De elementen van het raamwerk

In het voorgaande overzicht komt als bepalend voor het creëren van vertrouwen in orga-nisaties naar voren: de stijl van leidinggeven die zorgt voor het juiste organisatieklimaat.

Maar zelfs wanneer mensen beschikken over de juiste persoonskenmerken en vaardig-heden, die hen in staat stellen het bovengenoemde gedrag te vertonen, gaan zij het niet redden als dit gedrag niet ingebed is, zoals Verkerk en Ehrnreich aangeven, in een cul-tuur die beschikt over een heldere visie, het juiste ontwerp van de productie-, regel- en informatiestructuur en de juiste verdeling van bevoegdheden. De Amerikaanse ‘Perfor-mance Improvement guru Geary Rummler verwoordt dit als volgt:‘Put a good employee against a bad system and the system will win almost every time’. (Rummler, 1993/2004).

Met als gevolg een negatieve spiraal, zoals beschreven door Verkerk in zijn dissertatie-onderzoek.

Het voorkomen of ombuigen van deze negatieve spiraal is ook mensenwerk, en hier

ligt een bepalende rol voor leidinggevenden. Van leidinggevenden mag worden verwacht dat zij een heldere koers uitzetten en duidelijkheid scheppen, waardoor zij de voorwaar-den creëren voor een participatief organisatieklimaat waarin leiding en medewerkers bereid zijn openheid van zaken te geven, invloed en kennis te delen, verwachtingen te managen en een lerende houding aan te nemen.

Het ontwikkelen van vertrouwen blijkt een functie van het ontwikkelen van de juiste werkomgeving, zoals blijkt uit de hiervoor beschreven onderzoeken. De volgende vragen zullen met ‘ja’ beantwoord moeten worden:

◆ Heeft de leiding een ‘vision on man’ en daarbij horende ethiek, individuele morali-teit? (Ehrnreich, Van Hoorn, Verkerk)

◆ Heeft de leiding van de organisatie een heldere visie en missie, vertaald naar concrete doelen? (Ehrnreich, Verkerk)

◆ Klopt het ontwerp van de productie-, regel- en informatiestructuur? (Ehrnreich, Ver-kerk)

◆ Is er sprake van een faire en heldere beloningsstructuur? (Cools, Whitener, Six, Ehrn-reich)

◆ Beschikt de organisatie over een adequate verdeling van macht en bevoegdheden en wordt aandacht besteed aan het managen van wederzijdse verwachtingen tussen me-dewerkers en leidinggevenden? (Verkerk, Six) of anders geformuleerd:

◆ Does the organization’s structure provide the appropriate set of task and reporting re-lationships that facilitates the development of positive attitudes and moods and are individuals given the opportunity to explore shared values? (Dirks and Ferrin)

◆ Is er sprake van een open houding vanuit oprechte aandacht, adequate inter-per-soonlijke vaardigheden en voorbeeldgedrag van de leidinggevenden? (Whitener, Van Hoorn, Six, Ehrnreich)

◆ Zijn direct leidinggevenden op de hoogte van werkzaamheden en prestaties van me-dewerkers? (Bijlsma en Van den Bunt),

◆ Geven direct leidinggevenden voldoende steun bij het verbeteren van de individuele prestaties en het oplossen van problemen met collega’s door zonodig de ‘plek der moeite’ op te zoeken en te zoeken naar betekenisgeving? (Bijlsma en Van den Bunt, Van Hoorn),

◆ Geven direct leidinggevenden aan medewerkers voldoende beslissingsvrijheid om zelf het werk in te richten, tijd in te kunnen delen en fouten te mogen maken? (Cools, Six, Van Hoorn, Van Woerkom)

◆ Biedt het organisatieklimaat ruimte voor vertrouwen in eigen competentie en moge-lijkheid tot participatie zodat er ruimte is voor kritisch reflectief werkgedrag? (Van Woerkom)

Dit zijn de vragen die van belang zijn om het raamwerk te construeren zoals beschreven aan begin van dit hoofdstuk. Dit raamwerk beoogt managers een handelingsperspectief te bieden zodat zij een cultuur van vertrouwen kunnen creëren. Als het management van een organisatie er voor zorgt dat aan de voorwaarden van een juiste strategie, struc-tuur en culstruc-tuur wordt voldaan, kunnen medewerkers vanuit de duidelijkheid die hun wordt geboden en het vertrouwen dat in hun wordt gesteld, de beslissingsbevoegdheid en ruimte die zij dan ervaren op een zodanige manier inzetten dat zij zowel zichzelf en hun individuele vaardigheden kunnen ontwikkelen als dat zij elkaar kunnen ondersteunen, waardoor hun motivatie toeneemt en daarmee hun prestaties toenemen. Als zij vertrou-wen hebben in hun leidinggevenden, ervaren medewerkers hun begeleiding als steun, zullen zij sturing accepteren wat een positieve effect heeft op de teamprestaties. Zij kun-nen hun successen delen, hun angsten overwinkun-nen en risico’s nemen, zij kunkun-nen kritisch reflectief werken en dus kennis delen en leren. Dit vertrouwen in de organisatie leidt tot zelfvertrouwen, schenkt rust en zorgt voor een betere samenwerking en de bevordering van kennis en creativiteit die leidt tot betere prestaties.

Nog even terug naar het voorbeeld geschetst aan het begin van dit hoofdstuk over or-ganisatie X: Doordat de opdrachten teruglopen (context is veranderd) komt de positie van freelance collega Barbara in gevaar, zij voelt de verminderde vraag onmiddellijk in haar portemonnee. Zij oefent druk uit op collega Peter om haar de opdracht te gunnen.

Peter is bang zijn langlopende goede relatie met Barbara op het spel te zetten, maar hij kan de klus zelf ook goed gebruiken. Hij is in vaste dienst, maar heeft wel een ‘target’.

Hij heeft moeite met de nieuwe situatie en na enige aarzeling verwijst hij Barbara naar manager Johan. Manager Johan wordt op heftige toon door Barbara onder druk gezet, zodat hij in eerste instantie boos wordt: op basis van het contract kan Barbara geen en-kele aanspraak maken op werk, wie denkt zij wel dat zij is. Hij laat merken dat hij en niet zij degene is die bepaalt wat er gebeurt. Aan de andere kant realiseert hij zich dat er ver-wachtingen op regelmatig werk zijn uitgesproken, weliswaar in betere tijden, maar toch (rechtvaardigheidsgevoel). Ook is er sprake van een langdurige werkrelatie (op basis van bekwaamheid en goede wil) en heeft Barbara veel contacten in de organisatie. Johan is, nadat hij is hersteld van zijn boosheid, in staat begrip te hebben voor de situatie. Leiding-gevende Johan spreekt Barbara aan op haar in zijn ogen onterechte boze toon, die niet vertrouwenwekkend op hem overkomt. Barbara heeft immers destijds zelf gekozen voor meer ruimte in de vorm van een freelance overeenkomst en hoeveel steun mag zij in deze nieuwe situatie dan verwachten, wat kunnen zij in de huidige situatie en gericht op de toekomst voor elkaar betekenen en wat mogen zij van elkaar verwachten? Zij zijn in staat in een goed gesprek hierover helderheid te verkrijgen waardoor het ‘identification-based’ vertrouwen tussen alle partijen hersteld wordt: zij zijn in staat begrip te hebben voor elkaars belangen en standpunten. De steun van Johan is ook bestemd voor collega Peter die hulp mag verwachten voor het oplossen van deze kwestie, zodat hij aan zijn

re-sultaatverplichting kan voldoen zonder in de problemen met Barbara te komen. Barbara krijgt een andere klus aangeboden waardoor haar financiële zorgen verminderen en er worden door Johan voor de toekomst nieuwe duidelijke afspraken gemaakt met Barbara waar beide partijen zich in kunnen vinden.

Dit voorbeeld schetst in een notendop de cruciale rol van de leidinggevende, die deze situatie kan oplossen of laten escaleren. In het ene geval wordt het vertrouwen bewaard, hersteld of zelfs verbeterd, in het andere geval geschonden.

Vertrouwen is niet af te dwingen, maar moet eerst geschonken en vervolgens onder-houden worden. En dan nog kan het misgaan. In het concluderende hoofdstuk van het Handbook of Trust Research schrijft redacteur Reinhard Bachmann dan ook: ‘Trust is a fragile mechanism, and when actors feel betrayed they do not easily give a relationship a fresh start, even viewed in a rational matter this might be a good option. Betrayed trust, in other words, does not just leave social actors without trust. Rather it produces distrust between them which often makes it difficult merely to re-establish a neutral basis for future exchanges. Also, there are many situations where trust seems too costly or even impossible to establish in the first place’ (2006:399).

Dirks, Lewicky en Zaheer (2009:69) merken in het Special Topic on repairing relati-onships within and between organizations op: ‘Only recently has the nascent interest in the problem of repairing relationships begun to gain monumentum.’ Zij hopen dat ‘ fu-ture studies will not only develop more comprehensive theoretical insights but also will be more likely to provide a window into how relationship repair dynamics operate in practise.’

(2009:82)

Dit doel streef ik met dit onderzoek ook na, want vertrouwen kan, zoals Bachmann schrijft: ‘equally reduce complexity and save enormous monitoring efforts, time, emotional and other forms of expenditures’ (2006:399).

De instrumentele of extrinsieke betekenis van vertrouwen is dat het leidt tot kostenre-ductie en efficiëntie. Ik heb laten zien dat vertrouwen tevens een intrinsieke betekenis heeft. De intrinsieke betekenis van vertrouwen is dat het zorgt voor gevoelens van veilig-heid, erkenning en ruimte waardoor mensen hun vakmanschap kunnen ontwikkelen.

Deze conclusies sluiten aan bij de (in de inleiding gememoreerde) zienswijze van Sennett (2008) die benadrukt dat het ontwikkelen van vakmanschap ruimte vraagt voor reflec-tie, de kans om te experimenteren en te kunnen leren van gemaakte fouten. Zo kunnen mensen hun vaardigheden verder ontwikkelen en kwaliteit tot stand brengen, op deze wijze zijn zij ‘dedicated to good work for its own sake,’ wat weer leidt tot voldoening en zelfvertrouwen.

Vertrouwen ontstaat wanneer leidinggevenden de juiste balans vinden tussen de harde (organisatorische) en zachte (relationele) kanten van leidinggeven, de juiste balans

tussen de verschillende waardensferen, zoals ik heb toegelicht in de inleiding (Klamer, 2005).

Dit is geen eenvoudige opgave, maar moeilijkheden in organisaties zijn er om te overwinnen en ik heb in de bestudering van de verschillende onderzoeken geen aan-knopingspunten gevonden dat het onmogelijk of te duur zou zijn om te werken aan het creëren van vertrouwen. Wel dat het in eerste instantie een taak is van leidinggevenden.

En dat het creëren of organiseren van vertrouwen vraagt om (zelf) inzicht, kennis en vaardigheden met betrekking tot de verschillende hierboven besproken determinanten.

En dat vertrouwen een continu proces is van oorzaak en gevolg dat sterk wordt beïnvloed door de context waarbinnen het vertrouwensproces zich afspeelt.

Hoe realistisch is het om deze inspanningen van leidinggevenden te vragen en zijn de problemen dan werkelijk opgelost? En hoe verloopt het vertrouwensproces als deze machtspositie ontbreekt? En als iedereen volwassen opereert, verantwoordelijk en inte-ger is (naar zijn of haar eigen waarden handelt) en duidelijk communiceert: zou er dan nog een probleem van vertrouwen zijn? De vraag naar de maakbaarheid van vertrouwen doemt hierbij op.

De eerder door mij geciteerde Möllering (2003) ziet deze maakbaarheid van vertrouwen somber in. Möllering heeft een ‘trustwheel’ ontwikkeld dat tot doel heeft de inzichte-lijkheid van het thema vertrouwen te vergroten en daarmee bij te dragen aan een het ontwikkelen van een taal op dit gebied. Niettemin is hij sceptisch ten opzichte van ‘any suggestion that manifestation of trust can be managed or organised in the sense of taking measures that directly produce and control trust’. (Blz. 188.) Dit klinkt tegenstrijdig. Een taal ontwikkelen, maar niet aan de praat willen raken, die vergelijking komt bij mij op.

Ik wil juist wel onderzoeken hoe wij in organisaties vertrouwen kunnen organiseren, ik heb wel vertrouwen in de maakbaarheid van vertrouwen. Wij beschikken nu dankzij onderzoek van Möllering en van vele andere wetenschappers over een taal, nu moeten wij die taal nog leren spreken, ook onder lastige omstandigheden. Hoe bepalend is de rol van leidinggevenden en hoe gedragen mensen zich als de context onduidelijk is of lijkt? In de inleiding heb ik gerefereerd aan een oefening die wij in de training Inzicht en Invloed begeleiden. In die oefening spelen deze vragen in relatie tot vertrouwen een belangrijke rol. In het volgende hoofdstuk laat ik zien hoe deelnemers aan deze oefening vertrouwen ervaren.

3

De beleving van vertrouwen, een