Hoe wordt vertrouwen beleefd?

Wat heeft dit onderzoek nu opgeleverd? In eerste instantie was ik geïnteresseerd in het voorbeeldgedrag van de leiding. Hoe kun je er je als leider voor zorgen dat mensen re-sultaten boeken, zich prettig voelen en dus vertrouwen ervaren ook wanneer de context veel onduidelijkheid biedt? Gaan mensen zich anders gedragen als zij ‘geprimed’ zijn op vertrouwen. Dat was de insteek van dit onderzoek. De aanpak die wij met de manipulatie hebben gekozen, heeft echter geen effect gehad. Maar wat laat het onderzoek wel zien?

Ten eerste is duidelijk geworden dat vertrouwen aan het begin van de oefening geen aandachtspunt was voor de deelnemers. Zij begonnen gewoon zonder hierover na te den-ken: vertrouwen is als schone lucht.

Ten tweede heeft de ‘priming’ methode mij aan het denken gezet: ik vermoed dat door de opzet van de oefening (het behalen van punten in twee teams) deelnemers als het ware ‘geprimed’ worden op competitie ook al wordt het woord winnen nergens ge-noemd. De oefening is eigenlijk in hoeverre deelnemers ondanks deze ‘priming’ in staat zijn een win-win situatie te creëren, terwijl vanuit de ‘leiding’ een sfeer van onduidelijk-heid en competitie wordt gecreëerd. De teams voelen zich aan hun lot overgelaten, de voorwaarden waaraan leiders moeten voldoen om vertrouwen te creëren worden met voeten getreden en het is vervolgens de vraag of de ‘medewerkers’ in staat zijn zelf een participatief organisatieklimaat te laten ontstaan. Dit kost altijd veel energie, soms komt het goed, vaker niet. Gebrek aan duidelijkheid van de leiding (de trainer die de opdracht verstrekt) over doel en aanpak gecombineerd met een competitieve context leidt in vele gevallen tot verlies aan vertrouwen met verslechterde relaties en minimale resultaten tot gevolg.

Ten derde blijkt dat de hoog scorende groep significant a) beter in staat is de onduide-lijke structuur van de opdracht te vertalen naar een duideonduide-lijke structuur, b) duideonduide-lijkere voorwaarden creëert met betrekking tot de uitvoering van de opdracht en c) duidelijkere onderlinge afspraken maakt dan de laag scorende groep. Daarnaast blijkt dat deze drie procesvariabelen sterk correleren met vertrouwen achteraf. Deze uitkomst is ook precies datgene wat ik in de praktijk van het begeleiden van deze oefening herken. Deze teams stellen zich op als zelfsturende teams, zij definiëren zelf hun doelen en gaan afspraken maken. Zij scheppen hun eigen duidelijkheid. Toch blijkt dat ook de hoogscorende teams achteraf meer vertrouwen hebben in het eigen team dan in het andere team. Men komt weliswaar tot resultaten, maar niet altijd is er sprake van ‘identification-based’

vertrou-wen. Men heeft tijdens de oefening, ook al is men aan het eind tevreden over het resul-taat, deelnemers in het andere team uitspraken horen doen en acties zien uitvoeren die niet vertrouwenwekkend overkwamen.

In de onderzoeksopzet hebben wij ook vragen gesteld over het gebruik van de in-vloedstijlen en hebben wij video-opnamen gemaakt, maar het bleek niet haalbaar, gezien de tijdsinspanning die de bestudering van het materiaal vergde, dit materiaal te gebrui-ken. In ieder geval spelen houding en gedrag een belangrijke rol, die om nader onderzoek vraagt. Een enkele keer ging het goed en viel er een ideaalpatroon te herkennen: de beide teams worden het, door naar elkaar te luisteren, eens over het doel van de opdracht (win-win punten optimaliseren), zij maken vervolgens afspraken over de aanpak, zij komen in actie, zij houden zich aan de afspraken houden en evalueren de gang van zaken. Achteraf lijkt het heel simpel, maar de uitspraak van Cruijff is hier zeer toepasselijk: je ziet het pas als je het door hebt. Zoals de resultaten van het onderzoek laten zien, hebben teams het vaak niet door. Zij stoppen veel energie in het dienen van het eigen teambelang, waarbij zij de relatie met het andere team uit het oog verliezen. Zij boeken geen resultaten en zetten de relatie onder druk en dit tijdens een training die als uitgangspunt heeft doelen bereiken met behoud of versterking van de relatie. De eerder aangehaalde quote uit een van de interviews van Guido Möllering (when it comes down to price, trust goes out of the window) is dan ook hier aan de orde.

Ten vierde zijn de bevindingen rond de invloed van de persoonlijkheid op het ver-trouwensproces interessant. Het blijkt dat er voor de groepsgemiddelden van sociale waarde oriëntatie en focus voor eigen en andermans belangen geen significante verschil-len zijn tussen de laag scorende groep en de hoog scorende groep. Deze persoonlijkheid-strek lijkt dus geen effect te hebben op prestatie. Maar als de competitieve sociale waarde oriëntatie gekoppeld wordt aan een competitief groepsdoel gaat het mis. Het lijkt er dus op dat het belangrijk is competitieve persoonlijkheden op een win-win spoor te zetten, zodat zij de kick van het winnen kunnen ervaren (door bijvoorbeeld aan de trainers te vragen hoeveel de hoogste score ooit is) en tegelijkertijd het grotere doel kunnen die-nen. Ook al blijkt er geen significant verschil te zijn tussen de laag scorende groep en de hoog scorende groep voor groepsgemiddeldes van behoefte aan structuur, suggereren de uitkomsten dat wanneer één of meerdere teamleden een sterke behoefte aan structuur heeft, dit de prestatie ten goede komt. Kennelijk zijn de teamleden positief gevoelig voor de teamgenoot die het lukt om duidelijkheid te scheppen. Het is mijn observatie tijdens deze oefening dat dit lukt wanneer de structuurliefhebbers tevens extravert zijn en zich laten gelden in het team. De introverte persoonlijkheden haken veelal af en houden zich afzijdig waardoor zij geen invloed meer uitoefenen. In de nabespreking blijkt dan dat zij wel veel irritatie en onvrede voelden tijdens de oefening. Deze observaties zouden ook eens nader onderzocht kunnen worden. We kunnen dus concluderen dat persoonlijk-heidskenmerken er wel toe doen, maar dat het van vele omstandigheden afhangt hoe en in hoeverre deze kenmerken bepalend zijn. Ook hier blijkt weer hoe belangrijk de

con-text – in dit geval de samenstelling van het team en het ontbreken van leiderschap van bovenaf – is voor het verloop van het vertrouwensproces.

Voor de meeste deelnemers is deze oefening een ‘eyeopener’. Het maakt mensen be-wust van het vertrouwensproces en hoe makkelijk je dat kan verstoren met heftige gevoe-lens tot gevolg. En iedereen herkent vergelijkbare situaties in de praktijk en is geïnteres-seerd in een houvast om uit een dergelijke impasse te komen (de hoe-vraag).

Mijn vragen zijn niet allemaal beantwoord, maar een aantal inzichten omtrent de beleving van vertrouwen heeft dit onderzoek wel opgeleverd. In ieder geval is zichtbaar geworden dat het niet eenvoudig is een cultuur van vertrouwen te creëren als de opdracht van de ‘leiding’ onduidelijk is en competitief lijkt en leiderschap vervolgens ontbreekt.

Ook ondersteunen de uitkomsten de theorie uit de vorige hoofdstukken: als het teams lukt onderling duidelijkheid te scheppen, neemt het vertrouwen toe. Toch laat deze oefe-ning vooral zien hoe het mis kan gaan, terwijl ik op zoek ben naar de positieve aanpak.

We houden dus nog even vol en zetten ons onderzoek naar een cultuur van vertrouwen voort.

4