Het begrip cultuur

Een cultuur van vertrouwen

4.1

Het begrip cultuur

Voor het ontwikkelen en leren spreken van een ‘vertrouwenstaal’ gaat het om het geven van aandacht, maar ook om het scheppen van voorwaarden. In het vorige hoofdstuk werd inzichtelijk dat als de leiding een sfeer van onduidelijkheid en competitie creëert vertrouwen snel onder druk komt te staan met slechte prestaties tot gevolg. Zo moet het dus niet. Duidelijkheid verschaffen, het eens worden over een (gemeenschappelijk) doel blijkt bepalend als we vertrouwen tot bloei willen laten komen. Welke acties nog meer van belang zijn, is in de vorige hoofdstukken geïnventariseerd. We weten nu waar ver-trouwenwekkende relaties aan moeten voldoen. En hoe een verver-trouwenwekkende con-text eruit moet zien. En ook wat er kan gebeuren als deze vertrouwenwekkende concon-text er niet is. Maar hoe nu verder? In dit hoofdstuk wil ik op zoek naar verbanden om te komen tot een raamwerk dat vorm geeft aan een cultuur van vertrouwen. Stap één is aandacht voor het begrip cultuur.

Pas de laatste decennia is onderzoek gedaan naar cultuur in organisaties. Cameron en Quinn (2006:16) geven als reden voor deze langzaam op gang gekomen belangstelling:

‘The reason organizational culture was ignored as an important factor in accounting for organizational performance is that it encompasses the taken-for granted values, under-lying assumptions, expectations, collective memories and definitions present in an orga-nization. It represents “how things are around here”. People are unaware of their culture

until it is challenged, until they experience a new culture, or until it is made overt and explicit through, for example, a framework or model. It is undetectable most of the time.’

Wat voor het begrip vertrouwen geldt, gaat ook op voor het begrip cultuur: het wordt pas ervaren als zich een verandering in de situatie voordoet. Een raamwerk of model kan dan helpen de cultuur in kaart te brengen, het onzichtbare zichtbaar te maken. Edgar H.

Schein, een wetenschapper die van het bestuderen van organisatieculturen zijn levens-werk heeft gemaakt definieert en beschrijft het begrip cultuur in organisaties als volgt:

‘The culture of a group can be defined as a pattern of shared basic assumptions that was learned by a group as it solved its problems of external adaptation and internal integra-tion, that had worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to these problems.’

(2004:17)

‘What makes it possible for people to function comfortably with each other and to concentrate on their primary task is a high degree of consensus on the management of the internal integration issues. If internal issues are not settled, if people are preoccupied with their position and identity, if they are insecure, if they do not know the rules of the game and therefore cannot predict or understand what is going on, they cannot concen-trate on the important survival external issues the group may face. On the other hand, the confrontation of survival issues most often is the critical stimulus that creates rapid consensus around the internal integration issues.The internal integration and external adaptation issues are thus interdependent’ (2004:134).

Zijn beschrijving van deze ‘internal integration’ komt sterk overeen met de onderwerpen die in het vorige hoofdstuk aan de orde zijn gekomen bij de beschrijving van het juiste organisatieklimaat. De ‘external adaptation’ komt overeen met de wijze waarop mensen in organisaties in staat zijn om te gaan met de veranderende context, zoals ook beschre-ven in de vorige hoofdstukken. Schein besteedt dus eigenlijk aandacht aan de vraag hoe organisaties een cultuur van vertrouwen kunnen creëren als hij bedrijven ondersteunt bij het zoeken naar oplossingen voor hun problemen. Hij schrijft (2004:82/83/84):

‘The ability to focus on the task is a function of the degree to which group members can reduce and avoid their own anxieties … Every group must solve the problems of member identity, common goals, mechanisms of influence and how to manage both aggression and intimacy. Culture arises around the learned solutions to these problems … If the culture that develops works, it will ultimately be taken for granted as the only correct way for group members to see the world. The inevitable dilemma for the group, then, is how to avoid becoming so stable in its approach to its environment that it loses its ability to adapt, innovate, and grow.’

Greep krijgen op ieders ‘anxieties’, zicht krijgen op de heersende ‘assumptions’ en waar zij vandaan komen en ten derde er voor zorgen dat stabiliteit vernieuwing niet in de weg komt te staan, zijn de kwesties waar organisaties zich voor geplaatst zien en die zij moe-ten zien op te lossen, aldus Schein en hij noemt ‘the creation and management of culture’

in één adem met leiderschap:

‘The bottom line for leaders is that if they do not become conscious of the cultures in which they are embedded, those cultures will manage them. Cultural understanding is desirable for all of us, but it is essential to leaders if they are to lead.’ (2004:23)

Het zijn de leiders van de organisatie die het initiatief moeten nemen. Door te begrijpen wat er speelt in de organisatie, door het begrijpen van cultuur, kun je de cultuur beïn-vloeden in plaats van speelbal te worden van onderhuidse processen waar je geen vat op weet te krijgen.

De vragen die Schein vervolgens stelt, zijn dezelfde vragen die ik mij stel in het kader van dit onderzoek naar vertrouwen (2004:394), namelijk:

Is it possible to imagine a culture that, by its very nature, is learning oriented, adap-tive, flexible? Can one stabilize perpetual learning and change? What would a culture that favored perpetual learning and flexibility look like? To translate that question into leadership terms, what is the direction in which the leaders of today should be pushing cultural evolution to prepare for the surprises of tomorrow? What sort of characteristics and skills must a leader have to perceive the needs of tomorrow and to implement the changes needed in order to survive?’

Schein doet aan het eind van zijn boek de volgende aanbevelingen (2004:418):

‘It seems clear that the leader of the future must be a perpetual learner, which will re-quire:

1. new levels of perception and insight into the realities of the world and into him- or herself;

2. extraordinary levels of motivation to go through the inevitable pain of learning and change, especially in a world with looser boundaries in which one’s own loyalties become more and more difficult to define;

3. the emotional strength to manage one’s own and others’ anxiety as learning and change become more and more a way of life;

4. new skills in analyzing cultural assumptions and

5. the willingness and ability to involve others and elicit their participation.’

Ik kan deze aanbevelingen vertalen als de noodzaak voor leiders om te willen blijven leren; de noodzaak om een heldere blik op de buitenwereld te ontwikkelen en ook op zichzelf in de vorm van zelfinzicht; de vaardigheid om cultureel bepaalde overtuigin-gen te onderzoeken; de emotionele capaciteiten om de ‘plek der moeite’ op te zoeken en de bereidheid om anderen te betrekken, hen een ‘voice’ en ‘choice’ te geven. Allemaal vertrouwde onderwerpen, het zijn dezelfde onderwerpen die in de eerdere hoofdstuk-ken aan de orde zijn gekomen. Schein beschrijft een cultuur van vertrouwen zonder expliciet deze woorden te gebruiken. Hij geeft blijk van een brede kijk die aansluit bij de praktijk en hij heeft inzichten gegeven in het functioneren van organisaties die de tand des tijd doorstaan. Hij wordt, evenals Cameron en Quinn nog veelvuldig geciteerd in zowel praktijkvakbladen als in wetenschappelijke tijdschriften (Lambregts, Bouwen, Grieten, Huybregts, Schein, 2011). Vooral aandacht voor het onzichtbare, het omgaan met paradoxen en de rol van leiderschap zijn elementen die in het onderzoeken van het functioneren van organisaties onontbeerlijk zijn en waarvan nu onderkend wordt dat deze elementen in veel wetenschappelijk onderzoek onderbelicht zijn gebleven (Sud-daby, Hardy, Quy Nguyen Huy, 2011; Smith & Lewis, 2011). En ook al geeft Schein aan het eind van zijn boek bovengenoemde aanbevelingen, hij werkt deze niet verder uit. Ik probeer nu een stap verder te komen door deze aanbevelingen in de volgende paragra-fen nader in te vullen waarbij de theorie uit de vorige hoofdstukken een plek krijgt en ik tegelijkertijd nieuwe theorieën introduceer die op deze bevindingen en aanbevelin-gen aansluiten.