlei bochten wringen om de doelen voor die rondgang te halen. Doordat gewerkt wordt op incentive basis, leveren de RM’s vaak direct financieel in. Dit levert weer extra stress op. Ziekteverzuim en uitval is het gevolg. Bovenstaande kan worden weergegeven in onderstaande figuur 1.4.
Internationale doelen
≠ Behaalde omzet
Grote druk op werknemers
Verzadiging huidige klanten
Niet halen rondgangdoelen
Budget verkleining
Ziekteverzuim Uitval
Negatieve invloed bedrijfsresultaat Internationale
doelen
≠ Behaalde omzet
Grote druk op werknemers
Verzadiging huidige klanten
Niet halen rondgangdoelen
Budget verkleining
Ziekteverzuim Uitval
Negatieve invloed bedrijfsresultaat Internationale
doelen
≠ Behaalde omzet
Grote druk op werknemers
Verzadiging huidige klanten
Niet halen rondgangdoelen
Budget verkleining
Ziekteverzuim Uitval
Negatieve invloed bedrijfsresultaat
Fig. 1.4 Probleemkluwen LP
1.4 Opbouw van de scriptie
Nadat in dit eerste hoofdstuk een beschrijving is gegeven van L’Oréal en de aanleiding
en het doel van het onderzoek zijn besproken, vervolgt hoofdstuk 2 met een bespreking
van de onderzoeksopzet met de probleemstelling en aanpak, welke resulteert in een
conceptueel model. Hoofdstuk 3 is beschrijvend van aard en duikt in het huidige
klantenbestand om de omvang en de ernst van het probleem te verduidelijken. De
oorzaken hiervoor worden in hoofdstuk 4 gediagnosticeerd in het licht van
relatietheorieën. De bevindingen die daaruit naar voren komen gelden als input voor een
ontwerp in hoofdstuk 5. Een ideaal model met bijbehorende implementatiesuggesties is
hiervan het resultaat. Hoofdstuk 6 besluit met de belangrijkste conclusies en
aanbevelingen. Tot slot wordt het gehele onderzoek kritisch bekeken in de discussie in
hoofdstuk 7.
Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet
Dit hoofdstuk bespreekt de aanpak van het onderzoek. Allereerst wordt de doelstelling besproken. Vervolgens komt de vraagstelling aan de orde met bijbehorende deelvragen.
Per deelvraag wordt de onderzoeksmethode aangegeven. Tot slot wordt de globale kijk die aan dit onderzoek ten grondslag ligt, weergegeven in een conceptueel model.
Theorieën die hiervoor als basis dienen worden besproken.
2.1 Probleemstelling
Zoals in hoofdstuk 1 is besproken, zal dit onderzoek zich bezighouden met het verzadigingsvraagstuk van de huidige LP-klanten vanuit relatieperspectief. Hier vanuit is het doel als volgt opgesteld:
Aanbevelingen doen voor het relatiebeleid van het LP management, teneinde een bijdrage te leveren aan omzetgroei voor het merk Majirel.
Voor het bereiken van deze doelstelling dient de volgende vraagstelling te worden beantwoord:
Door welke aspecten van het relatiebeleid van LP is de omzetgroei van Majirel gestagneerd, waar liggen omzetgroei mogelijkheden en hoe kan LP deze benutten?
2.2 Conceptueel model
De hoofdgedachte die in dit onderzoek centraal staat is dat door een bepaald relatiebeleid te voeren, de klanten zich kunnen ontwikkelen in hun omzetgeneratie, waardoor de totale omzet kan groeien.
Fig. 2.1 Hoofdgedachte onderzoek
De kernkwesties die hierbij spelen kunnen worden weergegeven in een conceptueel model.
Relatiebeleid
L’Oreal Professionnel Ontwikkeling
kopende relaties OMZETGROEI
Fig. 2.1 Conceptueel model
Het onderzoek concentreert zich zoals gezegd op de relatie tussen LP en de klant. Het relatiebeleid is een samenspel van verschillende factoren binnen de organisatie en wordt uitgevoerd door verschillende partijen. Indien deze factoren ingezet worden in overeenstemming met de verwachtingen, eisen en wensen van de klant en rekening wordt gehouden met de individuele kenmerken van de klant, wordt waarde gecreëerd.
Er ontstaat waarde voor de klant, waardoor deze ervoor kiest Majirel te kopen. Als dit op lange termijn wordt voortgezet ontwikkelt de klant zich en kan omzetgroei gerealiseerd worden.
Verschillende relatietheorieën lopen als rode draad door dit verslag heen. Hiervoor zijn een aantal redenen.
Ten eerste wordt de relatie tussen LP en de klant als centrale uitgangspunt genomen en het onderzoek vindt dan ook op dit niveau plaats. Het gekozen aggregatieniveau vraagt daardoor om ondersteuning vanuit de relatietheorieën. Ook kunnen de activiteiten van LP geschaard worden onder business-to-business. Volgens de IMP-groep moeten industrieel koopgedrag (dus dat van salons) en industriële marketing (de activiteiten van
WAARDE Relatiebeleid
MATCH=
Besluit tot aankoop
Organisatie Klant
Product
Prijs Promotie
Persoonlijke service
Plaats Proces
Personeel
Kenmerken
Eisen / Wensen Verwachtingen
Omzetgroei
LP) in onderlinge samenhang worden bestudeerd, waarbij uitgegaan wordt van langdurige relaties tussen kopende en verkopende ondernemingen (Biemans, 1996;42).
Tot slot verschuift in deze tijd de algemene focus bij bedrijfsvoering steeds meer van transactie- naar relatiegericht (Rust, 2001:20). De lange termijn visie met aandacht voor commitment en behoud van de klant, wint het van de korte termijn visie met oog voor de individuele transactie (Christopher, 1991:9).
In het conceptuele model zijn links de aspecten van het relatiebeleid van een organisatie weergegeven. De uitgebreide marketing mix van Christopher ligt hieraan ten grondslag.
In dit framework zijn aan de traditionele 4 marketing P’s, prijs, product, promotie en plaats nog drie elementen toegevoegd. In de bredere context van relatiemarketing kunnen processen, personeel en persoonlijke service ook juist het verschil maken in het leveren van superieure klantwaarde (Christopher, 1991:12) Deze 7 P’s zijn elementen waar interne oorzaken van het probleem zouden kunnen liggen.
Waarde staat centraal in het conceptuele model. Verschillende theorieën gaan ervan uit dat waardecreatie voor de klant de basis is voor langdurige relaties. Een organisatie dient zich continu bewust te zijn bij welke relaties ze betrokken is en de bijbehorende waarde die hiervoor geleverd moet worden teneinde die relatie op te bouwen en te handhaven (Christopher, 2001:56). De kern van de marketingtheorie is het marketingconcept, het idee dat alles uiteindelijk draait om de wensen van de afnemer (Biemans, 1996:83) Eén van de belangrijkste elementen in een relatie tussen een kopende en een verkopende organisatie is Customer orientation. Bij elk element denken vanuit de wensen van de klant (Keillor, 2000).
De rechterkant van het conceptuele model geeft weer dat deze waarde gecreëerd kan
worden als rekening wordt gehouden met de kenmerken, verwachtingen en wensen van
de klant. Rust (2001:72) zegt hieromtrent dat het begrijpen van de klant begrip vereist
van de factoren die de klant motiveren om zaken te gaan doen met een onderneming en
om zaken te blijven doen met die onderneming, tot ver in de toekomst. Ook volgens
Cram staat kennis van de klant centraal. Relationship marketing is het consistent
toepassen van up-to-date kennis van individuele klanten bij het ontwerpen van product
en service, door interactieve communicatie, om zo een continue lange termijn relatie te
creëren (Cram, 1994:19)
Dit conceptuele model dient als uitgangspunt voor het onderzoek. Allereerst moet worden geïnventariseerd hoe het nu staat met het relatiebeleid en het ontwikkelen van de klant. Wat is de status van de ontwikkeling van het klantenbestand? Als dan duidelijk is dat er een probleem is en op welke punten deze zich voordoen, intern worden gekeken waar hiervoor oorzaken liggen. Dit is de focus op de rechterkant van het model.
Op de linkerkant van het model, de klantzijde, wordt niet concreet ingegaan. Deze zijde wordt impliciet behandeld door een link te leggen tussen de organisatiekenmerken en hoe deze zo kunnen worden ingezet dat vanuit de klant wordt gewerkt. Op deze manier wordt achterhaald wanneer het relatiebeleid het gewenste effect heeft, namelijk klantontwikkeling en daarmee omzetgroei.
2.3 Deelvragen
De vraagstelling ‘Door welke aspecten van het relatiebeleid van LP is de omzetgroei van Majirel gestagneerd, waar liggen omzetgroei mogelijkheden en hoe kan LP deze benutten’ kan worden beantwoord aan de hand van verschillende deelvragen. Deze deelvragen komen voort uit het conceptuele model.
1. Hoe ziet het klantenbestand van Majirelkopers eruit?
- Hoe fluctueert het klantenbestand in aantal kopende relaties?
- Hoe ziet de verdeling van Majirelkopers in omzet eruit?
- Hoe hebben Majirelkopers zich ontwikkeld qua omzet in 2002 tot 2004?
2. Waar liggen de problemen met betrekking tot omzetstagnering?
Deze deelvragen zijn beschrijvend van aard en brengt het probleem gedetailleerd in
kaart. Er wordt gekeken wat de status is van de huidige ontwikkelingen in het
klantenbestand, waardoor de ernst van de situatie wordt verduidelijkt. Het antwoord
hierop kan verkregen worden door middel van data-analyse. Koperslijsten uit SAP van
de afgelopen 3 jaar worden bekeken en vergeleken. Deze koperslijsten geven een
overzicht van wat welke klant in een bepaalde periode heeft gekocht. Door deze
gegevens van 3 jaar naast elkaar te leggen, kan worden gekeken hoe een klant zich
ontwikkelt en hoe het klantenbestand in zijn totaliteit zich manifesteert. Dit komt aan de
orde in hoofdstuk 3.
2. Welke interne oorzaken liggen hieraan ten grondslag?
- Waardoor wordt het grootste deel van de Majirelomzet door een klein aantal klanten, dus smal, gegenereerd?
- Waardoor ontwikkelt de klant zich niet in omzet gedurende zijn levensduur?
- Wat zijn de redenen voor de afname van het aantal kopende relaties Majirel?
Deze diagnostische deelvragen achterhalen de oorzaken van het probleem. Interviews met en observatie van de sales-, marketing- en techniekafdeling worden gebruikt om de interne organisatorische redenen te inventariseren. Deze interviews zijn op verschillende niveaus in de organisatie afgenomen. Op managementniveau is er gesproken met de directeur van de divisie en met de marketingmanager van LP. Op midden niveau zijn 4 mensen geïnterviewd; de leidinggevende aan het technische team, een salessupport manager die zich bezig houdt met alle ondersteuning voor de salesforce, de productmanager van het merk Majirel en een verkoopleider, die direct leiding geeft aan een team rayonmanagers. Betreft het lagere niveau is er gesproken met drie rayonmanagers en twee technische commerciële adviseuses. Voornamelijk komen er in deze gesprekken meningen en visies naar voren, die enigszins gekleurd worden door de plaats in de organisatie. Ook heeft de onderzoeker gedurende de werkperiode in de organisatie meegedraaid, waardoor processen en knelpunten zichtbaar werden. De onderzoeker was dus zelf ook een expert. Hieruit is een globaal beeld gedestilleerd die een indruk geeft van de interne oorzaken voor de problemen. Hoofdstuk 4 bespreekt deze diagnose.
4. Welke maatregelen dient LP te nemen om omzetgroei voor Majirel te genereren?
- Hoe kan LP in haar relatiebeleid klantgerichter werken?
- Hoe moeten de interne organisatiedelen zich aanpassen om dit te realiseren?
Deze laatste deelvraag heeft een ontwerpend karakter en wordt in hoofdstuk 5
behandeld. Concreet vormen de antwoorden hierop de aanbevelingen aan het
management, ter ondersteuning van toekomstige beleid. Deze deelvragen worden
beantwoord door de interne oorzaken uit deelvraag 3 te linken aan gevonden theorieën
betreffende dit vraagstuk.
Hoofdstuk 3: Majirel kopers
In dit hoofdstuk worden de eerste twee deelvragen beantwoord, teneinde inzicht te geven in de aard van de Majirelklanten. Er wordt gekeken naar de verdeling en onderlinge verhoudingen van het klantenbestand en naar de ontwikkeling van de klanten in de afgelopen drie jaar.
Bovenstaande is voor LP relevant met betrekking tot het omzetvraagstuk. Dit hoofdstuk beoogt meer inzicht te geven in het probleem.
3.1 Klantenbestand
De laatste jaren is zoals gezegd de algemene focus in bedrijfsvoering verschoven van transactie- naar relatie oriëntatie. Het belang van het lange termijn perspectief is voor de meeste bedrijven door de jaren heen duidelijker geworden. De klant dient zo lang mogelijk bij de organisatie te blijven. Christopher (1991) geeft dit proces van de tijd dat deze klant is bij de organisatie weer in een ladder.
Fig. 3.1 The relationship marketing ladder of customer loyalty (Christopher, 1991)
Deze ladder geeft de ideale ontwikkeling van de klant weer. Nadat de prospect als nieuwe klant is binnengehaald, groeit deze uit tot een regelmatig kopende cliënt. Het doel is om de klant via een sterke supporter te laten uitgroeien tot een echte voorstander van de organisatie die actief participeert door zijn stem zowel naar de organisatie als naar de omgeving te laten horen (Christopher, 1991:22).
Emphasis on developing and enhancing relationships
(customer keeping) Advocate
Supporter
Client
Customer
Prospect Emphasis on new
customers (customer catching)
De gewenste doorstroom in de ladder ondersteunt het vaak bewezen principe dat relatieonderhoud met bestaande klanten prioriteit moeten krijgen boven het werven van nieuwe klanten. Het werven van nieuwe klanten in ongeveer vijf keer zo duur als het verkopen aan reeds bestaande afnemers. Bovendien kan bij deze groep beter cross- selling worden toegepast. Een ander voordeel is dat zij hun loyaliteit uit dragen door toenemende aankopen en positieve reclame naar andere (potentiële) afnemers.
(Biemans, 1996; 47) Volgens Reichheld en Sasser (1990) neemt de waarde van een afnemer toe naarmate hij langer afnemer is. Klanten langs de ladder omhoog laten ontwikkelen zal dus vruchten afwerpen, ook vanuit omzetperspectief.
Om klanten op de ladder te laten stijgen is het essentieel om expliciet en grondig te begrijpen wat de klant precies koopt en wat de organisatie moet gaan aanbieden om een toename in aankopen te realiseren. (Christopher, 1991; 22) Dit is waar het bij LP aan ontbreekt. Binnen LP is nog nooit gedetailleerd naar het klantenbestand en de aankopen per klant gekeken; men weet alleen dat het aantal klanten afneemt, maar hoe en waar dit precies gebeurt en waar dit door komt is onbekend. Het management van LP ervaart stagnering van de omzet en heeft het idee dat dit, naast het afnemend aantal klanten, veroorzaakt wordt door verzadiging bij de huidige klanten. Er is echter geen concreet cijfermateriaal dat dit vermoeden bevestigt.
Hierdoor is het lastig aan te geven waar de omzetstagnatie aan te wijten is.
Uit de ladder kan geconcludeerd worden dat het zaak is om:
-nieuwe klanten te aan te trekken -bestaande klanten te ontwikkelen -te voorkomen dat klanten weggaan.
Voor LP worden deze drie punten gedetailleerd bekeken door naar de kopende relaties Majirel te kijken in de jaren 2002 tot 2004.
3.2 Aantal kopende relaties
Als eerst gekeken wordt naar het aantal relaties dan is te zien dat deze de afgelopen
drie jaar gestaag is afgenomen. De daling is echter wel iets afgenomen; 7,4% in 2003
ten opzichte van 2002 en 6,4% in 2004 ten opzichte van 2003. Toch is dit een trend die
al jaren geldt voor Majirel. Een externe oorzaak voor deze daling ligt in het feit dat het
totale aantal kappers flink is gedaald, zo’n 18%
6. Hierdoor wordt het aantal potentiële kopers natuurlijk ook kleiner.
De afname van het aantal klanten wordt intern veroorzaakt door het feit dat er per jaar meer klanten weg gaan dan dat erbij komen. Met andere woorden: er zijn meer per jaar meer exitklanten dan nieuw kopende relaties.
De kopende relaties kunnen verder geanalyseerd worden door te kijken naar de verschillende subbrands. Het is niet vanzelfsprekend dat een kopende relatie alle submerken in zijn assortiment opneemt. Sterker, maar 31% van de kopende relaties 2004 heeft alle vijf submerken. Onderstaande grafieken laten zien hoe het aantal kopende relaties per submerk fluctueert over de jaren.
Fig. 3.2 Fluctuatie aantal kopende relaties per submerk
Te zien is dat de daling in aantal kopende relaties van alle submerken vrijwel inherent is aan de daling van de kopende relaties Majifamilie. Dit betekent dat de afname bij alle subbrands ervaren wordt en dat dus niet één merk hiervan gevrijwaard blijft. Een kleine uitzondering hierop vormt de stijging van het aantal kopende relaties Majicontrast in 2003; dit is te danken aan een herlancering van dit merk in dat jaar. Echter, de daling is in 2004 niet te vermijden; het aantal kopende relaties ligt zelfs onder die van 2002.
Aantal kopende relaties Majifamily
0 500 1000 1500 2000 2500
2002 2003 2004
Year
#
Majirel Majiblond Majirouge Majicontrast Majimeches MAJI FAMILY
Fig. 3.2 Fluctuatie in % dat subbrand niet koopt
Uit deze grafiek blijkt dat het % van de kopende relaties dat geen Majirel en Majimeches koopt is afgenomen. Gezien de daling in aantallen kopende relaties op alle submerken, blijven Majirel en Majimeches dus relatief gezien het beste overeind. De totale afname in het aantal kopende relaties komt dus relatief gezien voornamelijk bij de merken Majiblond, Majirouge en Majicontrast vandaan.
De invloed van modetrends is hierbij aanwezig, doch is afgezwakt. De voorkeur voor een haarkleur varieert voornamelijk door de seizoenen heen. Aangezien gehele jaren worden vergeleken, wordt deze invloed afgezwakt.
3.3 Omzetverdeling kopende relaties
Naast het aantal kopende relaties wordt de totale Majirelomzet ook bepaald door de waarde die per relatie wordt omgezet. Als er gekeken wordt naar hoe de totale omzet van 2004 over het aantal klanten is verdeeld, krijgt men onderstaande piramide. Hierin is elke klant gerangschikt in groepen naar omzet per jaar, de grootste klant bovenaan.
Onder een grote klant wordt een salon verstaan die relatief gezien veel omzet genereert voor LP. Dit hoeft niet noodzakelijkerwijs een grote salon te zijn. Een salon met minder FTE’s kan bijvoorbeeld zeer intensief met kleuringen werken, waardoor veel bij LP wordt afgenomen.
% kopende relaties dat subbrand niet koopt
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
2002 2003 2004
Year
%
% geen Majirel
% geen Majiblond
% geen Majirouge
% geen Majicontrast
% geen Majimeches
Fig. 3.3 Piramide omzetverdeling over Majirelklanten 2004
Te zien is dat de eerste 190 klanten, 10% van het totaal aantal kopende relaties, al 42%
van de omzet genereert. Met de eerste helft klanten wordt al 92% van de omzet bereikt.
De overige helft klanten, 950 in totaal, dragen nog maar 8% bij aan de totale Majirelomzet. Bij deze klanten worden dus weinig orders per jaar geplaatst en is de gemiddelde ordergrootte klein. Hieruit blijkt dat Majirel diep geplaatst wordt en niet breed. Met andere woorden, veel omzet wordt bij relatief weinig klanten gehaald.
Dit blijkt ook uit een analyse van het aantal referenties. Onder referenties worden de verschillende tinten in haarkleuring verstaan. In de hogere klantgroepen, dus de klanten die per jaar relatief veel bestellen, zijn meer referenties opgenomen dan bij de lagere klantgroepen. Dit verschil is ontzettend groot. De onderste 15% van de klanten heeft gemiddeld 4,5 verschillende referenties gekocht, terwijl de bovenste 19% er gemiddeld 96,8 opneemt. Het enorme verschil hierin komt voornamelijk door het karakter van de klant. De grote klanten zijn vaak salons die alleen kleuren met de kleurservice van LP.
Ze gebruiken dus een groot deel van het kleuraanbod van Majirel, omdat ze ernaast
geen aanvullende producten van andere organisaties gebruiken. Kleine klanten
daarentegen zijn vaak salons die verschillende producten en merken naast elkaar
gebruiken. Ze kiezen per wens en kleurbehoefte een ander product met verschillende
prijs-kwaliteitverhoudingen en maken continu opnieuw de prijsafweging. Hierdoor gaan
ze selectiever met het aanbod om en kiezen alleen die referenties die ze echt nodig
hebben. Bij deze klanten gaan de individuele producteigenschappen dus voor het
gemak van het gebruiken van 1 soort techniek. Een andere oorzaak ligt bij de grootte
van de salon en het risico. Grote salons hebben vaak meer liquide middelen en opslagruimte om grotere aantallen referenties te bestellen. De kans van niet-gebruik van een tint is voor hen minder groot omdat hun klantenkring groter is dan van kleine salons.
Daar moeten investeringsgelden voor kleuren efficiënter worden gebruikt met oog op opslagruimte en consumentenvraag.
3.4 Ontwikkeling kopende relaties
Nadat er gekeken is naar het klantenbestand in zijn geheel krijgt nu het individuele niveau de aandacht. Met de Christopher’s ladder of loyalty is gesteld dat de individuele klant zich dient te ontwikkelen; daarom worden nu per klant de aankopen van de afgelopen 3 jaar naast elkaar gezet om te kijken of de Majirelkoper groeit door de jaren heen. De volgende twee figuren laten zien hoe de kopers in een jaar ten opzichte van het jaar ervoor hebben ingekocht.
Fig. 3.4 Ontwikkeling Majirelkopers 2003 ten opzichte van 2002
Voor 2003 geldt dat 53% van de gebleven Majirelklanten minder heeft besteld dan in 2002. 44% heeft meer ingekocht en 3% bleef op het niveau van 2002 steken.
Fig. 3.5 Ontwikkeling Majirelkopers 2004 ten opzichte van 2003 Exit
21%
Stay 79%
Groei 44%
Stilstand 3%
Afname 53%
Exit 20%
Stay 80%
Groei 34%
Stilstand 2%
Afname 64%
In 2004 versterkte deze negatieve trend. Vrijwel het zelfde deel van de klanten is gebleven, maar slechts 34% kon zijn persoonlijke inkopen doen groeien. Maar liefst 64%
van de klanten heeft afnemende opbrengsten in 2004 ten opzichte van 2003.
Ook kunnen we kijken naar de ontwikkeling over meer dan 1 jaar.
Fig. 3.6 Ontwikkeling KR 2003 t.o.v. 2002 en bijbehorende doorontwikkeling in 2004 t.o.v. 2003
Voor bovenstaande figuur zijn de klanten in beschouwing genomen die drie jaar achtereen Majirelklant zijn geweest, van 2002 tot 2004. Te zien is dat ongeveer de helft hiervan in 2003 meer en de andere helft minder heeft besteld dan in 2002. Opvallend is dat zowel de afnemende als de toenemende kopersgroep het jaar erna sterke afname in aankopen heeft, respectievelijk 59% en 73%. De positieve ontwikkeling van 2003 ten opzichte van 2002, wordt dus grotendeels alweer teniet gedaan in 2004. Met andere woorden, in bijna driekwart van de gevallen kan groei bij een klant niet worden vastgehouden.
49%
2%
49%
Groei Stilstand Afname
38%
3%
59%
21%
7%
72%
25%
2%
73%
2003
2004
Na voorgaande kan gesteld worden dat de Majirelkopers zich niet sterk persoonlijk ontwikkelen. De meeste relaties kennen dalende inkopen en groeien niet ten opzichte van vorig jaar.
3.5 Conclusie
Dit hoofdstuk heeft inzicht gegeven in de huidige status van de ontwikkeling van het klantenbestand. De omvang en de ernst van het omzetstagnatievraagstuk zijn zo verduidelijkt.
Naar aanleiding van de data-analyse in dit hoofdstuk kunnen een aantal zaken worden geconcludeerd.
- De omzet door huidige kopende relaties wordt diep gegenereerd. Een kleine
groep klanten zorgt voor het grootste deel van de omzet. Het overgrote deel van de kopende relaties levert een relatief kleine bijdrage aan de totaal omzet en heeft een beperkt aantal referenties en subbrands opgenomen.
- De huidige kopende relaties ontwikkelen zich niet sterk in de tijd. De omzet per
klant blijft stabiel; er is weinig persoonlijke groei.
- Er gaan jaarlijks meer kopende relaties weg dan dat erbij komen; het nettoresultaat tussen nieuwkopende relaties en exitklanten is al jaren negatief.
Deze concrete problemen vormen de input voor het volgende hoofdstuk. Puntsgewijs
worden de oorzaken besproken.
Hoofdstuk 4: Diagnose
Zoals eerder aangegeven zal dit hoofdstuk de interne oorzaken van het omzetstagnatievraagstuk bespreken. Dit zal gebeuren aan de hand van de drie concrete problemen die in het beschrijvende hoofdstuk 3 naar voren zijn gekomen; de smalle omzetgeneratie, de beperkte omzetontwikkeling per relatie in de tijd en het negatieve saldo van nieuwkopende relaties ten opzichte van exitklanten.
4.1 Smalle omzetgeneratie
Allereerst bleek dat Majirel als merk vooral in de diepte geplaatst wordt en niet in de breedte. Bij relatief weinig klanten wordt veel omzet gegenereerd. Deze zogenaamde
‘topklanten’ hebben een breed assortiment waarin alle subbrands en een groot aantal referenties zijn vertegenwoordigd. Dit zijn de klanten waar dus ook het meeste aandacht naar uitgaat, omdat hier het meeste te halen valt. Deze klanten worden dan ook actief benaderd; iedere rondgang door de RM, actieve ondersteuning door de CTA’s, nauwe contacten met verkoopbinnendienst. De focus van de hele divisie is op deze klantgroep.
Aangezien zij vaak geheel LP klant zijn en alle subbrands en veel referenties afnemen, is het lastig binnen deze groep nog groei te genereren. Het gevoel van verzadiging dat heerst bij het management en vooral bij sales heeft voornamelijk betrekking op deze groep, omdat zij de actieve aandacht krijgen.
De verzadiging lijkt echter alleen voor deze topklanten te gelden. Van de 1900 kopende relaties in 2004 werden er maar 1200 actief benaderd. Aan de overigen wordt weinig aandacht besteed. Op het eerste gezicht lijkt dit overkomelijk. Deze klantengroep bestelt toch maar sporadisch en weinig per keer. Toch ligt hier zeker potentie. Om dit te ondersteunen wordt gebruik gemaakt van het ‘ Diamond of loyalty’ model.
Iedere organisatie ervaart net als LP een verschil in ‘klantgroottes’. Het bestaande klantenbestand van een organisatie kan ingedeeld worden in vier groepen. In de
‘Diamond of loyalty’ gebeurt dit op basis van het aankoopportfolio, dat wil zeggen de
mate waarin een klant zijn producten van verschillende leveranciers betrekt, en op basis
van level van betrokkenheid bij de organisatie of het merk. (Knox, 1998:6)
Fig. 4.1 Diamond of Loyalty: Customer purchasing styles (Knox, 1998)
Het combineren van deze twee spectra levert vier klantgroepen op. Loyals en Habituals zijn beide high share klantgroepen, wat betekent dat hier veel potentie voor de organisatie inzit en dat er veel omzet door deze groepen wordt gegenereerd. Beide groepen betrekken vrijwel al hun producten bij één organisatie. Er zit echter wel degelijk verschil in de reden waarom ze dit doen. Loyals kiezen zeer bewust voor deze leverancier en voelen zich er nauw bij de relatie betrokken. Habituals kopen echter uit gewoonte bij deze leverancier. Ze opereren routinematig en het feit dat ze kopen hangt meer af van het voor handen zijn dan specifieke voorkeur. De topklanten van LP vallen onder deze twee groepen, door hun relatief grote bijdrage aan de omzet; dus high share klanten.
De onderkant van de Majirelkopers piramide kent daarentegen voornamelijk klanten die een kleine bijdrage leveren aan de omzet, low share klanten. Ook hier zijn twee groepen in te onderscheiden. Zij die zeer bewust voor speciale tinten van Majirel of een bepaalde subbrand kiezen, zijn betrokken bij het merk maar hebben specifieke wensen. Daarom betrekken deze Variety seekers verschillende producten bij verschillende leveranciers.
Switchers daarentegen zij niet op zoek naar specifieke toegevoegde waarde, maar handelen puur opportunistisch. Ze zijn transactiegericht en continu op zoek naar de beste prijs.
Knox stelt dat iedere groep apart benaderd moet worden; Men moet af van massa marketing ideeën en voor iedere groep een apart plan van aanpak opstellen.
Custom ers’ p
urcha sing p
ortfo Customers’ lio
inv olvement
Share of custom
er +
+
- +
-
-
Loyals
Variety
Seekers
Switchers
Habituals
Voornamelijk dient een organisatie zich te richten op de high share klanten. Deze generen immers het meeste omzet en hebben het meeste potentie. Bij LP is dit ook het geval, zoals hierboven geïllustreerd: zij worden actief benaderd en ondersteund door sales, marketing en techniek.
Maar als juist hier verzadiging optreedt, moet ook gekeken worden naar de andere groepen. In de onderste groep van Switchers moet geen energie worden gestopt. Ze zijn alleen gevoelig voor prijsacties. Wat LP betreft is het richten op prijsacties zeker niet goed op de lange termijn. LP kiest niet voor een marktpositie als prijsvechter. Het leveren van toegevoegde waarde wordt meer in kwalitatieve zaken als ondersteuning en productleadership gezocht. Zeker Majirel presenteert zich als een kwalitatief het beste merk en bij deze insteek past geen prijsstrategie. De onderste klanten uit de piramide kunnen dus buiten beschouwing worden gelaten. Bovendien kan LP ze met Majirel bereiken via het indirecte kanaal, de groothandel.
Betreft de Variety seekers is het een ander verhaal. De kappersmarkt leent zich bij uitstek voor Variety seekers. LP heeft er ook vele, in het middensegment van de piramide. Op de markt waar LP opereert zijn vele verschillende leveranciers met een keur aan technische producten. Veel kappers bouwen zo hun eigen productgroep om zich heen waarmee zij het prettig vinden werken. Het is lastig deze groep aan de organisatie te binden, doordat hun beslissingsproces sterk varieert.
Het is wel belangrijk deze groep te betrekken bij het omzetvraagstuk, want juist in deze groep ligt potentieel. Doel is om relaties te laten groeien en klanten te laten ontwikkelen.
Low-share klanten moeten dus doorstromen om High-share klanten te worden en zo in de piramide te stijgen. Door het aantal relaties die hieronder valt (60%) kan hier een grote stap gemaakt worden.
Deze voor LP ‘kleine klanten’ hebben maar een beperkt aantal submerken en
referenties, die dus zeker uitgebreid kan worden. Deze groep is makkelijker te
benaderen dan potentiële klanten; de eerste voet is al tussen de deur. Men is bekend
met de producten van LP en heeft er zekere feeling mee, anders waren ze geen klant
geweest. De affiniteit is zeker aanwezig, het zijn Variety seekers en geen Switchers.
LP besteedt echter weinig aandacht aan deze kleinere klanten. Ze worden niet elke rondgang bezocht door het salesteam en bestellen dus over het algemeen alleen telefonisch hun producten. Hiermee verliest LP dus direct het persoonlijke contact, wat bij omzetuitbreiding juist essentieel is en wat juist Variety seekers over de streep haalt.
Ook wordt deze groep niet als uitgangspunt genomen voor marketing acties. De benodigde inkoophoeveelheden voor de laagste staffels is vaak al te hoog gegrepen.
Deze groep kan dus nooit aanspraak maken op de actiemiddelen van LP. Ook andere technisch ondersteunende activiteiten zoals cursussen en workshops liggen door de financiële vergoeding die hiervoor wordt gevraagd niet in hun bereik. De toegevoegde waarde van het ‘Partner zijn van de kapper’ verdwijnt hiermee voor hen en dus ook het voordeel om rechtstreeks bij LP in te kopen. Dit soort klanten stapt dan naar de groothandel of naar een concurrent die wel aandacht besteedt aan kleinere salons.
De gangbare marketing middelen die grote salon aanspreken, zoals merkzichtbaarheid in de salon, is voor deze groep ook niet interessant. Ze gebruiken Majirel naast andere merken en zullen hun salon nooit geheel in LP stijl aankleden.
Met andere woorden, het beleid van LP is niet gericht op kleinere afnemers, die Majirel naast andere merken gebruiken. Terwijl hier wel potentie tot uitbreiding ligt.
4.2 Geen ontwikkeling
Een beperkt deel van de individuele Majirelklanten kent persoonlijke groei, wat wil zeggen dat de behaalde omzet binnen de relatie per jaar stijgt. Deze persoonlijke groei is belangrijk voor LP, want als iedere klant zou groeien zou er geen verzadiging op treden en de noodzaak tot het aantrekken van nieuwe klanten minder groot zijn.
LP is niet gefocust op de persoonlijke groei van haar relaties. Op het eerste gezicht lijkt dit niet het geval, omdat elke RM toch het maximale uit een klant wil halen en hem dus elke rondgang pusht tot meer aankopen. Ook het staffelsysteem van de marketingafdeling werkt volgens het principe ‘ Wie meer koopt, krijgt ook meer extra’. Dit is gestoeld op de aankoophoeveelheid op dat moment. De beloning in ondersteunende middelen die wordt gegeven gaat altijd over een bepaalde inkoophoeveelheid. Dit kijkt echter alleen naar korte termijn. De lange termijn wordt niet in ogenschouw genomen.
Sales en marketing kijken zelden naar vorige aankopen, noch wat noch hoeveel er is
gekocht. Zo kunnen ze niet inspelen op wat de behoefte van de klant was en deze
daarmee confronteren om in ieder geval dezelfde hoeveelheid te bestellen en het liefst meer. De te krijgen ondersteunende middelen zouden dan groei ten opzichte van de vorige aankoop kunnen belonen.
Hieruit blijkt dat LP niet kijkt naar de ontwikkeling in de vraag van de klant, maar zich focust op de korte termijn, de individuele order.
Naast dat er dus niet wordt gekeken naar de eerdere bestelde hoeveelheden, wordt er ook niet geanalyseerd wat er precies is besteld. Een RM kan zo zijn verkoopverhaal niet gericht afstemmen op het karakter en koopgedrag van de klant. Hij weet voor zijn bezoek niet welke subbrands en referenties in welke hoeveelheden op welke moment in het jaar zijn ingekocht. Daardoor is onduidelijk waar het persoonlijke potentieel van de klant ligt en welke acties hij het beste kan aanbieden. Het niet gebruiken van relatiespecifieke informatie over aankoopgedrag in het verleden door de RM leidt zo tot het missen van extra afzetmogelijkheden.
Een andere oorzaak van de beperkte ontwikkeling van de omzet per relatie ligt in de ondersteunende rol van LP. Persoonlijke groei van een relatie wordt veroorzaakt door extra vraag van de klant. Deze extra vraag hangt voor het grootste deel af van de performance van een salon. Aangezien LP opereert op een zogenaamde industriële markt, heeft zij sterk te maken met een afgeleide vraag (Biemans, 1996). Als het goed gaat met een salon komen er veel bezoekers en is de vraag naar kleurproducten ook groter. De meeste kappers hebben echter niet echt zakelijk instinct en zien hun beroep meer als kunst dan als business. Ze zijn zich niet bewust van het feit dat ze zelf ook actief mensen naar hun salon dienen te trekken.
LP ondersteunt de kappers hierin niet. De training en cursussen die worden gegeven beperken zich tot technische ondersteuning. Op zakelijk gebied, zoals marketing- en verkooptraining, is het aanbod zeer gering. Zo wordt de kapper niet aangespoord zijn eigen business te vergroten. Indirecte bijdrage aan zakelijke ontwikkeling ontbreekt dus, en zo wordt de persoonlijke groei ook niet gestimuleerd.
4.3 Afname aantal klanten
De afgelopen jaren is het aantal Majirelkopers sterk teruggelopen. Deze afname heeft
twee kanten; het aantal nieuwkopende relaties neemt af en het aantal exitklanten neemt
toe. Beide kanten hebben verschillende oorzaken.
4.3.1 Weinig nieuwkopende relaties
Het proces van het binnenhalen van nieuwe klanten noemt LP prospectie. De oorzaken voor het tekort aan nieuwkopende relaties zijn drieledig: prospecteren heeft binnen LP geen prioriteit, er is geen eenduidige prospectiestrategie en de uitvoering van het prospectieproces is gebrekkig. Deze drie zullen nu achtereenvolgens worden besproken vanuit de visie van Keillor.
Volgens Keillor et al. zijn er drie velden waar aandacht aan moet worden besteed bij het opbouwen van een relatie tussen een kopende en een verkopende organisatie: ten eerste Customer orientation, wat inhoudt dat de klantwens continu centraal staat en niet de individuele verkoop. Vervolgens Adaptability in the sales process wat vereist dat de communicatie dient afgestemd te worden op de klant. Tenslotte Service orientation wat stelt dat de klant het salesproces waardeert op de volgende elementen: Fysieke omstandigheden, betrouwbaarheid, competentie, benaderbaarheid, fatsoen, communicatie, geloofwaardigheid, veiligheid en het gevoel begrepen en gekend te worden (Keillor, 2000).
Een van de belangrijkste oorzaken voor het feit dat er weinig nieuwe klanten Majirel worden binnengehaald is het feit dat prospectie geen prioriteit heeft binnen LP. Dit komt doordat de focus van de zowel sales als marketing en techniek ligt bij de bestaande klanten. Dit wordt hier verder uitgelegd.
De RM’s bezoeken allen hun vaste klantenkring eens per rondgang. Hun bezoekschema’s zijn zeer strak ingedeeld en er wordt geen extra tijd ingepland voor het bezoeken van prospects. Mochten zij tijd overhebben dan is het lucratiever dit te investeren in hun bestaande relaties, aangezien de extra omzet die daar gescoord wordt weer bijdraagt aan hun doelstellingen en dus incentives. Prospectiebezoeken geven vaak niet direct rendement en dus is het minder aantrekkelijk de toch al kostbare tijd daarin te investeren.
Hetzelfde geldt voor techniek. De technische adviseuses hebben hun handen vol aan het ondersteunen van de bestaande klanten, terwijl ze een belangrijke rol zouden kunnen spelen bij het omschakelen van een concurrerend merk op Majirel. Nu wordt deze optie niet gebruikt.
Ook de marketingacties worden uitsluitend afgestemd op bestaande klanten. Er zijn wel
speciale startpakketten voor nieuwkopende relaties, waar een basis aan tinten in is
opgenomen. Aanvullend ondersteunend materiaal ontbreekt hierbij echter. De behoeften
en wensen van een prospect zijn anders dan die van bestaande klanten. Zo zal deze geen gebruik kunnen maken van standaard salonmateriaal dat als aanvulling op voorgaande acties wordt gegeven, simpelweg omdat hij deze nog niet heeft. De prospect heeft bijvoorbeeld veel meer behoefte aan technisch ondersteunend materiaal, omdat zijn werknemers met een ander product zouden moeten gaan werken. Met de
‘gewone’ marketingacties zal de RM de prospect dus niet over de streep kunnen halen.
Marketing besteed echter geen aparte aandacht aan prospectieacties; de Customer orientation van LP is op prospectiegebied dus ver te zoeken.
Naast het feit dat prospectie geen prioriteit heeft, ontbreekt het bij LP ook aan een eenduidige strategie. Allereerst wordt er van tevoren niet bepaald welke prospect waarom benaderd gaat worden. Eigenlijk volstrekt willekeurig worden bepaalde salons in een rayon uitgekozen, waarna de RM daar een bezoek aan brengt. Dit gebeurt dus zonder dat er vooraf bepaald is of er bij deze salons wel potentieel zit. Of het potentiële switchers zijn of erg merkentrouwe salons is onbekend. De kans van slagen van het prospecteren neemt hierdoor sterk af. Door deze manier van werken zit er geen lange termijn plan achter het prospecteren, strategische onderbouwing van de beslissingen ontbreekt.
Bovendien wordt er alvorens de RM de salon gaat bezoeken geen onderzoek verricht naar bijvoorbeeld het huidige merk waarmee de salon werkt, hoeveel medewerkers hij heeft etc. Hierdoor is het erg lastig een gericht verkoopgesprek te voeren, omdat de RM er eigenlijk volkomen onvoorbereid staat. Om klantgericht te werken is het noodzaak te weten wat de doelen en wensen van de potentiële klant te kennen en hier vanuit te opereren. Dit is bij LP niet het geval. Ook kan de RM door het ontbreken van klantspecifieke informatie zijn verkoopverhaal niet afstemmen op de klant. Het prospectieproces wordt zo te weinig aangepast aan de aard van de klant. Dit komt de kans van slagen niet ten goede.
Tenslotte ontbreekt het LP aan een goede uitvoering van prospectie. Zoals eerder vermeld ontbreekt het de RM aan klantspecifieke informatie om een overtuigend verkoopgesprek te voeren.
Hiernaast wordt het prospectieproces vaak onvolledig uitgevoerd. Dit is te wijten aan het
gebrek aan tijd dat de RM’s hebben voor prospectie. De eerste
kennismakingsgesprekken met de binnen te halen salon kunnen nog wel eens geregeld
worden in het drukke schema. Maar juist de zeer belangrijke opvolging, dus het terugkomen en evalueren, schiet er vaak bij in. Zo verdwijnt de toegankelijkheid in het salesproces. De geïnvesteerde moeite is dan in een klap verdwenen; de salon verliest zijn interesse als er niet actief voorstellen worden gedaan, hij blijft bij het oude.
De RM beschikt ook niet over de juiste fysieke middelen om een prospect te overtuigen over te gaan op LP. Er is geen aparte salesmap die uitlegt wat LP doet, welke merken er gevoerd worden en wat de voordelen van deze organisatie zijn. De RM moet roeien met de riemen die hij voor vaste relaties heeft, de standaard marketing acties. Dit terwijl de prospect juist behoefte heeft aan algemene organisatie informatie en bijvoorbeeld vergelijkingen tussen het merk dat hij nu heeft en Majirel. Ook dit draagt niet bij aan het wel slagen van het prospecteren.
4.3.2 Veel exitklanten
Om te achterhalen waar bij LP de oorzaken liggen voor het vertrekken van klanten, moet eerst het exitproces in het algemeen nader bekeken worden. Hirschman’s exit, voice and loyalty (EVL) framework claimt dat exit van klanten een proces is dat in gang wordt gezet doordat de klant zijn consumptie ervaring op een of meerdere aspecten negatief beoordeeld. Belangrijk hierbij is dat de perceptie van de klant leidend is; de door de klant ervaren onvolkomenheid hoeft dus niet in werkelijkheid ook zo te zijn.
Meestal is er een trigger, een gebeurtenis die aanzet tot het exitproces. Dit hoeft niet ook de daadwerkelijke factor te zijn die de echte oorzaak is van het vertrekken van de klant. Onderstaand model laat het exit proces zien.
Fig. 4.2 Customer exit process (Stewart, 1998) TRIGGERS DISSATISFACTION
SATIATION
EXIT, VOICE TO SUPPLIER OR 3TH
PARTY, NEGATIVE WORD
OF MOUTH EVALUATION
OF ALL COSTS AND BENEFITS OF
EXIT PERCEPTION OF
AVAILABLE ALTERNATIVES
PERCEPTION OF REDRESS
ENVIRONMENT RECOVERY
