Gecentraliseerd bedrijfsmodel
VOORDELEN:
Gedecentraliseerd bedrijfsmodel NADELEN:
1. Inzetten functies/middelen:
- bundelingsvoordelen; kostenbesparingen door het voorkomen van dubbele functies, efficiënte bezetting
1. Inzetten functies/middelen:
- hoge kosten door duplicatie van functies en middelen; door extra managementlaag op het decentraal niveau 2. Concernvoordelen (schaal- en synergievoordelen):
- maximaal benut; centralisatievoordelen door internationale expansie/globalisatiestrategie, focus op efficiency op
wereldwijd niveau, exploitatiemogelijkheden op globaal niveau, gezamenlijk benutting van deskundigheden en gemeenschappelijke middelen
2. Concernvoordelen (schaal- en synergievoordelen): - autonomie decentrale eenheden belemmert de mogelijkheden om concernvoordelen te behalen of maximaal te benutten
3. Standaardisatie (kostenefficiency, kwaliteitsverbetering):
- grote mate van standaardisatie; kostenefficiency door standaardisatie en uniformiteit in werkwijzen,
kwaliteitsverbetering, kostenbesparingen, schaalvoordelen
3. Standaardisatie (kostenefficiency, kwaliteitsverbetering):
- zeer beperkte/geen standaardisatie mogelijk; onvoldoende gestandaardiseerde processen, dit werkt kwaliteitsverbetering en kostenbesparingen tegen 4. Standaardisatie (toepassing ervan):
- makkelijk te bewerkstelligen op geografisch- en fysiek samengevoegde activiteiten en eenheden
4. Standaardisatie (toepassing ervan):
- moeilijk te bereiken tussen de onafhankelijk opererende decentrale eenheden
5. Visie en koersbepaling:
- één visie en koersbepaling door de werking van ‘eenheid van beleid’; interne specialisatie op groepsniveau maximaal benut
5. Visie en koersbepaling:
- uiteenlopende visie en koersbepaling; elke semi- autonome onderdeel kan zijn eigen richting gaan, interne specialisatie op groepsniveau kan niet/onvoldoende worden benut
6. Besluitvorming op strategisch-/groepsniveau:
- snellere besluitvorming door de werking van ‘eenheid van beleid’; centrale controle en exclusieve verantwoordelijkheid
6. Besluitvorming op strategisch-/groepsniveau: - trage besluitvorming; staven op verschillende niveaus kunnen het tegenhouden
7. Bedrijfsvoering op groepsniveau (i): - door de werking van ‘eenheid van beleid’ meer
transparantie bij bedrijfsvoering; minder geschillen tussen onderdelen over het voeren van beleid, onderhandelingen over de prijs, productiewijze en andere afspraken, enorme tijdbesparing op onderhandelingen binnen de MNE over prijzen/voorwaarden (bijv. ten aanzien van (internationale) verkopen/leveringen tussen groepsmaatschappijen)
7. Bedrijfsvoering op groepsniveau (i):
- weinig transparantie tussen de eenheden onderling; trage besluitvorming op groepsniveau, langere procedures inzake diverse afspraken, tijdverspilling door
onderhandelingen binnen de MNE over prijzen en andere afspraken (bijv. ten aanzien van (internationale)
verkopen/leveringen tussen groepsmaatschappijen) 8. Bedrijfsvoering op groepsniveau (ii):
- door de werking van ‘eenheid van beleid’ de meest optimale “vulling” van diverse fabrieken binnen de MNE, sneller kunnen schakelen, kijken waar iets het beste geproduceerd kan worden
8. Bedrijfsvoering op groepsniveau (ii):
- individuele vennootschapsbelangen gaan voor op de concernbelangen, hierdoor minder efficiënte/optimale “vulling” van de diverse fabrieken binnen de MNE 9. Inzicht, coördinatie en control op het groepsniveau:
- de centrale leiding heeft volledige inzicht in activiteiten op het groeps-en lokaal niveau, sterke coördinatie en control; dit komt wegens sterke internationale coördinatie vanuit de topleiding en de onderling sterk geïntegreerde eenheden en markten
9. Inzicht, coördinatie en control op het groepsniveau: - beperkte inzicht toplaag in activiteiten op lokaal niveau, verzwakking coördinatie en control op groepsniveau, grotere afstand tussen de toplaag en de werkvloer; wegens delegatie en extra managementlaag, toplaag verliest control op de decentrale eenheden (grotere afstand tussen beide lagen indien lokale eenheden macht naar zich toe halen) 10. Beslissingsbevoegdheden:
- sterk centraal aangestuurde bedrijfsactiviteiten, goed afgestemd verdeling van taken (aansturing centraal, uitvoering lokaal)
10. Beslissingsbevoegdheden:
- moeilijk te begrenzen taken tussen de top (centrale bevoegdheden) en de decentrale eenheden (decentrale bevoegdheden)
11. Strategische beslissingen:
- strategische beslissingen over operationele activiteiten bij de centrale leiding hierdoor meer aandacht op lange termijn resultaten activiteiten
11. Strategische beslissingen:
- risico van te weinig aandacht voor strategische zaken op het decentraal niveau; wegens drukte in operationele activiteiten meer aandacht op korte termijn resultaten
320 Keuning, D. en D.J. Eppink (2012), pp. 207, 375-381, 411-412; en Vollebregt, H.A. (2005), par. 3. Zie ook par. 2.2, en
Gecentraliseerd bedrijfsmodel
NADELEN:
Gedecentraliseerd bedrijfsmodel VOORDELEN:
I. Besluitvorming op operationeel niveau:
- traag op lokaal niveau, tijdrovend en kostbaar proces die snelle en gemotiveerde terugkoppeling kan belemmeren indien lokale eenheden vooraf een toestemming moeten vragen bij de centrale leiding voor het uitvoeren van
bepaalde acties (goedkeurende beslissing t.a.v. investeringen en strategische aangelegenheden)
I. Besluitvorming op operationeel niveau: - snellere besluitvorming operationeel/lokaal, want aansturing en uitvoering op lokaal niveau (op één plek)
II. Coördinatie op operationeel niveau:
- coördinatiebevoegdheden over operationele activiteiten bij de centrale leiding, topleiding kost dat veel aandacht en tijd, gevaar op overbelasting
II. Coördinatie op operationeel niveau: - coördinatie ter plekke beschikbaar,
coördinatiebevoegdheden operationele activiteiten gedelegeerd aan decentrale eenheden
III. Aandacht toplaag aan lokale eenheden: - veel verantwoordelijkheden op één plek, mogelijke overbelasting toplaag
III. Aandacht toplaag aan lokale eenheden:
- delegatie taken met toekenning van zekere mate van autonomie aan lokale eenheden, toplaag kan zich volledig richten op de strategische concerntaken
IV. Benutting kracht van de lokale markten: - gevaar op onvoldoende benutting wegens
globalisatiestrategie, grote verwijdering centrale leiding van de lokale markten
IV. Benutting kracht van de lokale markten: - maximale benutting middels lokalisatiestrategie V. Marktgerichtheid (aandacht lokale omstandigheden):
- gevaar voor onvoldoende belangstelling voor lokaal specifieke omstandigheden, grote(re) verwijdering van de lokale markten, relatief zwakke connectie met de lokale markten/consumenten
V. Marktgerichtheid (aandacht voor lokale omstandigheden):
- voldoende aandacht voor lokale omstandigheden; bij de onafhankelijk functionerende decentrale eenheden krijgen eigen lokale belangen meer gewicht
VI. Benutting kennis aanwezig op lokaal niveau:
- gespecialiseerde kennis aanwezig op lokaal niveau (lokale chefs) onvoldoende benut wegens te sterke afhankelijkheid van de centrale eenheid
VI. Benutting kennis aanwezig op lokaal niveau: - maximale benutting gespecialiseerde kennis fysiek aanwezig op lokaal niveau wegens autonomie van decentrale eenheden
VII. Continuïteit van de onderneming:
- meer kwetsbaar; als het met één onderdeel slecht gaat, heeft dat invloed op de andere onderdelen wegens sterke onderlinge afhankelijkheid
VII. Continuïteit van de onderneming:
- minder kwetsbaar, wegens onafhankelijkheid lokale eenheden onderling, eigen koers is eigen hand (control) VIII. Aanpassingsvermogen (in/flexibiliteit):
- gevaar op inflexibiliteit; door standaardisatie van processen en besluiten, veel nadruk op beheersing en formalisering, gevaar op verstijving
VIII. Aanpassingsvermogen (in/flexibiliteit):
- sterke flexibiliteit; lokale eenheden hebben grote mate van vrijheid om zich aan te passen aan de lokale
omstandigheden en de wijzigingen in die markten, eigen invulling aan door de top geformuleerde centrale instructies/richtlijnen
IX. Kennis en deskundigheid:
- gevaar op eenzijdige belangstelling door het samenbrengen van deskundigheid (integratie)
IX. Kennis en deskundigheid:
- specialisatie, vakbekwaamheid en deskundigheid aanwezig op lokaal niveau, fysiek ter plekke beschikbaar, korte lijnen
X. Winst- en resultaatverantwoordelijkheid:
- bij de topleiding; geen stimulans op lagere niveaus/lokale eenheden
X. Winst- en resultaatverantwoordelijkheid:
- bij de decentrale eenheden; betere inzicht en bewustzijn in het behalen van resultaten, stimulans voor
ondernemerschap, prikkels om efficiënter te werken XI. Invulling ondernemerschap:
- zeer beperkt/niet mogelijk; managementcultuur gedreven door standaardisatie, beperkte ruimte voor innovatie en ondernemerschap
XI. Invulling ondernemerschap:
- zeer sterk; decentrale eenheden treden met elkaar in gezonde concurrentie, dit komt ten goede aan de resultaten van de gehele groep stimulans om winstgevendheid te vergroten