Rechtvaardigheid zorgt voor vertrouwen (‘Fairness builds trust’)

Hoe verbinden andere onderzoekers vertrouwen met de hierboven genoemde ‘related concepts’? Hieronder komt een aantal onderzoeken aan de orde waarin betekenis gege-ven wordt aan het begrip vertrouwen doordat men de verbinding legt met thema’s als rechtvaardigheid, macht, controle, prestaties, gedrag en de rol van leiderschap hierin.

Lynda Gratton schrijft in haar boek Living Strategy (2000:87):

‘When people are treated fairly they feel wanted and valued, they are more accepting of mistakes and misalignment, and the pool of goodwill is replenished. The arguments for fairness are strong: being treated fairly increases self-esteem and therefore the capability to accept change; it builds trust and creates an environment in which people are prepared to be creative, to experiment and to take risks’.

Dit gevoel van rechtvaardigheid komt volgens haar tot uitdrukking in drie factoren:

◆ the fairness of those making the decision, termed interactional justice’

◆ the capability of individuals to have a voice, and for their voice to be acknowledged

◆ ‘an individual’s capacity to exercise choice at work (2000:88)

In het onderzoek dat zij leidde vanuit The Leading Edge Research Consortium scoorde geen van de onderzochte bedrijven hoger dan 20% op de vragen die ‘voice’ meten, op de vragen die ‘choice’ meten was tussen 18% en 58% het eens met een statement als ‘my career opportunities are affected by my wishes and interests’ (2000:89) en van de vragen die ‘interactional justice’ meten beschrijft ongeveer 25% de relatie tussen medewerkers en management als ‘poor’, terwijl meer dan 40% zegt meer te worden bekritiseerd dan te worden geprezen. Zij schrijft: ‘The message is clear. The emotional capital of a com-pany is crucial, and to deny it is to be pulled in a circle of despair, distrust and disinterest (2000:91).’

Gratton maakt onderscheid tussen enerzijds ‘the circle of despair’ die ontstaat wanneer organisaties vanwege externe druk overgaan tot korte termijn maatregelingen zoals ra-tionalisering en kostenreductie zonder aandacht te besteden aan emotionele processen in de organisatie met verlies van vertrouwen tot gevolg en anderzijds ‘the circle of hope’

die ontstaat wanneer rationalisering en kostenreductie gekoppeld worden aan enerzijds

‘a fair process’ en anderzijds aan een lange termijn aanpak waarin gezocht wordt naar nieuwe wegen. Het behoud van vertrouwen maakt het dan mogelijk energie te mobilise-ren en flexibiliteit en creativiteit te generemobilise-ren. Dit proces is omschreven door Sumantra Ghoshal als ‘cooking with the sweet and sour’. (Ghoshal, S. and Bartlett, C.:1997)

Koppelt Gratton (2000:87) vertrouwen aan aandacht voor emotionele processen en aan rechtvaardigheid: ‘If organisations are changing and success requires flexibility and adaptability, then building trust matters, and if building trust matters, then justice at work is a crucial concept’, Dirks en Ferrin (2002) hebben in een meta-analyse, waarin zij 30 jaar onderzoek naar ‘trust in leadership’ hebben samengevat, ‘best evidence’ gevonden voor een samenhang tussen vertrouwen en 23 andere variabelen. Zij vonden samenhang met zowel uitkomsten van gedrag en prestaties zoals ‘organizational citizenship behaviour’ en

‘job performance’, met houdingen en intenties zoals ‘job satisfaction’ en ‘organizational commitment’, en met overtuigingen zoals ‘belief in information provided by the leader’ en

‘commitment to goals and decisions’. Zij vonden een sterke samenhang met ‘satisfaction with leader’ en ‘leader-member-exchange’.

Zij concluderen dat:

‘The findings suggest that leadership style and several management principles may be means of increasing trust in leadership: using transformational and transactional lea-dership; using participative decisionmaking (PDM); providing organizational support;

ensuring expectations are fulfilled; and using interactional, procedural and distributive justice practices. Length of relationship had no relationship, and propensity to trust had only a small relationship.’….‘Trust is also frequently associated with the perceived fair-ness of leadership actions.’

Een samenhang van 23 variabelen met vertrouwen als intentie, voorwaarde en uitkomst van en voor gedrag is nogal wat. Hoe gaan we om met zoveel variabelen? Een procesbe-nadering (Nooteboom, 2002) die inzicht geeft in oorzaak en gevolg lijkt de aangewezen weg, maar welke variabelen zijn nu van wezenlijk belang? ‘Perceived fairness of leadership actions’ komt in ieder geval ook in dit onderzoek naar voren.

‘Interactional justice’: Als we terug gaan naar het hierboven genoemde voorbeeld van organisatie X, is de aanpak van manager Johan cruciaal is voor een bevredigende aan-pak. Johan heeft hier een taak verwachtingen te managen en duidelijkheid te scheppen richting freelance medewerker Barbara, zodat er geen vertrouwenscrisis ontstaat tussen

leiding en freelancer en tussen freelancer en vaste collega Peter, opdat Barbara weet waar zij aan toe is, de klant optimaal bediend wordt (want Peter kan zijn energie op het werk richten en niet op het samenwerkingsprobleem), er efficiënt gewerkt wordt (geen kosten maken voor een freelancer als het niet nodig is) en de onderlinge relaties van collega’s die moeten samenwerken helder en goed blijven (Barbara wordt erkend in haar deskundig-heid en uitgenodigd mee te denken over samenwerking onder veranderde omstandighe-den) ook in moeilijkere tijden. In hoeverre lukt het Johan enerzijds om begrip te hebben voor Barbara’s angst voor inkomensverlies en haar te blijven motiveren in een tijd dat het werk terugloopt en anderzijds haar aan te spreken op haar (als te heftig ervaren) gedrag en het feit dat zij zelf het risico genomen heeft van een freelance bestaan? En dat op een zodanige wijze dat gemaakte afspraken wel nagekomen worden en Barbara de gang van zaken als rechtvaardig beschouwt (‘cooking with the sweet and sour’).

Het gevoel door leidinggevenden rechtvaardig behandeld te worden, zorgt ervoor (hernieuwd) vertrouwen te ervaren, ook in veranderde omstandigheden, waarin het ver-trouwen is ‘put to the test’. Deze ‘perceived fairness of leadership actions’ wordt behalve door Lynda Gratton en Dirks ook nader onderzocht in andere studies. Inge Reichman (2007) laat zien in haar afstudeeronderzoek, waarin zij voortborduurt op de boven-genoemde analyse van Dirks en Ferrin, dat de variabelen steun van leidinggevenden, procedurele rechtvaardigheid en monitoren sterk met elkaar correleren en alle drie een sterk significant verband vertonen met vertrouwen in leidinggevenden. De directe relatie tussen monitoren en het vertrouwen in leidinggevenden die in dit onderzoek is veron-dersteld, is gebaseerd op de redenering van Bijlsma en Van de Bunt (2003) die in hun onderzoek hebben aangetoond dat medewerkers die aangaven hun leidinggevende te vertrouwen, deze voornamelijk prezen voor het feit dat hij/zij op de hoogte was van hun werkzaamheden en prestaties. Doordat leidinggevenden door middel van monitoren (het in de gaten hebben of medewerkers de prestaties leveren die ze moeten leveren) beter op de hoogte zijn van het functioneren van hun medewerkers, kunnen zij betere speci-fieke sturing aan hun medewerkers geven bij het uitvoeren van hun taken, waardoor de prestaties verbeteren. Bijlsma en Van de Bunt (2003:647) zien in hun onderzoek naar an-tecedenten en consequenties van vertrouwen, steun van leidinggevenden als tweezijdig begrip opgebouwd uit steun bij het verbeteren van de individuele prestaties en steun bij het oplossen van problemen met collega`s. Deze hulp en begeleiding van leidinggevenden werden door medewerkers als tekenen van zorg ervaren.

‘Voice’: Als ik kijk wat deze onderzoeksresultaten betekenen in het licht van het eerder genoemde voorbeeld van organisatie X dan gaat het er om of Peter een zodanig vertrou-wen heeft in manager Johan dat hij verwacht dat Johan zich verantwoordelijk zal voelen voor zijn aandeel in het ontstane probleem en dus steun zal verlenen bij het analyseren van de situatie en het zoeken naar een oplossing. Heeft Peter geen vertrouwen in Johan, dan zal hij de kwestie niet aankaarten, zijn stem ‘voice’ wordt niet gehoord waardoor

Johan niet op de hoogte is wat er speelt en de situatie onduidelijk blijft. Doet hij dit wel, dan ligt de bal bij vervolgens bij Johan. Johan en Barbara komen in contact, ook Barbara vindt gehoor, maar heeft een aanvallende en verwijtende toon. Hoe Johan vervolgens re-ageert is van grote invloed op het verdere verloop van de situatie. Welke afspraken waren gemaakt en hoe reageert hij op haar gedrag? De situatie is ontstaan omdat er verschil-lende samenwerkingsverbanden mogelijk zijn in organisatie X, er zijn vaste medewerkers en freelance medewerkers. Deze laatste categorie was ooit in vaste dienst, maar heeft zelf voor een lossere vorm van samenwerking gekozen vanuit een behoefte aan meer vrijheid.

Dat vrijheid, op deze manier verwezenlijkt, ook een risico met zich meebrengt, blijkt uit dit voorbeeld. Hoeveel recht van spreken wordt haar gegund? Aan de andere kant heeft Barbara op basis van haar deskundigheid veel informele invloed in de organisatie, zowel bij de freelancers als bij de jongere medewerkers, daar wordt haar stem zeker gehoord en het is de vraag of dit bepalend is voor de stellingname van Johan.

‘Choice’. Het geven van steun en het geven van een stem waarnaar geluisterd wordt is dus een invulling van het begrip rechtvaardigheid, ‘fairness’, maar met dit voorbeeld komen we op nog een andere factor die Lynda Gratton noemt: de behoefte aan ruimte en (keuze)vrijheid, door haar ‘choice’ genoemd. Deze factor komt niet voor bij Dirks en Ferrin, maar wel in het onderzoek van Kees Cools (2005), die het thema vertrouwen van-uit een verschillende invalshoek benadert. Zijn onderzoek komt voort van-uit onvrede met de aanpak van het corporate governance beleid waarin sterk de nadruk gelegd wordt op controle, niet op vertrouwen. Om te onderzoeken wat de invloed kan zijn van deze ver-schuiving zou kunnen zijn, heeft Cools empirisch onderzoek verricht op basis van 36.000 werknemersenquêtes. Hij bepaalde vertrouwen op basis van vier factoren, die zoals hij schrijft vaak in psychologisch en economisch onderzoek worden gehanteerd: beslissings-vrijheid, betrokkenheid, (kwaliteit van) leiderschap en onderlinge samenwerking. De twee elementen die het sterkst variëren tussen ondernemingen zijn beslissingsvrijheid en betrokkenheid. Bovendien blijkt uit zijn onderzoek dat deze beide elementen samen 62 procent van de motivatie van werknemers verklaren. Wanneer werknemers meer vrij-heid krijgen hun werk zelf in te richten, voldoende verantwoordelijkvrij-heid krijgen en hun tijd zelf in kunnen delen, zijn ze blijkbaar ook gemotiveerder. En ook betrokken zijn bij de onderneming wat zich uit in trots op de organisatie en respect voor en vertrouwen in de leiding, blijkt de motivatie ten goede te komen.

Een regressieanalyse waarin hij het effect op (gepercipieerde) prestaties analyseerde, liet zien dat betrokkenheid en beslissingsvrijheid niet alleen de belangrijkste determi-nanten van motivatie zijn, maar ook het sterkst gecorreleerd met prestaties. Bovendien blijkt dat motivatie sterk gecorreleerd is met de waardering van en vertrouwen in het beloningssysteem. Control daarentegen is sterk negatief gecorreleerd met betrokkenheid en beslissingsvrijheid. Hij concludeert daarom dat vertrouwen geven vertrouwen krijgen betekent en daarmee betere prestaties.

Cools geeft op basis van zijn onderzoek invulling aan het begrip vertrouwen met behulp van de determinanten:

1. beslissingsvrijheid ingevuld als vrijheid krijgen om zelf je werk in te richten, vol-doende verantwoordelijkheid krijgen en je tijd zelf in kunnen delen,

2. betrokkenheid ingevuld als trots op de organisatie en respect voor en vertrouwen in de leiding

3. waardering van en vertrouwen in het beloningssysteem.

Ook toont hij de relatie aan tussen vertrouwen en prestaties.

Als we nog even teruggaan naar het voorbeeld van organisatie X kunnen we in de beslis-sing die Barbara ertoe heeft gebracht te kiezen voor de freelance status de door Cools genoemde factoren herkennen: de behoefte aan meer beslissingsvrijheid ingevuld als vrijheid om het werk zelf in te richten en de behoefte om meer te verdienen. Organisatie X biedt de mogelijkheid aan medewerkers die hun dienstverband willen beëindigen de mogelijkheid om op freelance basis te werken, waardoor aan deze wensen tegemoet ge-komen wordt. De organisatie heeft hier ook baat bij, want zij heeft zo de beschikking over een aantal gekwalificeerde medewerkers die ingezet kunnen worden naar behoefte waar-door de flexibiliteit om in te spelen op bewegingen in de markt wordt vergroot. De vraag is of men zich van beide kanten voldoende realiseert wat deze verandering betekent voor de onderlinge relatie. Het ligt namelijk voor de hand dat de wederzijdse betrokkenheid door deze veranderde constructie ook verandert en wat is hiervan de invloed op het we-derzijds vertrouwen? Peter blijft in vaste dienst en ervaart zijn behoefte aan (beslissings-) vrijheid en betrokkenheid kennelijk anders. ‘Perceived fairness’ in de zin van steun bij het werk en bij het oplossen van problemen met collega’s zoals in het geval van Peter die dit vraagstuk legt op het bord van de manager of ‘perceived fairness’ in de vorm van het ervaren van (beslissings-)ruimte zijn, zo blijkt uit dit voorbeeld, duidelijk verschillende aspecten, die door Lynda Gratton nader zijn uitgewerkt.