Masterscriptie – Fiscale economie
Universiteit van Amsterdam (UvA - FEB)
Transfer pricing aspecten van
internationale bedrijfsherstructureringen
De impact van de OECD anti BEPS-regelgeving (OECD BEPS 8-10) op internationale herstructureringen en in het bijzonder op het gecentraliseerde bedrijfsmodel
Naam: Bozena Dulak
Collegekaartnummer: 568 42 42 Datum: 11 mei 2018
E: bozenadulak@hotmail.com
Scriptiebegeleider: drs. H.A. Vollebregt MDR Scriptiecoördinator: prof.dr.mr. E.J.W. Heithuis
Verklaring Eigen werk
Hierbij verklaar ik, Bozena Dulak, dat ik deze scriptie zelf geschreven heb en dat ik de volledige verantwoordelijkheid op me neem voor de inhoud ervan.
Ik bevestig dat de tekst en het werk dat in deze scriptie gepresenteerd wordt origineel is en dat ik geen gebruik heb gemaakt van andere bronnen dan die welke in de tekst en in de referenties worden genoemd.
De Faculteit Economie en Bedrijfskunde is alleen verantwoordelijk voor de begeleiding tot het inleveren van de scriptie, niet voor de inhoud.
Voorwoord
Beste lezer,
Voor u ligt mijn masterscriptie die ik in het kader van mijn opleiding Fiscale Economie aan de Universiteit van Amsterdam heb geschreven. Met ups en downs heb ik mijn doel bereikt. Met trots kan ik nu eindelijk zeggen: het is mij gelukt! Dit is geen makkelijk, maar wel een heel leerzaam traject voor mij geweest. Iets wat mij zowel vakinhoudelijk als mentaal heeft verrijkt. Het master vak Transfer pricing, dat werd gegeven door de heer Hugo Vollebregt (tevens mijn scriptiebegeleider), boeide mij al enorm vanaf het eerste college. Mijn interesse werd nog groter toen de onderdelen bedrijfsherstructureringen en IP aan bod kwamen en daarbij ook “BEPS” ter sprake kwam. Toen was mijn keuze snel gemaakt.
Ik onderzoek in mijn scriptie of het de OECD is gelukt een duidelijk TP-kader te scheppen met de anti BEPS-regelgeving onder BEPS 8-10 om belastingontwijking en grondslaguitholling bij internationale herstructureringen te voorkomen. De vraag is of dit doel ten aanzien van internationale herstructureringen bij MNEs op een evenwichtige manier wordt bereikt. In dit onderzoek analyseer ik daarom ook welke impact de door OECD BEPS actiepunten 8-10 geïntroduceerde wijzigingen hebben op internationale herstructureringen en in het bijzonder op het gecentraliseerde bedrijfsmodel (de geïntegreerde onderdelen van de MNE), daar liggen immers grote uitdagingen. Met de uitkomst van dit onderzoek probeer ik een bijdrage te leveren voor verdere discussie over duidelijke richtlijnen voor internationale winstallocatie.
Ik maak hierbij graag gebruik van de mogelijkheid om een aantal personen te bedanken die in dit traject veel voor mij hebben betekend. Mijn begeleider, de heer Hugo Vollebregt, die mij gedurende het schrijven veel nuttige tips en feedback heeft gegeven. In de voorfase was zijn grondige feedback op mijn scriptievoorstel zeer waardevol en dit heeft mij de benodigde richting gegeven. En zijn snelle feedback gedurende het schrijven waardeer ik ook enorm. Daarnaast wil ik ook mijn lieve vriendin en voormalige collega, Alberta, bedanken voor de tijd die zij graag nam om met mij te brainstormen over interessante transfer pricing (IBR/BEPS) onderwerpen, en voor de hulp op taalkundig gebied. Die twee motto’s: “schrijven is schrappen” en “kill your darlings” zal ik nooit vergeten. Alberta, je bent fantastisch! Tevens, mijn voormalige collega’s van Loyens & Loeff ben ik zeer dankbaar voor hun tijd en bereidheid voor overleg en het beschikbaar stellen van middelen (technisch support en dergelijke). Daarnaast zou ik graag mijn twee lieve zussen, Irena en Jola, mijn vriendinnen Silvana, Sara, Mascha, Martella, Joanna en vrienden Trixi & Ton willen bedanken voor hun steun en hulp op allerlei gebied (voedselpakketjes, motivatie, en nog veel meer). En alle anderen (familie/vrienden) die ik niet heb genoemd maar die mij wel hebben gesteund. Jullie hebben in mij geloofd en dat doet mij heel veel. Bedankt allemaal!
Rotterdam, 11 mei 2018 Bozena Dulak
Lijst met gebruikte afkortingen
ALB Het ‘arm’s length’-beginsel
APA Advance Pricing Agreement
BEPS Base Erosion and Profit Shifting
BEPS 8-10 Het OECD Finale BEPS-rapport met betrekking tot actiepunten 8-10
BIT Bulletin for International Taxation
CCA Cost Contribution Arrangement
CP-method Cost Plus (method)
CUP-method Comparable Uncontrolled Price (method)
EC Europese Commissie
EMEA Europe, the Middle East and Africa
EU Europese Unie
FRA Functies, risico’s en activa
G20 De Groep van 20 bestaande uit 19 landen en de Europese Unie
HvJ EU Hof van Justitie van de Europese Unie
IP Intellectual Property (intellectuele eigendom)
ITPJ International Transfer Pricing Journal
jo. juncto
Lidstaten OECD-lidstaten
MBB Maandblad Belasting Beschouwingen
MNE Multinational Enterprise (multinationale onderneming)
NL Nederland
NRC NRC Handelsblad
NTFR Nederland Tijdschrift voor Fiscaal Recht
OECD Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling
OECD BEPS-project Het Base Erosion and Profit Shifting project van de OECD en G20
OECD MV OECD Modelverdrag; Model Tax Convention on Income and on Capital
OECD-richtlijnen TP Guidelines for Multinational Enterprises and Tax Administration pre-BEPS tijd De tijd vóór het ontstaan van het OECD BEPS-project
PSM Profit Split Method
R&D Research & Development
TK Tweede Kamer der Staten-Generaal
TNMM Transactional Net Margin Method
TP Transfer pricing (verrekenprijzen)
TP-besluit Besluit verrekenprijzen van 14 november 2013, nr. IFZ 2013/184M
TP-rapport Verrekenprijzenrapport
TPG Transfer Pricing Guidelines (TPG of OECD-richtlijnen)
TPG-IX Chapter IX van de OECD Transfer Pricing Guidelines
VK Verenigd Koninkrijk van Groot-Brittannië en Noord-Ierland
V-N Vakstudie-Nieuws
VS Verenigde Staten van Amerika
Wet IB Wet inkomstenbelasting 2001
Wet Vpb Wet op de vennootschapsbelasting 1969
WFR Weekblad Fiscaal Recht
Inhoudsopgave
Verklaring Eigen werk ... ii
Voorwoord ... iii
Lijst met gebruikte afkortingen ... iv
1
Inleiding ... 1
1.1 Aanleiding ... 1 1.2 Relevantie en doelstelling ... 2 1.3 Probleemstelling ... 2 1.4 Opzet en werkwijze ... 22
Interne bedrijfsmodellen ... 3
2.1 Inleiding ... 3 2.2 Interne bedrijfsorganisaties... 3 2.2.1 Introductie ... 32.2.2 Landenorganisatie – de gedecentraliseerde divisievorm ... 3
2.2.3 Functionele organisatie – de gecentraliseerde functionele vorm ... 3
2.3 Gecentraliseerd vs. gedecentraliseerd bedrijfsmodel ... 4
2.4 Tussenconclusie: beantwoording deelvraag 1 ... 5
3
Internationale herstructureringen ... 6
3.1 Inleiding ... 6
3.2 Centralisatie operationele activiteiten ... 6
3.2.1 Introductie ... 6
3.2.2 Internationale herstructureringen van productieactiviteiten ... 6
3.2.3 Internationale herstructureringen van distributieactiviteiten ... 7
3.3 Centralisatie IP-gerelateerde activiteiten ... 8
3.3.1 Introductie ... 8
3.3.2 IP-gerelateerde activiteiten ... 8
3.3.3 Geselecteerde IP-bedrijfsmodellen ... 9
3.4 Concentratie van functies wegens inkrimping van activiteiten ... 10
3.4.1 Introductie ...10
3.4.2 Sluiting van een fabriek ...10
3.4.3 Uitbesteden van activiteiten ...11
3.5 Tussenconclusie: beantwoording deelvraag 2 ... 11
4
Motieven voor herstructurering ... 12
4.1 Inleiding ... 12
4.2 Bedrijfseconomische redenen ... 12
4.2.1 Introductie ...12
4.2.2 “Macht” (effectieve zeggenschap) ...12
4.2.3 Strategische doelstellingen (winstmaximalisatie) ...13
4.2.4 Strategische beleidsvoering ...14
4.2.5 Specifieke interne omstandigheden ...14
4.2.6 Veranderende marktomstandigheden ...15
4.3 Fiscale motieven ... 16
4.4 Fiscale faciliteiten voor herstructureringen ... 17
4.5 Tussenconclusie: beantwoording deelvraag 3 ... 18
5
Transfer pricing-regels ... 19
5.1 Inleiding ... 19
5.2 Wettelijke basis voor het vaststellen van verrekenprijzen ... 19
5.2.1 Introductie ...19
5.2.2 Transfer pricing en het ‘arm’s length’-beginsel ...19
5.2.4 Het ALB in de nationale wet- en regelgeving ...20
5.3 Tussenconclusie: beantwoording deelvraag 4 ... 21
6
TP-problemen bij internationale herstructureringen ... 22
6.1 Inleiding ... 22
6.2 Aanleiding tot ontstaan van TP-problemen bij herstructureringen ... 22
6.2.1 Introductie ...22
6.2.2 Uithollen van lokale operationele activiteiten ...22
6.2.3 Uithollen van winsten door het gebruik maken van “tax havens” ...23
6.3 Relatie tussen het OECD BEPS-project en de OECD TPG-IX... 24
6.4 Relevante TP-problemen bij internationale herstructureringen ... 24
6.4.1 Introductie ...24
6.4.2 Relatie tussen de FRA en de winst conform het ALB ...24
6.4.3 Compensatie voor de herstructurering ...25
6.4.4 Contractuele overeenkomsten ...26
6.4.5 Winstverschuiving bij risicoallocatie en transacties met IP ...27
6.4.6 De “non-recognition”-problematiek ...28
6.4.7 Groepssynergie ...29
6.4.8 Locatievoordelen ...30
6.5 Tussenconclusie: beantwoording deelvraag 5 ... 31
7
OECD anti BEPS-maatregelen onder BEPS 8-10 ... 33
7.1 Inleiding ... 33
7.2 Relevante begrippen rondom “BEPS” ... 33
7.2.1 Introductie ...33
7.2.2 BEPS (wat is BEPS?), tax planning strategieën en belastingontwijking ...33
7.2.3 “Fair share”- begrip...33
7.2.4 BEPS: bij wie ligt de verantwoordelijkheid? ...34
7.3 OECD BEPS-project in het licht van BEPS 8-10 ... 34
7.3.1 Introductie ...34
7.3.2 Achtergrond en stand van zaken ...35
7.3.3 Doelstellingen BEPS 8-10 ...35
7.3.4 Relatie TPG-IX en BEPS 8-10 ...36
7.4 OECD anti BEPS-maatregelen in BEPS 8-10 ... 36
7.4.1 Introductie ...36
7.4.2 Relevante begrippen (nieuwe/aangepaste concepten) in BEPS 8-10 ...36
7.4.3 Analyse van de feitelijke transactie (“delineation of the actual transaction”) ...37
7.4.4 De “non-recognition”-regels ...38
7.4.5 Risicoallocatie ...38
7.4.6 Winstallocatie in relatie tot intra-groep opbrengsten uit IP ...40
7.4.7 Groepssynergie ...41
7.4.8 Locatievoordelen ...42
7.5 Tussenconclusie: beantwoording deelvraag 6 ... 42
8
De impact van BEPS 8-10 op internationale herstructureringen ... 45
8.1 Inleiding ... 45
8.2 Is TPG-IX uit 2010 niet genoeg effectief geweest? ... 45
8.3 Analyse van de wijzigingen onder BEPS 8-10 t.a.v. herstructureringen ... 45
8.3.1 Introductie ...45
8.3.2 De rol van economische concepten en nieuwe/aangepaste begrippen in BEPS 8-10 ...45
8.3.3 Het “waardecreatie”-concept onder BEPS 8-10 ...47
8.3.4 Het belang van contracten onder BEPS 8-10 ...48
8.3.5 De rol van functionaliteit in de vernieuwde interpretatie van het ALB in BEPS 8-10 ...48
8.4 Welk effect verwacht men van BEPS 8-10 (overheden/MNEs)? ... 49
8.4.1 Introductie ...49
8.4.2 Verwacht effect van BEPS 8-10: Overheden ...49
8.5 Is er ruimte in de TP-regelgeving voor “geoorloofde” BEPS? ... 52
8.5.1 Introductie ...52
8.5.2 Besluit van de Europese Commissie in de Starbucks-zaak ...52
8.5.3 Kwalificatie koffiebranderij voor TP-doeleinden ...52
8.5.4 De rol van de dochtermaatschappij binnen een MNE ...53
8.5.5 Starbucks-APA inzake de fluctuerende royalty ...53
8.5.6 Het aspect van “geen corresponderende heffing” ...54
8.5.7 Afsluitende opmerkingen ...55
8.6 Tussenconclusie: beantwoording deelvraag 7 ... 55
9
Conclusie ... 57
9.1 Inleiding ... 57
9.2 Samenvatting beantwoording deelvragen ... 57
9.2.1 Deelvraag 1 ...57 9.2.2 Deelvraag 2 ...57 9.2.3 Deelvraag 3 ...58 9.2.4 Deelvraag 4 ...58 9.2.5 Deelvraag 5 ...58 9.2.6 Deelvraag 6 ...59 9.2.7 Deelvraag 7 ...60 9.3 Beantwoording hoofdvraag ... 61 9.4 Aanbevelingen ... 61
Literatuurlijst ... 62
Bijlagen ... i
Bijlage I – Schematische weergave landenorganisatie ... i
Bijlage II – Schematische weergave functionele organisatie ... ii
Bijlage III – Voor- en nadelen centralisatie/decentralisatie ... iii
Bijlage IV – Kenmerken centralisatie/decentralisatie ... v
Bijlage V – Schematische weergave & Matrix: FRA (fabrikant) ... viii
Bijlage VI – Schematische weergave & Matrix: FRA (distributeur)... xi
Bijlage VII – Schematische weergave IP modellen ... xiv
Bijlage VIII – Wetsartikelen ... xv
Bijlage IX – Het OECD framework voor het vaststellen van TP (risicoallocatie) ... xvi
Bijlage X – Het interne bedrijfsmodel van Starbucks-concern ... xviii
1
Inleiding
1.1
Aanleiding
Transfer pricing1 gaat over het vaststellen van de prijs (en de voorwaarden) voor transacties van goederen en diensten tussen gelieerde partijen. Deze transacties kunnen ook zien op internationale bedrijfsherstructureringen waarbij functies, risico’s en activa (“FRA”) waaronder de intellectuele eigendom (“IP”) verplaatst worden naar een concernonderdeel in een ander land. Door het geglobaliseerde economische klimaat is de rol van multinationale ondernemingen (“MNEs”) in de wereldhandel de afgelopen 20 jaar drastisch gestegen. Ook zijn internationale herstructureringen toegenomen.2 Door de stijging van grensoverschrijdende transacties wordt het belang van transfer pricing binnen de fiscaliteit steeds groter. In dit onderzoek zal ik nader ingaan op internationale herstructureringen.
MNEs opereren op verschillende buitenlandse markten. Wegens ontwikkelingen in deze markten kan er behoefte ontstaan om de activiteiten te herstructureren. Dit kunnen bedrijfseconomische motieven zijn, zoals kostenbesparingen, het verminderen van risico’s en een efficiëntere bedrijfsvoering of rationalisering.
Herstructureringen kunnen op verschillende manieren worden bereikt, onder andere door fusies, afsplitsingen, liquidaties en verkoop van bedrijfsonderdelen. In veel landen worden bedrijfsherstructureringen fiscaal begeleid zodat bij een herstructurering niet hoeft te worden afgerekend over goodwill en stille reserves. Pas bij realisatie, zoals verkoop of liquidatie, dient fiscaal te worden afgerekend. Op die manier kunnen ondernemingen reorganiseren zonder dat er meteen belasting betaald moet worden. Dit is gunstig voor de cash flow positie van de onderneming.
Bedrijfsherstructureringen kunnen ook om fiscale redenen worden gedaan met als belangrijkste motief een belastingbesparing te realiseren. Dit speelt bijvoorbeeld als functies, risico’s en activa (waaronder IP) verplaatst worden van een land met een hoge belastingdruk naar een land met een lage of geen belastingdruk (lees: tax haven). Als gevolg van de herstructurering worden de winsten door de MNE (grotendeels) aan het laag belastende land toegerekend en wordt door de MNE in totaliteit minder belasting betaald. De vraag is of de MNE op een juiste manier de winst toerekent aan de dochter in de tax haven of dat er sprake is van winstverschuiving en/of grondslaguitholling. Krijgt elk land zijn “fair share” van belastingheffing?
Er is veel ophef ontstaan rondom de fair share-kwestie. Dat blijkt bijvoorbeeld door de enorme aandacht en commotie in de media over MNEs en hun tax planning strategie, zoals Starbucks, Google en Amazon3. “Base Erosion and Profit Shifting” (“BEPS”) van MNEs is sindsdien een veelbesproken item in zowel de publieke- als de politieke arena. Als gevolg daarvan werd door de Organization for Economic Co-operation and Development (“OECD”) op verzoek van de G204 verschillende onderzoeken ingesteld en zijn door de OECD initiatieven genomen tegen ongewenst belastingontwijkend gedrag van MNEs. Zo is het BEPS-project van de OECD tot stand gekomen.
Het doel van het BEPS-project is om belastingregelgeving beter te laten aansluiten bij de economische werkelijkheid. Dit is de zogeheten ‘substance over form’-benadering. In plaats van de juridische werkelijkheid wordt gekeken naar de economische realiteit. De nieuwe regels in het kader van de anti BEPS-maatregelen moeten ervoor zorgen dat winsten terechtkomen bij de
1 Transfer pricing: in Nederlands ‘verrekenprijzen’. In de scriptie wordt in specifieke situaties “TP” gebruikt. 2 Egdom, J.T. van (2017), pp. 34, 165
3 Public Accounts Committee – ParliamentLive.tv (2012). Laatst bezocht op 11 mei 2018 via:
http://www.parliamentlive.tv/main/Player.aspx?meetingId=11764
concernonderdelen die de toegevoegde waarde daadwerkelijk hebben gecreëerd. Op die manier worden concernwinsten aan het land gealloceerd waar ze thuis horen en worden ze in dat land ook belast.
1.2
Relevantie en doelstelling
Hoewel BEPS inmiddels door diverse initiatieven is aangepakt, is de problematiek nog steeds actueel. Dit blijkt bijvoorbeeld uit de in 2017 door de Tweede Kamer gehouden mini-enquête naar aanleiding van de Panama Papers5. Gezien het publieke debat dat is ontstaan en de belangstelling van diverse partijen (in zowel de publieke als de politieke arena, en tevens de MNEs zelf), is er een grote vraag naar duidelijke(r) wet- en regelgeving. Het is interessant om te onderzoeken hoe MNEs met de inmiddels aangepaste OECD-regelgeving omgaan en of de anti BEPS-maatregelen op een evenwichtige manier hun doel bereiken.
1.3
Probleemstelling
Deze ontwikkelingen vragen om een nader onderzoek naar de vraag of het de OECD is gelukt om een duidelijk kader middels BEPS 8-10 te ontwikkelen dat BEPS effectief en evenwichtig aanpakt. Deze anti BEPS-regelgeving heeft als doel het voorkomen van uitholling van de belastinggrondslag en van belastingontwijking. Dit onderzoek geeft een antwoord op de vraag hoe dit doel wordt bereikt en wat is de impact daarvan voor MNEs die herstructureren.
Op grond van het bovenstaande is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd:
Is het de OECD gelukt om een duidelijk kader te scheppen onder BEPS 8-10 om BEPS (winsterosie en grondslaguitholling) tegen te gaan ten aanzien van internationale herstructureringen en specifiek bij de toepassing van het gecentraliseerde bedrijfsmodel?
Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden, zijn de volgende deelvragen geformuleerd:
1. Welke bedrijfsmodellen kunnen internationaal opererende MNEs opzetten, en wat zijn de daarbij behorende voor- en nadelen?
2. Hoe kunnen MNEs internationaal herstructureren?
3. Welk doel proberen MNEs te bereiken door internationaal te herstructureren?
4. Wat is de wettelijke basis voor het vaststellen van de verrekenprijzen bij internationale herstructureringen?
5. Welke TP-problemen bij internationale herstructureringen (en in het bijzonder bij het toepassen van het gecentraliseerde bedrijfsmodel) wil de anti BEPS-regelgeving onder BEPS 8-10 oplossen?
6. Voor welke veranderingen in de TP-regels zorgt de anti BEPS-regelgeving in BEPS 8-10? 7. Welke impact hebben de nieuw geïntroduceerde maatregelen onder BEPS 8-10 op
internationale herstructureringen en in het bijzonder bij de toepassing van het gecentraliseerde bedrijfsmodel?
1.4
Opzet en werkwijze
Voor dit onderzoek bestudeer ik zowel nationale als internationale regelgeving met betrekking tot het TP-vakgebied. Daarnaast verricht ik literatuuronderzoek en raadpleeg ik fiscale vakbladen. Ook bestudeer ik de BEPS-rapporten en publicaties van de OECD met betrekking tot de TP-aspecten van bedrijfsherstructureringen.
2
Interne bedrijfsmodellen
2.1
Inleiding
In dit hoofdstuk onderzoek ik deelvraag 1: ‘Welke bedrijfsmodellen kunnen internationaal opererende MNEs opzetten, en wat zijn de daarbij behorende voor- en nadelen?’. Eerst kijk ik hoe MNEs zich internationaal kunnen organiseren. Hierbij bespreek ik twee basisvormen van interne bedrijfsmodellen, eerst de landenorganisatie en daarna de functionele organisatie. Tevens maak ik een analyse van beide bedrijfsmodellen waarbij ik de voor- en nadelen beschrijf. Hoofdstuk 2 sluit ik af met een tussenconclusie waarin ik deelvraag 1 beantwoord.
2.2
Interne bedrijfsorganisaties
2.2.1 Introductie
Internationaal opererende MNEs kunnen gebruik maken van verschillende bedrijfsmodellen. Keuning & Eppink6 maken onderscheid tussen drie basisvormen: de gedecentraliseerde divisievorm (par. 2.2.2), de gedecentraliseerde projectvorm (kortheidshalve zal ik slechts op de divisievorm ingaan), en de gecentraliseerde functionele vorm (par. 2.2.3). Overigens zijn er ook andere varianten mogelijk, maar gezien de beperkte ruimte ga ik daar verder niet op in.
2.2.2 Landenorganisatie – de gedecentraliseerde divisievorm
De landenorganisatie wordt in de literatuur vaak ook aangeduid als het traditioneel gedecentraliseerd bedrijfsmodel. Kenmerkend voor dit model is dat de functies decentraal per land worden aangestuurd (een landenstructuur), zoals geïllustreerd in bijlage I.
Binnen dit model wordt de organisatie opgesplitst in zelfstandige en (semi)autonome divisies. Een bepaalde groep activiteiten wordt aan een divisiemanager van een land toegewezen. Delegatie staat in dit model centraal. Elk land heeft zijn eigen lokale hoofdfunctionaris die eindverantwoordelijk is voor de specifieke functie, zoals de inkoop-, de verkoop-, de R&D-, de fabricagefunctie met ieder een eigen backoffice. De lokale werkmaatschappij(en) met de lokale operationele divisies (fabriek, verkoop-, of R&D-kantoor) beschikken over een grote mate van autonomie met betrekking tot het aansturen van functies en risico’s. Taken die binnen de bevoegdheid van de bestuurlijke top blijven, zoals Raad van Bestuur, zijn beslissingen die de gehele organisatie aangaan. De concerndiensten gebeuren onder de topleiding (het hoofdkantoor) en kunnen door de hele organisatie worden benut. De activiteiten toegewezen door de topleiding aan de divisies: inkoop, productie, verkoop en R&D worden op het divisieniveau aangestuurd door het divisiemanagement en uitgeoefend door de werkmaatschappijen. Voor de uitoefening van deze activiteiten zullen de divisies eigen stafdiensten inzetten. Hierdoor kunnen zij de eigen onafhankelijkheid maximaliseren. De divisiemanagers zijn verantwoordelijk voor het bepalen van de strategie en de structuur op het divisieniveau, alsmede de operationele processen (lokale macht).7
2.2.3 Functionele organisatie – de gecentraliseerde functionele vorm
Een andere basisvorm van een organisatie die Keuning & Eppink onderscheiden, is de functionele organisatie. Kenmerkend voor dit model is dat de functies gecentraliseerd per activiteit worden aangestuurd (een functionele structuur), zoals geïllustreerd in bijlage II. De functionele organisatie (oftewel de gekantelde organisatie) wordt in de literatuur vaak ook aangeduid als de principaal structuur.Dit bedrijfsmodel heeft zich in de negentiger jaren ontwikkeld. Door globalisering alsmede door de economische ontwikkelingen op het terrein van de technologie, communicatie, logistiek en investeringsklimaat, opereren bedrijven steeds meer op internationaal niveau.8 De wereldhandel is enorm gestegen, daarmee ook de geografische spreiding van productie en distributie. Kon vóór de jaren negentig nog worden gezegd dat
6 Keuning, D. en D.J. Eppink (2012), p. 375
7 Keuning, D. en D.J. Eppink (2012), pp. 353-368, 378-391, 414 8 Keuning, D. en D.J. Eppink (2012), pp. 138-141, 169-171
markten per land verschilden, na de jaren negentig zijn de verschillen minder geworden. Dit riep de vraag op waarom (nagenoeg) gelijke markten zoals de West-Europese markt, binnen ondernemingen afzonderlijk werden aangestuurd. Bij organisaties ontstond de behoefte aan meer centrale aansturing. Vooral de Amerikaanse bedrijven waren opzoek naar structuren die vanuit één centraal punt de Europese markt konden bedienen. De lokale macht werd hiermee gebroken. 9 Binnen het gecentraliseerde bedrijfsmodel is een belangrijke figuur te onderscheiden, de zogeheten principaal of entrepreneur. Sommige auteurs gebruiken ook de term Single Business Entity.10 De principaal is een concernonderdeel waar alle belangrijke functies/risico’s zijn ondergebracht als gevolg van centralisatie van de organisatiestructuur. Dit kan het (divisie)hoofdkantoor zijn die verantwoordelijk is voor de Europese markt. Alle hoofdfunctionarissen, die eindverantwoordelijk zijn op een bepaald terrein, opereren vanuit deze centrale entiteit. De managers van de lokale werkmaatschappijen rapporteren aan deze hoofdfunctionarissen van het Europees (divisie)hoofdkantoor ten behoeve van de Europese markt in plaats van aan de landenmanager. De werkmaatschappijen in de lokale markten voeren slechts routinematige activiteiten uit.
2.3
Gecentraliseerd vs. gedecentraliseerd bedrijfsmodel
Organisaties kiezen voor het opzetten van een bepaald bedrijfsmodel om de potentiele voordelen die daaruit vloeien te kunnen benutten. Aan de organisatiestructuren kleven echter ook nadelen. Hiervoor in par. 2.2 zijn twee basismodellen besproken, de landenorganisatie en de functionele organisatie. Beide modellen hebben voor- en nadelen.11 In bijlage III en IV is een matrix opgenomen waarin ik de kenmerken alsmede de voor- en nadelen tegen elkaar heb afgezet. Deze uiteenzetting resulteert in de volgende opmerkingen.
Eén van de aspecten dat meteen opvalt bij de bestudering van de functionele organisatie is de optimale werking van de ‘eenheid van beleid’. Door centralisatie werd de lokale macht gebroken, daarmee is de machtige positie van de principaal binnen de MNE ontstaan. Alle strategische beslissingen worden door de principaal genomen. Hierdoor wordt er geen tijd verspild aan overbodige onderhandelingen tussen concernonderdelen onderling over de prijzen en andere afspraken om de beste voorwaarden te krijgen. De topleiding heeft volledige inzicht en controle in de activiteiten en de daaruit vloeiende resultaten. De concernbelangen staan voorop, zodat de meest optimale “vulling” van diverse fabrieken binnen de MNE kan worden bereikt. Men kan immers sneller schakelen en kijken waar iets het beste geproduceerd kan worden. Nadeel is echter dat de afstand tussen de topleiding (aansturing) en de werkvloer (uitvoering) groot kan zijn. Bij de landenorganisatie ligt het anders omdat de semi-autonome eenheden zelf verantwoordelijk zijn voor zowel de aansturing als de uitvoering, daar worden de beslissingen dichterbij de werkvloer genomen.
Belangrijke voordelen van centralisatie worden mede bereikt door internationale expansie (globalisatiestrategie), dat wil zeggen op internationaal niveau “thuis”-producten en/of diensten beschikbaar kunnen stellen. Door integratie van activiteiten ontstaat sterke onderlinge verbondenheid van markten met sterke gelijkheid en uniformering op lokaal operationeel niveau. Hierdoor kunnen concentratievoordelen zoals schaal- en synergievoordelen maximaal worden benut, ook wegens de efficiënte bezetting van mensen en middelen. In de lokale markten kunnen echter allerlei verschillen optreden. Door sterk gestandaardiseerde aanpak ten aanzien van de werkwijze van de lokale eenheden die op basis van richtlijnen en instructies geformuleerd door de centrale leiding werken, is er beperkte of geen ruimte zich aan te passen aan de lokaal specifieke omstandigheden. Het grootste nadeel van centralisatie kan derhalve zijn de relatief zwakke connectie met de lokale markten wegens te grote verwijdering van de centrale leiding en de consumenten, onvoldoende belangstelling voor lokaal specifieke behoeften en omstandigheden en daardoor het gevaar dat klanten weglopen.
9 Vollebregt, H.A. (2005), par. 3
10 Vollebregt, H.A. (2005), par. 3; Egdom, J.T. van (2017), pp. 258, 261-262; en Hosman, A., e.a. (2008), pp. 24, 31 11 Vollebregt, H.A. (2005), par. 3; en Keuning, D. en D.J. Eppink (2012), pp. 375-378, 379-381, 411-412
Belangrijke voordelen van decentralisatie worden mede bereikt door de lokalisatiestrategie waarmee een maximale benutting van de kracht van de lokale markten kan worden bereikt. De activiteiten worden immers per land/markt of regio opgedeeld om zo beter en meer adequaat te kunnen inspelen op de wensen van de lokale markten. Wegens de beleidsvrijheid van de decentrale eenheden, heeft elke lokale eenheid een grote mate van vrijheid om zich aan te passen aan de lokale omstandigheden en de wijzigingen in die markten. Indien behoefte ontstaat aan urgentie voor lokale omstandigheden zal juist daar decentralisatie worden toegepast. Keuning & Eppink geven een interessante voorbeeld van het Coca-Cola merk als voorbeeld van decentralisatie waarbij een marktstrategie wordt gevolgd, geleid door de denkwijze van: ‘think global, but act local’ 12. De grootste nadelen van decentralisatie zien op duplicatie van functies en middelen en daarmee veroorzaken ze hogere kosten. Daarnaast wegens sterke onafhankelijkheid tussen de onderdelen gevolgd door verspreiding in plaats van integratie, kunnen concernvoordelen moeilijk of niet worden benut. Het kan ook gaan om enorme tijdverspilling aan onderhandelingen over prijzen/voorwaarden tussen de onderlinge concernonderdelen. Ook indien de individuele vennootschapsbelangen (in plaats van het concernbelang) voorop staan, kan dit nadelen met zich meebrengen. Denk aan een minder optimale “vulling” van de diverse fabrieken binnen de MNE.
Door een afweging te maken van de hierboven beschreven aspecten zullen MNEs beslissingen nemen over een geschikte organisatievorm met een geschikte operationele invulling van de gewenste strategie die past in de specifieke omstandigheden van het geval. Indien eerst een gedecentraliseerd model is toegepast, maar gezien de nieuwe inzichten en gewijzigde omstandigheden blijkt dat centralisatie gewenst is, kan herstructurering plaatsvinden (dit kan echter ook andersom zijn). In zo’n geval verandert een traditioneel bedrijfsmodel met landenstructuur in een gecentraliseerd bedrijfsmodel met functionele structuur. Men spreekt dan over het zogeheten kantelen van organisatiestructuur (par. 3.2 en 3.3).13 Het kan ook worden gerealiseerd door concentratie van functies (samenvoegen van activiteiten/risico’s) als gevolg van inkrimping van activiteiten (par. 3.4). In hoofdstuk 3 ga ik daar dieper op in.
2.4
Tussenconclusie: beantwoording deelvraag 1
In dit hoofdstuk heb ik deelvraag 1:‘Welke bedrijfsmodellen kunnen internationaal opererende MNEs opzetten, en wat zijn de daarbij behorende voor- en nadelen?’ onderzocht.
Om deelvraag 1 te beantwoorden, heb ik eerst gekeken naar hoe MNEs hun structuur kunnen organiseren. In dit onderzoek heb ik er voor gekozen om twee basis structuren te bespreken. Als eerste het traditionele (gedecentraliseerde) bedrijfsmodel. In dit model zijn de lokale werkmaatschappijen per land georganiseerd en hebben zij veel autonomie bij het nemen van managementbeslissingen. Als tweede het gecentraliseerd model (de principaal structuur) waarbij de lokale werkmaatschappijen uit één centraal punt worden aangestuurd. Binnen deze structuur hebben de lokale werkmaatschappijen weinig tot geen autonomie, de macht ligt immers bij de principaal.
Tevens ben ik erachter gekomen dat beide modellen voor- en nadelen kennen. Door decentralisatie kan een maximale benutting van de kracht van de lokale markten worden bereikt. De grootste nadelen hebben betrekking op duplicatie van functies en middelen en daarmee verband houdende hogere kosten. Tevens worden concernvoordelen moeilijk of niet benut. De individuele vennootschapsbelangen zullen meestal voorgaan op de belangen van het concern als geheel, dit veroorzaakt inefficiëntie op groepsniveau. Door centralisatie daarentegen kan efficiencyslag worden gemaakt wegens aanzienlijke tijdbesparing en optimale inzet van de capaciteit (optimale bezetting). Ook kunnen schaal- en synergievoordelen maximaal worden benut. Een nadeel is wel de grote(re) afstand van de lokale markten en daarmee ook onvoldoende aandacht voor de lokale behoeften en omstandigheden.
12 Keuning, D. en D.J. Eppink (2012), pp. 459-461 13 Vollebregt, H.A. (2005), par. 3
3
Internationale herstructureringen
143.1
Inleiding
In hoofdstuk 2 is besproken hoe MNEs zich kunnen organiseren. In dit hoofdstuk onderzoek ik deelvraag 2: ‘Hoe kunnen MNEs internationaal herstructureren?’. Ik ga eerst in op het kantelen van landenorganisatie naar functionele organisatie. Dit bespreek ik aan de hand van de operationele activiteiten (productie-, distributiefunctie) en de IP-gerelateerde activiteiten. Tevens zal ik ingaan op concentratie van functies wegens inkrimping van activiteiten. Hoofdstuk 3 sluit ik af met een tussenconclusie waarin ik antwoord op deelvraag 2 geef.
3.2 Centralisatie operationele activiteiten
3.2.1 Introductie
Indien de MNE eerst het traditioneel bedrijfsmodel toepast, zal de lokale fabrikant en/of distributeur veel autonomie en verantwoordelijkheden hebben (par. 2.2.2), terwijl bij het toepassen van het gecentraliseerde bedrijfsmodel de meeste functies en risico’s bij de principaal zullen liggen (par. 2.2.3). Om centralisatie van activiteiten te bereiken, worden sommige functies en risico’s verplaatst van de lokale werkmaatschappij naar de principaal in het buitenland. Het betreft een verplaatsing van activiteiten die te maken hebben met de aansturing en controle bij uitoefening van een functie binnen de waardeketen. Enkel de uitvoering van de low-risk operationele activiteiten blijft bij de lokale werkmaatschappij. Te denken valt aan de operationele activiteiten zoals de productie-, distributiefunctie die bij een internationale herstructurering betrokken kunnen zijn. Dit licht ik hieronder nader toe.
3.2.2 Internationale herstructureringen van productieactiviteiten
Een omzetting van traditioneel bedrijfsmodel naar low-risk bedrijfsmodel kan worden toegepast op de productieactiviteiten. Deze activiteiten binnen de waardeketen van een concern bestaan uit het proces van vervaardiging van producten (de productiefunctie15). Een herstructurering kan geschieden door de full fledged producent te veranderen naar limited-risk producent, zoals contract-manufacturer of toll-manufacturer.16 Ter illustratie van de uitgeoefende functies, de gelopen risico’s en de gebruikte activa (FRA) bij elk van de beschreven soorten producent is in bijlage V een illustratie en een matrix opgenomen.17
Fabrikant I – de “full fledged manufacturer”: deze producent onderscheidt zich van de andere twee soorten producent vanwege de hoge mate van verantwoordelijkheid die hij draagt en autonomie bij de uitoefening van managementbeslissingen. Het fabrieksmanagement van de lokale werkmaatschappij kan beslissingen nemen die betrekking hebben op het beheren van het productieproces bij inkoop, verkoop en voorraadbeheer alsmede de planning van productie. Ook het beheren van de hierbij behorende risico’s18 hoort tot de taken van deze producent. Deze producent heeft het eigendom van diverse vaste activa19, zoals weergegeven in bijlage V. Hij kan ook het eigendom van een IP hebben of een licentie op een IP houden die in het productieproces gebruikt wordt om bepaalde producten te maken.20
14 “Business restructurings: de grensoverschrijdende reorganisaties van de commerciële en financiële relaties tussen
gelierde partijen inclusief de beëindiging of heronderhandeling van bestaande contracten”. OECD (2017). OECD TPG, par. 9.1; Egdom, J.T. van (2017), p. 165
15 Onder de productiefunctie valt het vervaardigen van producten, alsmede productieplanning, inkoop grondstoffen,
verkoop gereed product en voorraadbeheer. Voor het productieproces is belangrijk: R&D onderzoek (zodat men continu de productieprocessen blijft optimaliseren), het gebruik van bepaalde grondstoffen, het bepalen en toepassen van kwaliteitseisen en de kwantiteit van de te produceren producten. Het doel is om de gevraagde productievolumes kostenefficiënt produceren volgens de productieplanning. Zie Egdom, J.T. van (2017), pp. 40-41
16 Egdom, J.T. van (2017), pp. 40-41, 166; en OECD (2017). OECD TPG, par. 9.2 17 Cotrut, M. en L. Ambagtsheer-Pakarinen (2015), pp. 190-194
18 Zoals onderbezetting, kwaliteitsproblemen, invorderen van uitstaande vorderingen.
19 Zoals machines, gebouwen, grond, kantoren, voorraad grondstoffen/halffabricaten en het eindproduct. 20 Cotrut, M. en L. Ambagtsheer-Pakarinen (2015), pp. 190-191; en Egdom, J.T. van (2017), p. 41
Fabrikant II – de “contract manufacturer”: deze producent opereert in opdracht van de principaal en is afhankelijk van de beslissingen die door de principaal worden genomen omtrent de aansturing, productietechnologie, productieplanning en kwaliteitscontrole. Hij produceert op de door de principaal voorgeschreven wijze. De principaal is verantwoordelijk voor de ‘factory loading’ dat betrekking heeft op het toewijzen van de te produceren producten en de productiehoeveelheden.21 De eigendom van de IP gebruikt in het productieproces wordt gehouden door de principaal. De principaal is zelf verantwoordelijk voor het marktonderzoek en de R&D, alsmede de productontwikkeling en productverbetering. Aangezien de productie in opdracht wordt gedaan van de principaal, krijgt deze producent garantie voor afname van de gehele productie door de principaal, mits aan de voorwaarden voldaan (zoals kwaliteitseisen). De voorraad eindproduct, ná de fabricage en levering door de fabrikant, wordt eigendom van de principaal.22
Fabrikant III – de “toll manufacturer”: de meest uitgeklede versie van een fabrikant is de toll manufacturer. Deze producent is slechts verantwoordelijk voor het vervaardigen van een bepaald product (fabricage). Alle andere productieactiviteiten, zoals aansturing van de fabricage (planning en productiewijze) en het beheren van het voorraadrisico liggen volledig bij de principaal. Deze producent produceert geheel voor rekening en risico van de principaal. De principaal houdt zelf het eigendom van de grondstoffen ten behoeve van de fabricage, het onderhanden werk en het voorraad gereed product. De principaal houdt tevens het eigendom over de IP gebruikt in het fabricageproces. Hij neemt ook alle risico’s over van de producent.23
3.2.3 Internationale herstructureringen van distributieactiviteiten
Een omzetting van traditioneel bedrijfsmodel naar low-risk bedrijfsmodel kan ook worden toegepast op de distributieactiviteiten. Deze activiteiten bestaan uit de verkoop en levering van producten aan de consument en het ontwikkelen van verkoopkanalen en reclame (marketing) in de markt waar distributie plaatsvindt (de verkoopfunctie24). De activiteiten kunnen worden gecentraliseerd middels een omzetting naar limited-risk distributeur, verkoopagent of een commissionaire. Ter illustratie van de betrokken FRA bij elk van de beschreven variant distributeur is in bijlage VI een illustratie en een matrix opgenomen.25
Distributeur I – de “full fledged distributor”: in het traditioneel model zorgt deze distributeur voor de distributie (verkoop/levering) van de verworven goederen. Hij is de eigenaar van de goederen, alsmede van de marketing IP en know-how. Deze distributeur heeft ook eigen magazijnen en eventueel winkels. Hij is verantwoordelijk voor het beheren van de inventaris, de retourzendingen en de debiteurenadministratie, alsmede de hierbij behorende risico’s26. Hij ontwikkelt zelf de verkoopkanalen op de afzetmarkt en onderhoudt contacten met de directe verkooppunten.27
Distributeur II – de “limited risk distributor”: in het kader van een omzetting in de limited-risk distributeur kan bijvoorbeeld de eigendom van de marketing IP verplaatst worden naar de principaal in het buitenland. De principaal is verantwoordelijk voor de marketing, het prijsbeleid en productmanagement alsmede het onderhouden van zakelijke relaties met klanten. Hij draagt alle risico’s, zoals het risico over dubieuze debiteuren, bovenmatige voorraadvolume
21 Vollebregt, H.A. (2003a), par. 2; en Vollebregt, H.A. (2005), par. 4; en OECD (2017). OECD TPG, par. 7.40 22 Cotrut, M. en L. Ambagtsheer-Pakarinen (2015), pp. 191-192; en Oosterhoff, H.D. (2005), par. 6 23 Cotrut, M. en L. Ambagtsheer-Pakarinen (2015), pp. 192-193
24 De verkoopfunctie (distributie en marketing) zit aan het einde in de waardeketen, het is de laatste schakel tussen
het bedrijf en de uiteindelijke consument (distributie van het eindproduct en aftersales). Onder deze functie vallen de logistieke activiteiten zoals transport waarmee producten bij de afnemers worden afgeleverd, daarnaast ook krediet risico, opslag van goederen, voorraadbeheer en het onderhouden van zakelijke relaties met de klant. Een belangrijke taak binnen deze functie is marketing. Het doel is om de verkoopvolumes te optimaliseren waardoor maximalisatie van opbrengst kan worden bereikt. Zie Egdom, J.T. van (2017), pp. 41-42
25 Cotrut, M. en L. Ambagtsheer-Pakarinen (2015), pp. 194-198, 211; en Egdom, J.T. van (2017), pp. 41-42 26 Zoals het risico van het kwijtraken, beschadigen en verouderen van producten; daarnaast ook het
koersverschillenrisico, een daling van de vraag op de afzetmarkt en het risico op dubieuze debiteuren.
(overschotten), garanties. Deze low-risk distributeur zal pas de orders met bestellingen plaatsten op het moment dat hij klanten voor de goederen heeft. Hij is dan ook slechts enkele seconden de eigenaar van de goederen (het moment van verwerking van de bestelling), aangezien het eigendom van de goederen onmiddellijk overgaat naar de klant.28
Distributeur III – de verkoopagent: voor de omzetting van het traditioneel distributeur model naar limited-risk model kan tevens gebruik worden gemaakt van de verkoopagent-principaal structuur. Binnen deze structuur verkoopt de agent de goederen in de naam van de principaal. De goederen worden rechtstreeks door de principaal aan de consument geleverd. In geval van klachten (fouten of gebreken bij aankoop) zullen de consumenten bij de principaal terecht komen. Er kunnen specifieke regels gelden met betrekking tot de agentuurovereenkomst, afhankelijk van de lokale wetgeving van landen.29
Distributeur IV – de “commissionaire”: een andere mogelijkheid voor omzetting naar limited-risk model is de commissionaire-principaal structuur. De commissionaire kan contracten in zijn eigen naam afsluiten, maar voor rekening en risico van de principaal. De commissionaire verricht verkoopdiensten die vergelijkbaar zijn met die van een verkoopagent, met het verschil dat de commissionaire in zijn eigen naam verkoopt, terwijl de verkoopagent handelt in de naam van de principaal. De levering van goederen aan de klant wordt rechtstreeks door de principaal gedaan. De commissionaire is op geen enkel moment de eigenaar van de goederen die hij verkoopt. De verkoopovereenkomst gesloten tussen de commissionaire en de klant verbindt de klant echter niet aan de principaal. In geval van klachten zullen de consumenten daarom naar de commissionaire gaan. Dit is dus anders dan bij de verkoopagent waar klachten van de consumenten rechtstreeks bij de principaal terecht zullen komen.30
3.3
Centralisatie IP-gerelateerde activiteiten
3.3.1 Introductie
Een andere manier om een landenorganisatie in een functionele organisatie te veranderen, is het verplaatsen van IP van een lokale werkmaatschappij naar een IP-vennootschap in een ander land. De IP is vrij makkelijk te verplaatsen en speelt daarom een belangrijke rol in (her)structureringen van concerns. Een IP (Intangibles) kan betrekking hebben op trade intangibles (octrooien, know-how, handelsgeheimen), marketing intangibles (handelsnamen, ‘brands’) of goodwill en overige immateriële vaste activa.31 Hieronder bespreek ik de IP-gerelateerde activiteiten en de geselecteerde IP-bedrijfsmodellen.
3.3.2 IP-gerelateerde activiteiten
De activiteiten in relatie tot IP bestaan uit het onderzoek & ontwikkeling en exploitatie van IP. 32 Het zal bij een herstructurering waarbij IP betrokken is meestal gaan om het houden van de IP eigendom, de exploitatie daarvan en R&D.
IP-eigendom: wat betreft het bezit van de IP-eigendomsrechten kan sprake zijn van het juridische en economische eigendom. In het eerste geval vloeit de eigendom voort uit de contractuele overeenkomsten, zoals documentatie waaruit de juridische eigendom blijkt (bijvoorbeeld documentatie van de registratie van de IP of licentieovereenkomsten), of andere omstandigheden die daarop wijzen. In het tweede geval gaat het om de economische
28 Cotrut, M. en L. Ambagtsheer-Pakarinen (2015), pp. 195-196; en Oosterhoff, H.D. (2005), par. 6 29 Cotrut, M. en L. Ambagtsheer-Pakarinen (2015), pp. 196, 211
30 Cotrut, M. en L. Ambagtsheer-Pakarinen (2015), pp. 196-197
31 Egdom, J.T. van (2017), pp. 114-120; en OECD (2017). OECD TPG, par. 6.15-6.29
32 Onderzoek & ontwikkeling (in het Engels: Research & Development, hierna: “R&D”) en exploiteren van IP: onder
deze functie valt het ontwikkelen, vernieuwen en verbeteren van producten en diensten, het onderhouden en bescherming van IP, innovatie van bedrijfsprocessen, het aanvragen van octrooien, en marketingactiviteiten (reclame en promotie). Zie Egdom, J.T. van (2017), pp. 40, 113-120
werkelijkheid die op de economische eigendom wijst van de IP gezien de uitgevoerde functies, de gelopen risico’s en de gebruikte activa in relatie tot de IP.33
Exploitatie van IP: de intercompany transacties met IP kunnen bestaan uit:
- het gebruik van IP-rechten in het productieproces (fabricage/productietechnologie); - het gebruik van IP-rechten in het distributieproces (distributie/marketing);
- intra-groep overdracht van IP-rechten (licenties).
Ter compensatie van het gebruik van het recht op IP verstrekt aan groepsmaatschappijen (de uiteindelijke gebruikers) via een licentieovereenkomst wordt een royalty overeengekomen.34 R&D-activiteiten: deze activiteiten zien op het onderzoek & ontwikkeling van IP. Na de verplaatsing van de IP naar een IP-vennootschap in het buitenland kunnen de daadwerkelijke R&D activiteiten op verschillende locaties door een low-risk contractor worden uitgevoerd in opdracht van de IP-eigenaar via een contract-R&D.35
3.3.3 Geselecteerde IP-bedrijfsmodellen
In het kader van een grensoverschrijdende herstructurering kan een IP (en de daaraan gerelateerde activiteiten) verplaatst worden naar een ander land. Verschillende bedrijfsmodellen kunnen worden gebruikt om de activiteiten rondom de IP te (re)organiseren. Achtereenvolgens bespreek ik de geselecteerde drie IP-modellen: het licentie-, het franchise-, en het principaal model. Het gaat in de volgorde van toenemende operationele veranderingen van functies en risico’s die in het kader van de structuurwijziging worden ondergaan. Ter illustratie verwijs ik naar de drie IP-modellen schematisch weergegeven in bijlage VII.36 Tevens ga ik kort in op het cost-sharing model dat wezenlijk verschilt van de hiervoor benoemde IP-modellen. Het “licentie (royalty) model”: in dit model wordt de IP-vennootschap rechtstreeks eigenaar van de IP in het kader van herstructurering. Of, in geval van een niet-overdraagbare IP37, de IP-vennootschap verkrijgt de rechten op een IP via een licentie van de huidige eigenaar. Verdere ontwikkeling van de IP wordt in opdracht verricht op basis van contract-R&D door een low-risk contractor. De IP wordt via een sub-licentie aan groepsmaatschappijen ter beschikking gesteld (ten aanzien van fabricage of verkoop), of aan partijen buiten de groep die de IP exploiteren. Om dit model op te zetten, zijn minimale operationele veranderingen nodig gezien de beperkte functies waarover de IP-vennootschap moet beschikken. De meeste processen, systemen en bedrijfsactiviteiten in relatie tot de IP blijven onveranderd op het (divisie)hoofdkantoor.38 Het “franchise (service) model”: een variant van het hiervoor beschreven model is het franchise model. Het licentie model dient hier als startpunt. Naast het verstrekken van een licentie aan groepsmaatschappijen en/of derde partijen in de hoedanigheid van de eigenaar van de IP of het verstrekken van een sub-licentie in de positie als licentiehouder (in geval van niet-overdraagbare IP), verricht de IP-vennootschap ook diensten/services in relatie tot de IP. Het betreft centralisatie van diensten en services inclusief marketing- en handels-IP. In dit model gaat het niet slechts over het verstrekken van licentie (zoals in het vorig model), maar tevens over activiteiten zoals know-how en de ervaring (deskundigheid) dat op de IP betrekking heeft. De IP-vennootschap beschikt tevens over voldoende capaciteit om het bedrijf te runnen en het management om het bedrijf te leiden. Dit model wordt meestal in de retail en dienstverleningssector gebruikt.39 Een voorbeeld is het McDonalds franchise model.40
33 Egdom, J.T. van (2017), par. 6.3 pp. 121-127; en OECD (2017). OECD TPG, par. 6.26, 6.41 34 Egdom, J.T. van (2017), pp. 111-114, 116, 129
35 Walsh, M. (2001), p. 4; en Oosterhoff, H.D. (2005), par. 4; en Egdom, J.T. van (2017), pp. 111-112 36 Verlinden, I., e.a. (2002), onder nr. 478 p. 139, nr. 482 p. 140, en nr. 484 p. 141
37 Bijvoorbeeld een IP technologie gebruikt in productie en/of verkoop van producten. Zie Egdom, J.T. van (2017), p.
128; en OECD (2017). OECD TPG, par. 6.104
38 Vlasceanu, R. (2015), pp. 222-223; Verlinden, I., e.a. (2002), onder nr. 479 p. 139; en Walsh, M. (2001), p. 4 39 Vlasceanu, R. (2015), p. 222; en Verlinden, I., e.a. (2002), onder nr. 483 p. 140; en Walsh, M. (2001), p. 4
Het “principaal (entrepreneur) model”: in dit model gaat het om een full-risk principaal structuur. De principaal (de IP-vennootschap in het buitenland) is verantwoordelijk voor het aansturen van de meeste functies en het dragen van risico’s, ook alle ondernemingsrisico’s. De principaal heeft de eigendom van de IP, is verantwoordelijk voor het uitvoeren van de algemene managementactiviteiten en het bepalen van de marketing- en verkoopstrategie. De principaal is ook zelf verantwoordelijk voor het afsluiten van contracten met de klanten binnen en buiten de groep. Hij kan overeenkomsten sluiten met de andere dienstverlenende concernonderdelen ter behoeve van de productie, verkoop, ondersteuning of marketing dan wel een verdere ontwikkeling van de IP via een contract-R&D. Om dit model op te zetten, zijn wezenlijke operationele veranderingen nodig gezien de functies waarover de IP-vennootschap moet beschikken. Te denken valt aan wijzigingen in zakelijke contracten, processen, systemen en bedrijfsactiviteiten in relatie tot de IP.41
Behalve deze drie modellen, kan sprake zijn van een gezamenlijk project binnen de hele groep dat georganiseerd wordt via het “cost-sharing model”. In dit model wordt de R&D door de concernonderdelen gezamenlijk uitgevoerd die een ‘Cost Contribution Arrangement’ (“CCA”) afsluiten. Daarin wordt opgenomen op welke manier de R&D wordt uitgevoerd, alsmede de afspraken over de allocatie van de opbrengsten en de daarmee gemoeide kosten. Elk van de partij bij de overeenkomst is gerechtigd tot de exploitatie van de IP overeenkomstig de eigen deelname in de overeenkomst. Dat impliceert dat volgens dit model er geen royalty in rekening hoeft te worden gebracht omdat er geen sprake is van licentie. 42
3.4
Concentratie van functies wegens inkrimping van activiteiten
3.4.1 Introductie
Een andere manier van internationale herstructureringen is concentratie van functies als gevolg van inkrimping van activiteiten.43 Concerns kunnen een bepaalde expansiestrategie op het oog hebben door verschillende onderdelen samen te voegen (zoals bij fusies), maar dit kan ook een noodzaak zijn vanwege bijvoorbeeld onderbezetting, tegenvallende resultaten of opgelopen verliezen waardoor een reorganisatie nodig is. In dat kader kan de beslissing worden genomen om bepaalde functies te concentreren in een regionale werkmaatschappij en/of een deel van de operationele activiteiten te reduceren of stop te zetten om hiermee kosten en eventuele ontstane verliezen (zoals onderbezettingsverliezen) te beperken. Men kan ook besluiten om in het kader van reorganisatie bepaalde activiteiten uit te besteden. Hieronder ga ik nader in op de mogelijkheid van het sluiten van een fabriek en het uitbesteden van bepaalde activiteiten.
3.4.2 Sluiting van een fabriek
In het kader van rationalisatie van productiecapaciteit kan de beslissing worden genomen om één of meerdere fabricagedochters af te stoten door sluiting/liquidatie of verkoop. Een MNE beslist bijvoorbeeld één op de drie fabrieken te sluiten met als doel de bezettingsgraad bij de overige twee fabrieken te verhogen. Door de productieactiviteiten te integreren, worden minder fabrieken in totaal ingezet (door samenvoegen), maar de MNE trekt zich niet terug van de desbetreffende markt.44
De aspecten rondom sluiting van een fabriek of productielijn zijn complex. Ook gezien de grote kosten die daarmee gepaard gaan. Aspecten waaraan men kan denken zijn45:
- huidige prestatie van de fabrieken alsmede de toekomstige verwachtingen; - technische staat bedrijfsmiddelen en de productietechnologie per fabriek; - productie- en transportkosten gezien de locatie van de fabrieken;
41 Vlasceanu, R. (2015), pp. 223-224; Verlinden, I., e.a. (2002), onder nr. 485 p. 141; en Walsh, M. (2001), pp. 4-5 42 Vlasceanu, R. (2015), pp. 222-223
43 Egdom, J.T. van (2017), p. 166; en Bakker, A.J., and G. Cottani (2008), par. 2 44 Vollebregt, H.A. (2003b), par. 1
- diversificatiemogelijkheden van de productlijn;
o kunnen de bestaande bedrijfsmiddelen (machines, installaties) gebruikt worden voor de productie van andere producten?
o en indien zo, wat zullen de kosten zijn van eventuele aanpassingen? - uitbreidingsmogelijkheideden;
- sluitingskosten.
Volgens Vollebregt gaat in principe die fabriek dicht met de minste prestatie en slechtste toekomstmogelijkheden. Dergelijke beslissing zou ook door een derde partij worden genomen (conform de economische theorie van rationeel handelend ondernemer46). De realiteit is immers dat die fabriek met de zwakste performance zal ook op de vrije markt van andere fabrieken verliezen “in de efficiencyslag en concurrentiestrijd”.47
3.4.3 Uitbesteden van activiteiten
In het kader van reorganisatie kan tevens de beslissing worden genomen om terug te keren naar de kernactiviteiten en bepaalde operationele activiteiten te reduceren of stop te zetten. Dit kan worden bereikt door bijvoorbeeld outsourcen, het uitbesteden van activiteiten aan gespecialiseerde ondernemingen. Een voorbeeld daarvan is Nike Inc. die zich slechts met het ontwerpen en verkopen van de producten bezighoudt (activiteiten met hoge toegevoegde waarde) waarbij de productie volledig wordt uitbesteed (routinematige activiteiten).48 Bij dergelijke overwegingen speelt de zogenaamde ‘make or buy decision’ een rol. Het betreft een keuze tussen zelf produceren of het product bij een externe leverancier te kopen. Factoren die daarbij meespelen zijn kosten die hiermee gemoeid zijn (kostprijs in-house fabricage en kostprijs bij externe aankoop) en de vraag of de productiecapaciteit voldoende is om de vereiste hoeveelheid van het product te maken (bij in-house fabricage).49
3.5
Tussenconclusie: beantwoording deelvraag 2
In dit hoofdstuk heb ik deelvraag 2: ‘Hoe kunnen MNEs internationaal herstructureren?’ onderzocht.
Om deelvraag 2 te beantwoorden, heb ik gekeken naar de verschillende vormen van wijziging in organisatiestructuur. Hieruit volgt dat MNEs kunnen herstructureren door het verschuiven van een traditioneel bedrijfsmodel naar een gecentraliseerd model, het zogeheten kantelen van organisatiestructuur. Hierbij worden bepaalde functies, risico’s of activa verschoven van de lokale werkmaatschappij naar de principaal in het buitenland. Het betreft een verandering naar een low-risk model. De aansturing van activiteiten wordt door de principaal verricht. De lokale werkmaatschappij mag zich voortaan slechts met low-risk activiteiten bezighouden. In de herstructurering kunnen de operationele activiteiten betrokken zijn (de productie en distributie). Ook kan het bij centralisatie van activiteiten gaan om de verplaatsing van IP naar een IP-vennootschap in het buitenland.
Uit onderzoek blijkt dat concentratie van functies (samenvoegen) als gevolg van inkrimping van activiteiten ook een manier is voor MNEs om te herstructureren. In dat kader kunnen bepaalde operationele activiteiten worden gereduceerd of stopgezet. Het kan bijvoorbeeld gaan om sluiting van een productielijn of een fabriek. Terugkeren naar kernactiviteiten en outsourcen van de overige activiteiten is ook een mogelijkheid.
46 Keuning & Eppink definiëren het rationeel handelen van organisaties als: “het doelbewust, doelgericht en doelmatig
ordenen en besturen van activiteiten”; “doelgericht” doelt op effectief handelen, en “doelmatig” slaat op de efficiency (tegen laagste kosten). Keuning, D. en D.J. Eppink (2012), pp. 31-32, 58, 243, 251
47 Vollebregt, H.A. (2003b), par. 2
48 Keuning, D. en D.J. Eppink (2012), pp. 174, 176-178, 207, 410 49 Vollebregt, H.A. (2003b), par. 1
4
Motieven voor herstructurering
4.1
Inleiding
In hoofdstuk 3 is besproken hoe MNEs internationaal kunnen herstructureren. In dit hoofdstuk ga ik dieper in op de motieven die MNEs daartoe bewegen. Internationaal opererende organisaties kunnen gebruik maken van voordelen in andere markten. Dat kunnen bijvoorbeeld lagere loon- en productiekosten zijn, technologie en innovatie, bredere afzetmarkt, maar ook bijvoorbeeld een gunstigere belastingregime of toegang tot handelsverdragen. Aan de andere kant zijn MNEs die internationaal opereren afhankelijk van de ontwikkelingen in verschillende markten waar zij actief zijn (en die zij niet kunnen aansturen). Het is interessant om te onderzoeken welke motieven een rol spelen bij het nemen van de beslissing om te herstructureren. Achtereenvolgens bespreek ik eerst de bedrijfseconomische redenen en daarna de fiscale motieven. Tevens zal ik ingaan op de fiscale faciliteiten die bij herstructureringen kunnen worden benut. Ik sluit hoofdstuk 4 af met een tussenconclusie waarin ik antwoord geef op deelvraag 3: ‘Welk doel proberen MNEs te bereiken door internationaal te herstructureren?’.
4.2
Bedrijfseconomische redenen
MNEs kunnen besluiten de activiteiten te herstructureren om bedrijfseconomische redenen. Herstructurering of rationalisering (zoals reorganisaties) zou doorgaans duiden op zakelijke overwegingen zolang de structuurwijziging niet in overwegende mate gericht is op het ontgaan of uitstellen van belastingheffing (zie hierna par. 4.4).50
4.2.1 Introductie
Het hedendaagse economische klimaat kenmerkt zich door een open en competitieve markt. De MNEs kunnen proberen hun concurrentiepositie te versterken door een betere positie in de markt te verkrijgen dan die van de concurrenten en op die manier duurzame concurrentievoordelen te behalen.51 Om de voortbestaan van de onderneming te verzekeren, dienen de opbrengsten de kosten te overtreffen.Bedrijven zullen daarom ernaar streven de winstgevendheid te optimaliseren. Dat kunnen zij bereiken door bijvoorbeeld zich efficiënter te gaan organiseren. Hieronder bespreek ik dit punt, alsmede andere aspecten die de beslissing voor herstructurering kunnen beïnvloeden. Een belangrijke punt dat ik daarbij eerst zal bespreken, is de “macht” binnen de MNE. Verder ga ik in op de strategische doelstellingen die de winstgevendheid van organisaties kunnen beïnvloeden én daarmee een motief voor herstructurering vormen. Factoren zoals concurrentiepositie, kostenbesparingen en efficiency komen achtereenvolgens aan bod. Daarna ga ik in op de strategische beleidsvoering, gelet op het feit dat de keuze voor een vestigingsplaats, wereldwijde rationalisatie of de ‘make or buy decision’ ook een reden voor herstructurering kunnen zijn. Naast deze aspecten, kunnen zich specifieke situaties voordoen waardoor besluit wordt genomen de organisatiestructuur te wijzigen. Dat kunnen interne omstandigheden zijn, zoals slecht presterend concernonderdeel, overcapaciteit binnen de groep of uitbreidingsbeperkingen op de huidige locatie. Daarnaast kan het gaan om externe omstandigheden als gevolg van ontwikkelingen in de markt, zoals wijzigingen in wet- en regelgeving alsmede wijzigingen van marktomstandigheden door commerciële, economische of politieke ontwikkelingen.
4.2.2 “Macht” (effectieve zeggenschap)
Uit par. 2.2.2 volgt dat bij de landenorganisatie het lokale management de macht heeft om verschillende ondernemingsbeslissingen te nemen. De analyse in par. 2.3 laat zien dat wegens autonomie van de lokale werkmaatschappijen binnen de landenorganisatie veel tijd wordt verspild aan onderhandelingen over prijzen en andere afspraken als het gaat om verschillende intercompany transacties, zoals bijvoorbeeld de onderlinge (internationale) leveranties. Om tijdverspilling te voorkomen, kunnen MNEs centraliseren. Uit par. 2.2.3 blijkt immers dat het kantelen naar meer centralisatie is gedaan omdat de West-Europese markten toch al op elkaar
50 Dool, R.P. van den, e.a. (2016), par. 7.1, pp. 244 51 Egdom, J.T. van (2017), pp. 254-257
leken en dat het onzinnig was daarvoor afzonderlijke aansturing te hebben. De macht ligt dan niet meer bij de lokale chefs, maar bij de principaal. De principaal stuurt de gehele waardeketen aan. Hij beheert alle processen en draagt de daarbij behorende risico’s, zoals besproken in hoofdstuk 3 (par. 3.2-3.3).De lokale macht is daarmee gebroken.
De principaal heeft de effectieve zeggenschap over de lokale werkmaatschappijen. Deze macht oefent hij effectief uit door zijn beslissingsbevoegdheid ten aanzien van bijvoorbeeld ‘factory loading’52 of investeringsbeslissingen. Daarmee kan de principaal de winstgevendheid van de lokale fabricagedochter beïnvloeden. Ook bepaalt de principaal zelf over de verkoop van de geproduceerde producten. De lokale verkoopdochter voert enkel de door de principaal bepaalde marktstrategie uit. Hieruit volgt een beperkte rol voor de lokale operations (fabriek of verkoopkantoor).53 Ten aanzien van bijvoorbeeld het voorraadbeheer, heeft de principaal de effectieve zeggenschap (macht) om met de voorraden tussen concernonderdelen te schuiven. Indien bij land A sprake is van een te lage voorraad en land B een overschot aan voorraad heeft, kan de principaal besluiten om de voorraad van land B naar land A te schuiven, zonder discussies daarover te moeten voeren met beide vestigingen/landen. Ook geldt hetzelfde voor de productie waarmee het meest efficiënte/optimale “vulling” van de diverse fabrieken binnen een organisatie wordt bereikt (optimale bezetting). Men kan sneller schakelen en kijken waar iets het beste geproduceerd kan worden vanuit groepsperspectief.54
4.2.3 Strategische doelstellingen (winstmaximalisatie)
De overwegingen die ondernemingen ertoe bewegen om te herstructureren kunnen liggen in de wens de geformuleerde ondernemingsdoelstellingen na te streven dan wel de wens om de concernstrategie te veranderen. Dit kunnen doelstellingen zijn die betrekking hebben op de onderneming, de business unit zelf (vennootschapsbelang) of doelstellingen die het gehele concern dienen (concernbelang)55, zoals het realiseren van schaal- en synergievoordelen.56 Een belangrijk kenmerk van een organisatie is het streven naar winstmaximalisatie. Factoren die mede dit kunnen beïnvloeden zijn: concurrentiepositie, kostenbesparingen en efficiency.57 Concurrentiepositie: een reden voor herstructurering kan zijn de wens om de concurrentiepositie van de organisatie te behouden of te versterken. De onderneming kan dan een bepaalde marktstrategie volgen om de gewenste positie in de markt te bemachtigen, waarmee de MNE een concurrentievoordeel kan behalen. Het gaat erom dat het concern een betere marktpositie behaalt dan die van de concurrenten. Dit kan de MNE bereiken door middel van bijvoorbeeld de laagste kosten te hanteren in de positie als leverancier of door bepaalde kwaliteit te hanteren. Dat laatste kan hij realiseren door een uniek product en/of dienst op de markt te aanbieden om zich daarmee van de concurrenten te onderscheiden.58
Kostenbesparingen: kosten spelen belangrijke rol in positionering van de organisatie op de markt. Bedrijven streven doorgaans naar een product of dienst met de laagste kostprijs. De activiteiten binnen de waardeketen veroorzaken kosten en voegen (als het goed is) waarde toe aan het eindproduct. In het streven naar een lagere kostprijs dient te worden nagegaan welke factoren binnen de waardeketen de kostprijs van het eindproduct beïnvloeden, de zogeheten ‘cost drivers’. De hoogte van de kostprijs kan onder andere afhankelijk zijn van: de schaalgrootte (bedongen kortingen, onderhandelingspositie); de beschikbare capaciteit (productievolume) en de benutting daarvan (efficiency); als ook de locatie van de fabriek (transportkosten). Door te centraliseren kunnen schaalvoordelen worden behaald (wegens bijvoorbeeld lagere inkoopprijzen) en kostenbesparingen in verband met het vermijden van dubbele functies.59
52 De bevoegdheid om de te produceren producten en de productiehoeveelheden te bepalen en toe te wijzen. 53 Vollebregt, H.A. (2003a), par. 2; en Vollebregt, H.A. (2003c), par. 2 (The Role of the Subsidiary)
54 Vollebregt, H.A. (2005), par. 3-5; en Oosterhoff, H.D. (2005), par. 6 55 Egdom, J.T. van (2017), pp. 253-254
56 Keuning, D. en D.J. Eppink (2012), pp. 31, 122-123, 132, 134, 143, 164, 184-185, 198, 207, 210 57 Keuning, D. en D.J. Eppink (2012), pp. 142-147, 161-166, 251-252
58 Keuning, D. en D.J. Eppink (2012), pp. 161-162 59 Keuning, D. en D.J. Eppink (2012), pp. 162-168
