Reflectie

6.3.1 Reflectie op de gebruikte theorie

Uit de analyse blijkt dat multidisciplinaire samenwerking het voordeel geniet van perspectieven van professionals uit verschillende disciplines wat kan leiden tot betere oplossingen voor complexe problematiek van cliënten. Vyt (2015: 11) stelt dat de expertise van de individuele teamleden belangrijk is voor de effectiviteit en tegelijkertijd ook invloed heeft op het behalen van de doelen. Deze bewering sluit zoals verwacht aan bij de onderzoeksresultaten uit dit onderzoek. Echter, Vyt (2015: 11), Ivey et al. en Satin (in: D’Amour, 2005: 120) beweren dat de inbreng van de expertise ook zonder gezamenlijk overleg, telefonisch of online, kan plaatsvinden. Deze constatering is feitelijk juist maar de praktijk wijst uit dat zonder fysiek overleg of een gezamenlijk huisbezoek, de uitwisseling van kennis vaak niet tot stand komt. De wijkteamleden geven aan dat zij juist veel leren van elkaar tijdens de teamoverleggen. De perceptie van gezamenlijke verantwoordelijkheid voor casuïstiek is in mindere mate aanwezig als teamleden elkaar niet ontmoeten. Teamleden stimuleren elkaar bij het opstellen van heldere doelen voor het plan van aanpak tijdens de overleggen. Dit komt overeen met de bevinding van Fay et al. (2006: 556); zij beweren dat als teamleden een hoge frequentie van communicatie hebben, de vaardigheden en expertise meer zichtbaar en bruikbaar worden.

Ook constateren Fay et al. (2006: 553-554) dat multidisciplinaire teams beter functioneren dan homogene teams. Hoe meer verschillende disciplines in een team, hoe breder de reeks vaardigheden

62

en kennis voor handen is, hoe meer gevarieerde perspectieven, die de kwaliteit doet toenemen bij besluitvorming en probleemoplossend vermogen. Uit de onderzoeksresultaten, die deze constatering ondersteunen, blijkt een verscheidenheid aan disciplines een belangrijke en veel genoemde factor voor een effectieve samenwerking. Daarnaast suggereren Fay et al. (2006: 555-556) dat de multidisciplinaire teamprocessen de mindere kanten van werk, zoals bureaucratische rompslomp, compenseren. Dit blijkt uit de bevindingen van dit onderzoek niet eenduidig het geval. Sommige teamleden geven juist aan dat zij niet altijd het gewenste maatwerk kunnen leveren vanwege het aanlopen tegen wet- en regelgeving. Hoewel de inhoudelijke en procesmatige samenwerking verbetert, ervaren sommige teamleden een gemis aan mandaat wanneer de Wmo-consulent de Maatwerkarrangementen toetst aan de wet. De teamleden vinden het effectiever en efficiënter als zij zelf met het team kunnen afwegen wanneer een Maatwerkarrangement aansluit bij de ondersteuning van een cliënt.

Xyrichis en Lowton (2008: 141-145) stellen dat zowel de structuur van een team, de grootte van het team, als het teamproces de multidisciplinaire samenwerking beïnvloedt. Dit sluit zoals verwacht aan bij de onderzoeksresultaten. Meerdere teamleden geven aan dat zij vinden dat hun team te groot is en dat het met een kleiner team efficiënter overleggen is. Omdat teamleden zich in dienst stellen van een gezamenlijk doel, vergt integraal werken een gedeelde visie en duidelijke processen en structuren voor samenwerking (Fay et al., 2006: 556). Lemieux-Charles en McGuire stellen dat een wisseling van teamleden een bedreiging is van de stabiliteit binnen het team (in: Delva et al., 2008: 599). Dit is ook gebleken uit de onderzoeksresultaten. Teamleden vinden het uitdragen van een gezamenlijke visie als team lastig als de samenstelling verandert door de wisselingen van teamleden. Om die stabiliteit te herstellen, is het nodig om telkens opnieuw de visie met de teamleden te verhelderen en vragen zij de coördinatoren om de visie op een positieve manier uit te dragen. Een kenmerk dat past bij een transformationeel leider (Van der Voet et al., 2015: 4) en waar naar verwachting door diverse teamleden aan gerefereerd is.

El Ansari et al. (2016: 310) beweren dat het meten van de effectiviteit in multidisciplinaire sociale teams moeilijk is vanwege de concurrentie van de betrokken stakeholders (teamleden). Hier worden professionals van zorgorganisaties bedoeld, die de cliënten die nog geen zorg ontvangen, in zorg kunnen nemen. In de sociale wijkzorgteams nemen ook professionals deel van zorgaanbieders die de cliënten uit de wijkteams zorg kunnen aanbieden. 88% van de teamleden beweren dat zij breder kijken dan het aanbod van hun eigen organisatie. Deze bewering komt overeen met de kwalitatieve onderzoeksresultaten. Hieruit blijkt namelijk dat teamleden geen concurrentie ervaren onder elkaar en dat zij het belang van de cliënt centraal stellen. Tijdens de teamoverleggen wordt gezamenlijk afgestemd welke zorgaanbieder aansluit bij de doelgroep en problematiek van de betreffende cliënt.

63

Uit de onderzoeksresultaten van Elissen (2011: 33-35) bleek de multidisciplinaire samenwerking in de zorg niet effectief te zijn. De teams zouden eerst een aantal ontwikkelstadia moeten doorlopen voordat ze effectief kunnen functioneren. Daarnaast kwam naar voren dat respondenten uit het onderzoek aangaven dat de teamleden wel informatie uitwisselden maar zelfstandig opereerden bij de besluitvorming. Dit sluit niet aan bij de resultaten uit dit onderzoek. Ook teamleden die enkele maanden deelnemen aan de wijkteams geven aan dat zij de samenwerking effectief ervaren en hoeven hiervoor niet eerst diverse ontwikkelstadia te doorlopen. De mate van effectiviteit wordt door sommige teamleden wel groter ervaren, naarmate het team langer in dezelfde samenstelling samenwerkt. Tevens is de besluitvorming ten behoeve van een cliënt geen zelfstandig proces van de casusregisseur in de sociale wijkzorgteams, maar worden de hoofddoelen in het plan van aanpak gezamenlijk afgestemd. In het onderzoek van Elissen lijkt sprake te zijn van een werkwijze met een minder intensieve samenwerking.

Jansen (2008: 218-220) stelt dat het implementeren van een interdisciplinair team en een integrale werkwijze niet tegelijkertijd gerealiseerd kan worden. Eerst zouden diverse disciplines met elkaar moeten leren samenwerken en de teaminitiatieven bevorderd moeten worden, voordat er integraal samengewerkt kan worden. Dit wordt niet herkend in dit onderzoek. De wijkteams zijn bij aanvang tegelijkertijd gestart met het volgen van een 2-daagse Leergang én met de integrale werkwijze. Over dit thema zijn geen negatieve percepties naar voren gekomen.

6.3.2 Reflectie op de methodologie

Als coördinator van twee sociale wijkzorgteams waarin multidisciplinair samengewerkt wordt, heb ik in deze studie een voorsprong op onderzoekers die niet werkzaam zijn in een multidisciplinaire werksetting. Door mijn ervaring als coördinator en mijn expertise op het gebied van multidisciplinaire samenwerking, begrijp ik snel de essentie van wat teamleden bedoelen. Een ander voordeel was mijn toegankelijkheid tot de bronnen voor dit onderzoek. Een mogelijk nadeel zou mijn subjectiviteit kunnen zijn. Om eventuele subjectiviteit tegen te gaan heb ik het onderzoek, mijn aannames en aanpak zo expliciet mogelijk verwoord om de controleerbaarheid te verhogen. Om de objectiviteit te verhogen heb ik samen met een andere collega-coördinator de focusgroepbijeenkomsten vorm gegeven en de data opgehaald.

Een belangrijke beperking van dit onderzoek is dat de data bestonden uit de percepties van de wijkteamleden. Vanwege het feit dat zij het prettig, leerzaam en leuk ervaren om deel te nemen aan de sociale wijkzorgteams, zou het kunnen dat de teamleden de effectiviteit van hun samenwerking positiever neigen in te schatten dan het in werkelijkheid is.

64

Een tweede beperking is dat er opmerkingen van teamleden tijdens de focusgroepbijeenkomsten verloren kunnen zijn gegaan door interrupties; doordat er op sommige momenten meerdere teamleden tegelijkertijd aan het woord waren, zijn niet alle percepties opgehaald. Ook kwam het voor dat sommige teamleden tijdens discussies meerdere malen van onderwerp veranderden, waardoor er geen duidelijke mening werd gevormd over diverse onderwerpen.

Een derde beperking is dat er te weinig stellingen in de vragenlijst opgesteld zijn om de effectiviteit van transformationeel leiderschap goed te kunnen toetsen. Ook is hier tijdens de focusgroepen te weinig op doorgevraagd. Er wordt positief gescoord op de stellingen met betrekking tot de coördinator, maar op diverse eigenschappen van transformationeel leiderschap, zoals teamleden aanmoedigen om innovatieve en creatieve oplossingen te bedenken, is niet specifiek bevraagd. Tot slot is niet de cliënttevredenheid getoetst over de samenwerking en is er geen onderzoek gedaan naar de bevindingen van de coördinatoren zelf met betrekking tot de effectiviteit van multidisciplinaire samenwerking in de wijkteams.