Conclusies

Het doel van dit onderzoek was de effectiviteit van de multidisciplinaire samenwerking te onderzoeken binnen de sociale wijkzorgteams in Den Haag, die zijn opgericht naar aanleiding van de decentralisatie van zorgtaken naar de gemeente.

Met behulp van de antwoorden van de deelvragen en de analyse van de verwachtingen in het vorige hoofdstuk, kan de centrale vraagstelling beantwoord worden. Deze luidde:

Uit de onderzoeksresultaten en analyse hiervan beschreven in hoofdstuk 5, kan over het algemeen gesteld worden dat volgens de percepties van de wijkteamleden de multidisciplinaire samenwerking in de sociale wijkzorgteams in Den Haag effectief is.

De praktijk laat zien dat het multidisciplinair samenwerken in de sociale wijkzorgteams de professionals in de afgelopen 3 jaar positief heeft gestemd. De teamleden zijn erg enthousiast over het werken met professionals van andere disciplines. Dit enthousiasme stimuleert, volgende de teamleden, om oplossingen te vinden bij zeer complexe problematiek, evenals bij het helpen opstellen van heldere doelen voor een integraal plan van aanpak. Ook geven de teamleden aan dat zij veel leren van elkaars expertise en krijgen zij door deelname aan de wijkteams een breed netwerk. Door professionals met diverse vaardigheden en expertise met elkaar te verbinden verbreden zij hun blik en ervaren zij verbetering in de hulpverlening aan cliënten. Kortom, uit de analyse blijkt dat

In hoeverre is de multidisciplinaire samenwerking in de sociale wijkzorgteams in Den Haag effectief en welke factoren beïnvloeden de effectiviteit, volgens de percepties van de wijkteamleden?

60

teamleden vinden dat er meer maatwerk en meer kwaliteit geboden wordt dan vóór de oprichting van de sociale wijkzorgteams.

Tijdens de focusgroepbijeenkomsten is gevraagd naar factoren waarvan de teamleden vinden dat zij effectieve samenwerking beïnvloeden. De meest genoemde factoren zijn: verscheidenheid aan disciplines, informatie-uitwisseling, leren, gezamenlijke doelstelling, communicatie in teamoverleg, feedback geven, grootte van de teams en de beschikbare tijd. Hieronder wordt respectievelijk de positieve en negatieve invloed van deze factoren toegelicht.

Multidisciplinair samenwerken vergt het omgaan met verschillende disciplines met daarbij mogelijk verschillende waarden en vergt afspraken maken over de werkwijze. De meeste teamleden waren zeer gewend om autonoom te werken en worden nu geacht gezamenlijk verantwoordelijkheid te nemen en iets te vinden van elkaars (plan van) aanpak. Feedback geven en ook feedback ontvangen wordt soms als lastig ervaren. Diverse teamleden vinden de feedback, gegeven door de andere teamleden, niet altijd kritisch genoeg. Dit ondanks het feit dat de teamleden zeggen dat zich veilig genoeg voelen om feedback te geven. Daarnaast zijn er teamleden die zelden reageren. De uitblijvende of magere feedback vinden veel teamleden een gemiste kans. Mogelijk voelen niet alle teamleden de gezamenlijke verantwoordelijkheid met betrekking tot elkaars casuïstiek. Deze conclusie zegt echter niet alleen iets over de gezamenlijke verantwoordelijkheid maar heeft ook betrekking op het aantal uren per week dat een teamlid beschikbaar is voor werkzaamheden van het sociale wijkzorgteam. Frequente onderlinge communicatie en met elkaar meegaan op huisbezoek zijn factoren gebleken die de betrokkenheid stimuleren. Naarmate de verscheidenheid aan disciplines, informatie-uitwisseling en feedback toeneemt, blijkt dit positief gerelateerd aan de effectiviteit van multidisciplinaire samenwerking.

De meest genoemde factoren die negatief gerelateerd blijken aan de effectiviteit van multidisciplinaire samenwerking zijn: te grote teams, te weinig tijd en het ontbreken van enkele disciplines. Geconcludeerd kan worden dat sommige teams als te groot worden ervaren. Het betreft hier teams waar tijdens het teamoverleg meer dan 10 professionals aan tafel zitten. Daarnaast geven veel teamleden aan dat ze te weinig tijd hebben om de werkzaamheden voor het sociale wijkzorgteam zorgvuldig en volledig te doen. Dit resulteert er onder andere in dat teamleden geen of te weinig feedback geven op het plan van aanpak van een ander teamlid via de online intervisietool. Het gevolg hiervan is dat de casuïstiek dan besproken moet worden in het teamoverleg en het teamoverleg door diverse teamleden niet als efficiënt ervaren wordt omdat dit te veel tijd in beslag neemt. Enkele teamleden ervaren ook dat zij tegen regel- en wetgeving vanuit de gemeente en de Wmo aanlopen en daarom niet altijd tot het gewenste maatwerk kunnen komen. Tot slot melden

61

teamleden dat niet in alle wijkteams de benodigde disciplines voor een integrale werkwijze aanwezig zijn. In enkele teams ontbreekt (tijdelijk) een verpleegkundige en in bijna alle teams wordt expertise gemist van een gezinscoach.

Ten aanzien van het leiderschap blijkt dit uit de analyse positief gerelateerd aan de effectiviteit van multidisciplinair samenwerken. Teamleden voelen zich gesteund en zijn tevreden over de aansturing. Er wordt door sommige teamleden vermoed dat de visie van de coördinator anders is dan hun eigen visie met betrekking tot welke casuïstiek behandeld zou moeten worden in de wijkteams. Kennelijk wordt er soms enige discrepantie ervaren tussen coördinatoren en teamleden in de mate waarin bij elke cliënt moet worden onderzocht wat de reden is van de aanmelding en wat de hulpbehoeften zijn van de cliënt. Dit is een uitzondering op de algemene perceptie dat teamleden tevreden zijn over het leiderschap van de coördinatoren.

Tot slot kan geconcludeerd worden dat als het management van een organisatie achter het belang van deelname aan de focusgroepbijeenkomsten stond, er meer teamleden aanwezig waren bij de bijeenkomsten.