Muiterij bij Holding Y

Bert en Bram werken sinds begin jaren negentig samen en zij vormen sinds begin 2010 met Chris het Dagelijks Bestuur (DB) van de holding Y. De holding Y bestaat uit 6 werk-maatschappijen, gevestigd in 6 Europese landen en houdt zich bezig met hoogwaardige technische consultancy aan bedrijven en (semi) overheidsinstellingen. De Nederlandse vestiging was de eerste, daarna heeft Bram een vestiging in Engeland opgezet. 12 jaar geleden hebben zij samen met de Belgische hoogleraren Alphonse en Arnaud en hun medewerker en oud-student André in een 50/50 aandelenverhouding een Belgische vesti-ging opgezet. 10 jaar geleden heeft Bram ook een Spaanse dochter opgericht. Enkele jaren geleden is daar ook in een 50/50 verhouding in een partnership met een groot bedrijf een Franse vestiging bijgekomen en vorig jaar (begin 2010) heeft een fusie plaatsgevonden met een Duits bedrijf. Er is toen een holdingstructuur gemaakt, er is een gezamenlijke visie uitgestippeld, er zijn doelstellingen bepaald en er zijn werkafspraken voor samen-werking tussen de vestigingen vastgelegd. Ook zijn er afspraken voor een verdeling van de overheadkosten gemaakt. Bert en Chris blijven, naast hun rol in het DB van de Hol-ding, leiding geven aan de Nederlandse en respectievelijk Duitse vestiging. Bram werkt inmiddels bijna fulltime voor de holding en zijn salaris alsmede de kosten voor de web-site en voor enige andere activiteiten zoals de gezamenlijke marketing worden sinds 2010 aan de vestigingen doorberekend. Het Dagelijks Bestuur komt twee keer per jaar samen met de Advisory Board, waarin de directeuren van de vestigingen vertegenwoordigd zijn. De lijnen zijn kort en men is veelvuldig via Skype met elkaar in overleg over ope-rationele kwesties. Een keer per jaar komt men met het gehele personeel (55 personen) bij elkaar en de sfeer is informeel en constructief. De fusie heeft in het begin voor wat aanloopproblemen gezorgd, maar daar is men zorgvuldig mee omgegaan en met elkaar goed uitgekomen. Er lijkt geen vuiltje aan de lucht te zijn en Bram werkt gestaag door aan het uitbreiden van zijn mini imperium.

Bram en Bert (samen aandeelhouders B) ontvangen aan het eind van 2010 een voor hun verrassende email van de drie Belgische aandeelhouders (samen A), waarin A hun ongenoegen uiten met het beleid van de holding. Zij hechten aan de reeds 12 jaar goede samenwerking, maar geven aan niet bereid te zijn het overheadbedrag te betalen en be-klagen zich over hun gebrek aan autonomie. Ook vinden zij dat zij te weinig zijn betrok-ken bij de ontwikkelingen rond de fusie. Bram en Bert zijn hoogst verbaasd, zij hebben regelmatig overleg met André, hij is niet alleen een gewaardeerde collega maar ook een goede vriend en hij heeft zijn onvrede nooit eerder laten blijken. Komt deze email uit de koker van de professoren?

Alphonse en Arnaud hadden tot twaalf jaar geleden de mogelijkheid naast hun werk als hoogleraar ook adviesopdrachten onder de paraplu van de universiteit uit te voeren.

Toen dat niet meer mocht, hebben zij met het Nederlandse bedrijf, met wie zij goede col-legiale betrekkingen onderhielden een joint-venture opgezet, waarbij zij samen 42% van

de aandelen hebben. Oud-student André, die in de nieuwe vestiging aan het werk gaat, krijgt 8% van de aandelen. De consultancy loopt voorspoedig, bovendien heeft André een lab opgezet waarmee het bedrijf 80% van de Vlaamse markt in handen heeft (naast de opdrachten voor de eigen groep). André is inmiddels veertig.

In het gesprek dat volgt op de brief, lichten B hun visie op de toekomst en hun doelstel-lingen en werkafspraken toe en spreken zij hun spijt uit dat zij A hier kennelijk te weinig over hebben geïnformeerd. Het blijkt dat André behoefte heeft zijn vleugels uit te slaan, hij voelt zich beknot door het holdingbeleid. Hij wil ook graag de Franse markt op en dat kan volgens het holdingbeleid niet zonder samenwerking met de Franse vestiging. Ook bevalt het hem niet dat hij zijn investeringsbeslissingen niet zelf kan nemen. Bovendien ziet hij de toegevoegde waarde van de overheadkosten niet. De onderlinge dienstverle-ning aan elkaar wil hij graag continueren, maar hij geeft de voorkeur aan een plaats aan de rand van de groep en Alphonse en Arnaud steunen hem in zijn visie. Aan de andere kant heeft hij veel waardering voor Bert en Bram, hij heeft de afgelopen 12 jaar veel van hen geleerd en hij wil de relatie graag goed houden.

Het lukt aandeelhouders B niet A te overtuigen van de nieuwe aanpak. Maar ook A lukt het niet om B te overtuigen dat het een goed idee is om een uitzondering te maken voor de Belgische vestiging. B zijn van mening dat het nieuwe holdingbeleid de vestigin-gen niet beperkt in hun armslag en dat het behoren tot een internationale groep meer mogelijkheden biedt voor het binnenhalen en uitvoeren van opdrachten. B willen pro-beren een oplossing te vinden, maar ook vasthouden aan het uitgestippelde beleid. Als ze er niet uitkomen, zullen ze iets aan de 50/50 machtsverdeling moeten doen, B zijn wel bereid de aandelen van A over te nemen. Waar zij het samen wel over eens zijn is dat het gaat om het toekomstperspectief van André, hij is degene die dagelijks vorm en leiding moet geven aan het Belgische bedrijf. André zal hierover gaan nadenken en op korte termijn uitsluitsel geven.

Bram en André zijn enige dagen later samen op pad en Bram probeert er achter te komen hoe André de toekomst ziet en wat zijn beweegredenen zijn om op eigen benen te willen staan. André gaat de discussie uit de weg, maar laat enige dagen later via een email van de aandeelhouders de voorkeur te geven aan een continuering van de 50/50 verdeling en een plaats aan de rand van de holding. Zij geven aan bereid te zijn zonodig de aandelen van B te kopen in plaats van te verkopen om uit de impasse van het machts-evenwicht te komen.

7.3

De analyse

Hoe kunnen we deze situatie analyseren met de opgedane kennis uit de beschreven on-derzoekingen? Er heeft een verandering plaats gevonden in de context. De nieuwe hol-dingconstructie heeft de verhoudingen veranderd, er zijn meer spelers in het veld, er is

een nieuwe visie uitgestippeld en er zijn nieuwe doelen en werkafspraken gemaakt waar-aan de vestigingen geacht worden zich te houden.

De vragen die naar voren komen, zijn dezelfde vragen die ook gesteld zijn aan de belas-tingdienstmedewerkers en de brugopzichters van Amsterdam:

◆ Is er sprake van een heldere visie en zijn de doelen om die visie te bereiken concreet gemaakt?

◆ Is er sprake van duidelijke werkprocessen?

◆ Ervaren medewerkers steun, aandacht en erkenning van het management?

verstandigheid

Het DB heeft vanuit de holding een visie op de toekomst en heldere doelstellingen en werkafspraken geformuleerd. Ook heeft het DB aangeven hoe de verantwoordelijkheden tussen de verschillende dochterbedrijven komen te liggen. Er is duidelijkheid verschaft, visie en doelen zijn bepaald en de nieuwe werkprocessen zijn afgesproken. Kunnen we veronderstellen dat de visie en doelen vanuit verstandigheid en matigheid tot stand zijn gekomen? Ja, iedereen is het erover eens dat de fusie een goede zet is geweest, in ieder geval heeft niemand openlijk bezwaren aangetekend. Het DB heeft geloof en hoop in de gekozen aanpak, maar hebben zij hun visie en doelen ook met behulp van inspireren naar voren gebracht? Op welke wijze is de nieuwe werkwijze tot stand gekomen? Terug-kijkend geven Bert en Bram aan dat zij wellicht aan het ‘inspireren’ en vooral het

‘kop-pelen’ van de leden van de Advisory Board en de overige aandeelhouders te weinig aan-dacht hebben besteed. Dat hebben zij in het gesprek met aandeelhouders A ook erkend.

In het Invloedmodel gaat ‘koppelen’ vooraf aan ‘visie delen’, de beide gedragssoorten van de Invloedstijl Inspireren. Wordt de fase van het koppelen overgeslagen dan bestaat het gevaar dat de leiding als een locomotief vertrekt, terwijl de wagons met de andere betrokkenen op het perron achterblijven. Het lijkt erop of dit in deze casus het geval is geweest. De manier waarop duidelijkheid gecreëerd is, wint niet de schoonheidsprijs, maar het scheppen van duidelijkheid is een juiste stap. Omdat er echter geen sprake is van een gezagsverhouding (de aandelenverhouding is 50/50) kan het DB haar visie niet aan de Belgische vestiging opleggen. Ook aan dit punt is het DB waarschijnlijk in haar enthousiasme te makkelijk voorbijgegaan, vanuit de overtuiging dat de nieuwe ontwik-kelingen goed zijn voor iedereen.

Een volgende vraag is ook of André voldoende aandacht heeft gehad. Voelt hij te weinig ruimte en krijgt hij te weinig stem? Te weinig ‘choice’ en ‘voice’ in de termino-logie van Lynda Gratton. Bert, Bram en André geven aan meer te hebben met elkaar dan alleen een zakelijke relatie. Zij trekken als vrienden met elkaar op. In die zin is er wel sprake van de deugd liefde, in de betekenis van oprechte betrokkenheid bij elkaar.

Maar ondanks deze goede verstandhouding heeft André zijn bezwaren noch formeel, noch informeel aan de orde gesteld. Dit gebeurt pas in de bovengenoemde brief van de aandeelhouders A aan B. Dan pas blijkt dat André niet voldoende rechtvaardigheid en wellicht ook erkenning ervaart. Hij heeft het wellicht geprobeerd, maar het is ieder geval niet overgekomen bij Bert, Bram, noch Chris. André is het niet eens met de nieuwe gang van zaken, er ontstaat een conflict. Carsten De Dreu (2008:19) beschrijft een conflict als een proces dat begint wanneer iemand ervaart dat de eigen meningen, doelen, belangen, interpretaties, waarden en normen door iemand anders geschaad zijn of geschaad zullen worden. In de literatuur wordt het hier beschreven conflict een taakproces conflict (De Dreu, 2008:15) genoemd, dat gaat over de wijze waarop taken uitgevoerd moeten worden.

De Dreu onderscheidt taakproces en taakinhoudelijke conflicten. Is er bij taakproces-conflicten sprake van een ‘strijd om de macht’, bij taakinhoudelijke taakproces-conflicten gaat het om verschillen van mening hoe we het werk het beste kunnen aanpakken. Deze taakge-richte meningsverschillen kunnen positieve effecten hebben op de individuele creativi-teit en innovativicreativi-teit van groepen (2008:70). Hij schrijft ook dat zodra er belangentegen-stellingen meespelen alle zeilen dienen te worden bijgezet om de mogelijke desastreuze consequenties voor de organisatie en haar medewerkers te voorkomen (2008:70). In deze casus blokkeert de goede samenwerking, komt het vertrouwen onder druk te staan en zullen alle zeilen zullen bijgezet moeten worden.

Heeft de weerstand van aandeelhouders A nu te maken met 1) de inhoud van de beslis-singen van het DB, 2) zit het ‘m in de wijze waarop deze nieuwe visie en werkwijze is ge-communiceerd of 3) ligt de onvrede van André bij hemzelf en heeft het wellicht te maken

met de levensfase waarin hij verkeert? Wellicht hebben B aanvankelijk te weinig moeite gedaan A te betrekken, maar dan zou het probleem door middel van ‘het geven van aan-dacht’ door B aan A opgelost moeten kunnen worden. Wellicht zag André voor zichzelf een rol in de Holding en heeft hij er moeite mee dat hij nu beleid van bovenaf opgelegd krijgt? Het is een feit dat door de groei van het bedrijf er meer spelers in het veld zijn ko-men te staan, de ‘oudste zoon’ heeft er veel ‘broertjes en zusjes’ bijgekregen, is hij jaloers en ligt hierin de onvrede van André? Is dit laatste het geval, dan spelen de inter-persoon-lijke betrekkingen een belangrijke rol en gaat het hier eerder om een sociaal-emotioneel conflict (De Dreu, 2008). Uit de literatuur komt naar voren dat sociaal-emotionele con-flicten voornamelijk negatief bij te dragen aan zowel individuele als groepsprestaties en de tevredenheid met, en betrokkenheid bij het werk ondermijnen (De Dreu, 2008:64).

Het verdient dus aanbeveling om te achterhalen wat er werkelijk speelt bij André. Bert en Bram hebben het idee dat zij het beste met André voor hebben en dat er aan oprechte aandacht geen gebrek was. Ook als het blijkt dat het meer om persoonlijke drijfveren gaat, zouden de goede verhoudingen tussen B en A deze motieven aan het licht moeten brengen. Zij zullen erachter moeten zien te komen of de onvrede te maken heeft met een verschil in visie over de inhoudelijke koers of met een intrinsieke behoefte aan vrijheid van André gesteund door de overige aandeelhouders A.

Deze vragen zijn gesteld in een vervolggesprek, waarbij de vijf heren hun uiterste best doen de dialoog op te zoeken. Omdat de aandelenverhouding 50/50 is, zullen zij samen tot een oplossing moeten zien te komen. Zij spreken ook de wens uit dit op een construc-tieve manier te willen doen. Wat nogmaals naar voren komt, is dat André zich beknot voelt in zijn handelen en niet begrijpt waarom hij niet in de marge van de holding kan opereren. B zijn van mening dat A genoeg bewegingsvrijheid heeft binnen de door hun gestelde randvoorwaarden en dat zij A goed informeren en betrekken bij hun beslissin-gen. Als blijkt dat zij aandeelhouders A niet kunnen overtuigen, zijn zij bereid de zeggen-schap van aandeelhouders A te vergroten door de aandelenverdeling te veranderen, hun aandelen te verkopen en zodoende de Belgische vestiging los te koppelen uit de holding.

Zij zijn niet bereid het beleid van de holding aan te passen, sterker nog, met name Bram voelt zich gekwetst dat aandeelhouders A de toegevoegde waarde van zijn werk niet wen-sen te erkennen door het ter discussie stellen van de overheadbijdrage. Aandeelhouders A daarentegen zijn verbaasd over de starre opstelling van B. Zo irreëel zijn hun wensen toch niet, waarom doen aandeelhouders B zo moeilijk? Maar goed, zij zijn, als het dan moet, wel bereid om te kopen en vragen bedenktijd. Ondanks de goede voornemens lo-pen de emoties op en staat het onderling vertrouwen behoorlijk onder druk.

Vervolgens is er enkele weken geen contact. A laten in de tussentijd zonder overleg met B door een externe deskundige een waardebepaling verrichten. Hun bod, op basis van de waardebepaling komt uit op circa de helft (50%) van wat B als richtlijn (100%) hadden

geopperd. Vervolgens doet het DB het tegenvoorstel om de aandelen van A te kopen voor een bod van 85% van de richtprijs (100%) en dus 35% hoger dan de prijs van de revisor die A wensen te betalen. Maar aandeelhouders A willen helemaal niet verkopen, het be-drijf is hun kindje. B willen dan de aandelen verkopen voor ditzelfde bedrag dat dus 35%

boven het bod van A ligt. A vinden dat dit bedrag uit de lucht komt vallen en willen het bedrag van de revisor door B geaccepteerd zien: dit bedrag is realistisch, vinden zij. B in overleg met DB-lid C zijn het hier niet mee eens, zij hebben zelf een andere berekening gemaakt en vinden bovendien dat de marktprijs moet gelden, nl. het bedrag dat zij zelf bereid zijn te betalen. Er dreigt een impasse. Om te komen tot een acceptabele oplossing voor beiden (autonomie voor A, een oplossing en een acceptabel bod voor B) doen B het voorstel om het bedrag dat A wil betalen te vertalen naar aantallen aandelen: A kopen voor dit bedrag 1000 van de 1500 aandelen van B. A gaan op dit voorstel niet in, zij verwachten nog steeds een acceptatie van B van de door de revisor bepaalde waarde en geven aan bereid te zijn 10% meer te betalen en zo op constructieve wijze uit de impasse te komen. Zo niet, dan heeft de geplande vervolgbespreking volgens A weinig zin. Op deze wijze wordt er een nieuwe wens toegevoegd: A willen dat B akkoord gaan met de waardebepaling van de revisor.