Hoofdstuk 2. Theoretisch kader
4.3 Resultaten kernbegrip leiderschap
In dit subhoofdstuk worden de leiderschapsstijlen geanalyseerd die onder het kernbegrip Leiderschap vallen, namelijk: ‘laissez faire’, transactioneel,
transformationeel, situationeel taakgericht & relatiegericht en dienend-leiderschap. De resultaten die van invloed kunnen zijn op het maken van kans op doorstroom in de academie worden beschreven vanuit het perspectief van vier respondentgroepen met citaten ter ondersteuning van de analyse. Indien er sprake is van een
overeenkomst of verschil dan wordt dit vermeld.
Uit tabel 2 (nr. 6, nr. 8 en nr. 9, nr. 10 en nr. 11) aan het begin van hoofdstuk 4 blijkt dat er geen noemenswaardig verschil ervaren wordt door vrouwelijke
wetenschappers met kinderen en een tijdelijk contract tussen henzelf en collega’s (m/v) zonder kinderen en tussen henzelf en mannelijke wetenschappers met kinderen als het gaat om steun en opstelling van leidinggevenden, zoeken naar drijfveren en kwaliteiten door de leidinggevende, proactief voorbereiden op
toekomstige ontwikkelingen met betrekking tot doorstroom. Kanttekening daarbij is dat als het gaat om tabel 2 nr. 20 ‘verwachting over fulltime werken gedurende het gehele arbeidzame leven’ dat deze verwachting zou kunnen doorwerken in de leiderschapsstijl richting vrouwelijke wetenschappers met zorg voor kinderen en het creëren van het maken van kans op doorstroom.
Een overzicht van leiderschapsstijlen die uit ervaring naar voren komen bij de vier respondentgroepen worden getoond in tabel 7. Uit tabel 7 blijkt dat respons van de respondentengroep vrouwelijke wetenschappers en leidinggevenden geplaatst kan worden bij alle leiderschapsstijlen. Uit de bevindingen van de groep vrouwelijke wetenschappers komt naar voren dat de stijl ‘laissez-faire’, situationeel taakgericht & relatiegericht en dienend-leiderschap door zowel mannelijke als vrouwelijke
leidinggevenden wordt gehanteerd. Verder blijkt uit de respons van vrouwelijke wetenschappers in tabel 7 dat transactioneel leiderschap een stijl is die door
mannelijke leidinggevenden wordt gehanteerd en transformationeel leiderschap door een vrouwelijke leidinggevende. Voorts geeft tabel 7 aan dat respons van HR-
stafmedewerkers geplaatst kan worden onder ‘laissez-faire’, situationeel taakgericht en dienend-leiderschap en respons van de Westerdijk-respondenten kan worden geplaatst bij ‘laissez- faire’, transactioneel en dienend-leiderschap.
Tabel 7 Overzicht van leiderschapsstijlen die uit ervaringen naar voren komen bij vrouwelijke wetenschappers met zorg voor kinderen en een tijdelijk contract,
leidinggevenden, HR-stafmedewerkers en Westerdijk-respondenten vermeld in totaal aantal en uitgesplitst naar respondentnr. (R+nr.),
Leiderschaps- stijl VW* met mannelijke leidinggevende VW* met vrouwelijke leidinggevende
Leidinggevenden (m)** HR-stafmedewerker (v)** Westerdijk- respondent Laissez-faire 6 (R1, R2, R3, R4, R6 en R7 op niveau leidinggevenden, departementaal en universitair 4 R4, R5, R10 en R11) op niveau leidinggevenden, departementaal en universitair 2 (R12 en R13) leidinggevenden zelf 1 (R13) op niveau universiteit en overheid 1 (m) (R15) op niveau leidinggevenden van vrouwelijke wetenschappers 2 (R14 en R15) op niveau CvB 2 (v) (R14 en R15) eigen leiderschapsrol 4 (R16, R17, R18, R19) op niveau leidinggevend en van vrouwelijke wetenschappe rs en decanen Transactioneel 2 (R4 en R6) op niveau leidinggevenden 1 (R13) leidinggevenden zelf 1 (R13) Op niveau HR en universiteit _ 4 (R16, R17, R18, R19) op niveau leidinggevend en van vrouwelijke wetenschappe rs en decanen Trans- formationeel 1 (R8) op niveau leidinggevenden 1 (R12) leidinggevenden zelf _ _ Situationeel taakgericht 2 (R2 en R7) op niveau leidinggevenden 3 (R4, R6 en R10) op niveau leidinggevenden 1 (m en v) (R13) op niveau decaan 1 (R15) op niveau CvB _ Situationeel relatiegericht 3 (R1, R2 en R9) op niveau leidinggevenden 2 (R5 en R10) op niveau leidinggevenden 1 (m) (R13) op niveau decaan _ _ Situationeel leiderschap doel: taakgericht en ervaren als relatiegericht 3 (R1, R2 en R3) op niveau leidinggevenden _ _ Dienend- leiderschap 2 (R3 R9) op niveau leidinggevenden 4 (R4, R5, R10 en R11) op niveau leidinggevenden 1 (R13) leidinggevenden zelf 1 (v) (R14) op niveau leidinggevenden 4 (R16, R17, R18 en R19) Gewenste stijl op niveau leidinggevend en en decanen Noot: VW* = Vrouwelijke Wetenschappers met zorg voor kinderen en een tijdelijk contract
Noot: ** = Bij de groepen leidinggevenden en HR-stafmedewerkers is onderscheid tussen mannelijke en vrouwelijke leidinggevenden bij de leiderschapsstijlen vermeld indien informatie daarover bekend is.
Aansluitend tabel 8 met een overzicht van leiderschapsstijlen zoals deze uit
bevindingen naar voren gekomen zijn met daarbij positieve en negatieve relatie met het maken van kans op doorstroom vermeld. Uit tabel 8 blijkt dat de stijl ‘laissez- faire’, transformationeel, situationeel taakgericht een negatieve relatie hebben met het maken van kans op doorstroom in de academie. De stijl transactioneel heeft een overwegend negatieve relatie en de stijl situationeel relatiegericht heeft een
overwegend positieve relatie. De leiderschapsstijl dienend-leiderschap heeft een positieve relatie met het maken van kans op doorstroom in de academie.
Tabel 8 Overzicht relatie leiderschapsstijl met het maken van kans op doorstroom in de academie van vrouwelijke wetenschappers met zorg voor kinderen en een tijdelijk contract
VW* Leidinggevenden HR-stafmedew. Westerdijk respondenten TOTAAL Leiderschapsstijl N** P*** N P N P N P N P Laissez-faire x x x x 4 0 Transactioneel x x x x 2 ½ ½ Transformationeel x x 2 0 Situationeel taakgericht x x x 3 0 Situationeel relatiegericht x x x ½ 1 ½ Dienend-leiderschap x x x x 4 TOTAAL 5 2 4 3 2 1 2 1 - - Noot:
VW* = vrouwelijke wetenschapper met een tijdelijk contract en zorg voor kinderen N** = negatieve relatie met het maken van kans op doorstroom in de academie P*** = positieve relatie met het maken van kans op doorstroom in de academie
x = relatie die van toepassing is bij respondentengroep Laissez-faire
Bij de laissez-faire stijl is een leidinggevende niet gericht of niet voldoende gericht op de werknemer. Uit de interviews blijkt dat een aantal vrouwelijke wetenschappers van mening zijn dat hun leidinggevende voor te weinig betrokkenheid zorgt en alleen in actie komt als medewerkers daar om vragen. Gevolg kan zijn dat medewerkers zich ondergewaardeerd voelen en niet mee kunnen doen terwijl te dit wel willen. Uit de resultaten van het onderzoek blijk dat leidinggevenden (R12 en R13) niet reflecteren op hun eigen leiderschap.
Laissez-faire: ondersteuning
Uit onderstaande interviews blijkt bij diverse elementen dat respondenten een laissez-faire leiderschapsstijl ervaren en deze respondenten vinden dat
leidinggevenden een proactieve aanpak zouden moeten tonen.
Vrouwelijke wetenschapper R11 zou graag willen dat het afdelingshoofd zijn waardering voor haar zou uitspreken waardoor de waarde van haar werk voor haarzelf én voor de groep zichtbaar wordt. Daarnaast ervaart R11 geen actief georganiseerde betrokkenheid en verbinding vanuit de afdeling als het gaat om een gedegen inwerktraject waardoor ze veel zelf moest uitzoeken:
“Als je je niet betrokken voelt is de motivatie om te blijven niet zo groot. Dus ik merk wel…ik heb ook wel lang getwijfeld…ik ben nu met onderwijs bezig en dan voel je je meer verbonden met de groep. Dat maakt je werk gewoon leuker dus dan is het wel een motivatie om te blijven.”
R5 zou graag zien dat een leidinggevende ervoor zorgt dat collega’s geen ruimte innemen van iemand die met zwangerschapsverlof is omdat het heel lastig is om, op het moment dat je terugkomt en je zwak voelt, dit terug te ‘vorderen’:
“Toen waren er wel collega’s die niet te beroerd zijn om, zeg maar, als jij er niet bent…jouw ruimte in te nemen. Dat is heel vermoeiend om dat weer terug te draaien. Dat is me heel erg tegengevallen. Dat jouw ruimte…dingen die van jou zijn ingepikt worden. En dat jij, als je dan ook nog zwak bent, terug moet vechten, zeg maar. En dat is gewoon een cultuur die d’r is.”
R6 is van mening dat haar vorige en huidige leidinggevende niet voor kansen op doorstroom en voor verbinding zorgt voor haarzelf en voor haar mannelijke collega’s en geeft daarbij als voorbeeld dat de leidinggevende haar medewerkers niet
meevraagt naar een congres en niet inwijdt in de structuren binnen de universiteit waardoor ze deze niet of heel laat pas heeft leren kennen. Daarnaast ervaart R6 dat projecten niet afkomen en het vereiste aantal publicaties niet gehaald wordt en vindt dat HR in gesprek moet gaan met het UWV en een oplossing afspreken aan de hand van de nieuwe flexwet zodat er bij zwangerschapsverlof en ouderschapsverlof geen probleem ontstaat met het niet willen regelen van een contractverlenging:
“Want nu denken ze ‘ja, het is veel werk met het UWV.’ […] Wat ze doen is illegaal. De brief waarin Asscher aan de Kamer uitlegt dat er geen probleem is voor vrouwelijke academici…als ik die opstuur naar HR dan hebben ze daar geen boodschap aan. […] Het is een bureaucratisch blok. […] Dit beleid is
ergens wil men dit niet ofzo. Maar het is niet geld van de universiteit. Dus het
is vaak UWV geld wat ingezet wordt. […] Ik denk, ze hebben geen zin om met
het UWV te praten. Het UWV is een vreselijk log orgaan die de zaakjes niet op een rij heeft. […] Maar dat betekent wel dat…eh…dat vrouwen effectief vier maanden onderzoektijd mislopen.”
R4 geeft aan dat met name jonge docenten met een tijdelijk contract ‘met bosjes tegelijk omvallen’ en leidinggevenden zouden alert moeten zijn op het voorkomen van burn-out bij wetenschappers in plaats van werkzaamheden weghalen op het moment dat iemand met een burn-out thuiszit:
“Maar het feit dat je in die periode voordat je omvalt heel veel extra levert
maar eigenlijk weinig waardering krijgt, ja, en zo ie zo geen toekomst perspectief…Dat nekt heel veel mensen. En dat wordt niet veranderd.” Opvallend is de idee van de vier respondentgroepen over de benodigde
ondersteuning waarbij de mening van de Westerdijk-respondenten de ervaring ondersteunt van de respondentengroep vrouwelijke wetenschappers en waarbij uit respons van HR-stafmedewerkers blijkt dat HRM-beleid doorwerkt bij de
respondentengroep leidinggevenden. Vijf vrouwelijke wetenschappers (R1, R2, R6, R7, R8) geven aan dat zij graag ondersteuning willen bij het bepalen van
toekomstperspectieven en loopbaanstappen maar dat amper of niet ervaren op direct leidinggevend niveau. Bij de respondentengroep leidinggevenden (R12 en R13) komt naar voren dat zij van mening zijn dat de groep vrouwelijke wetenschappers met zorg voor kinderen dezelfde ondersteuning krijgen als collega’s (m/v) zonder kinderen. Vanuit de respondentengroep HR-stafmedewerkers (R14 en R15) wordt aangegeven dat er geen beleid specifiek is aangaande doorstroom gericht op vrouwelijke
wetenschappers met zorg voor kinderen en een tijdelijk contract ondanks dat er signalen zijn over drempels bij loopbaanstappen en R15 heeft geen gegevens over hoe vrouwelijke wetenschappers met een tijdelijke aanstelling en zorg voor kinderen hun leidinggevenden ervaren met betrekking tot een wel of niet gezamenlijk streven naar doorstroommogelijkheden en het verkrijgen van een vaste aanstelling.
Daarnaast heeft R15 geen ervaring met leidinggevenden die om advies vragen over het aanpakken van verschillen tussen collega’s (m/v) in het algemeen en tussen collega’s (m/v) met en zonder kinderen en vraagt zich af wat voor invloed de universiteit heeft op vrouwen die vertrekken. Of dit door ‘de ratrace’ komt is niet
bekend bij R15 en ze vraagt zich af wat de universiteit aan deze werkwijze zou kunnen doen.
“Het is een ingewikkelde organisatie so wie so maar er was wel eens sprake van dat ik promotie zou kunnen maken. Dat is so wie so binnen deze
organisatie altijd een…toestand van jewelste. En dat gaat ook niemand op dit moment voor mij regelen en ik kan het zelf niet regelen.” (R7)
“Dat zijn eigen keuzes van mannen en vrouwen en het gaat om hoeveel mensen in academia terecht kunnen.” (R12)
“Ze [vrouwelijke wetenschappers, red.] komen niet echt voor advies daarvoor bij mij maar wel dat het aan de orde komt tijdens een gesprek dat ze dat vertellen. […] Het komt wel ter sprake maar het is niet iets waar ik invloed op heb.” (R14)
“Nu richten wij ons nu op de hoogleraren die uit het buitenland komen en hun partner meenemen en daar gaan we voor kijken. Misschien moeten we dat ook al bij die jongere groepen doen. Die aantallen zijn natuurlijk ook groter en dat moet ook allemaal betaald worden. Dus dat is weer een andere
overweging.” (R15)
Uit de interviews komt naar voren dat een leidinggevende (R13) een ander idee heeft van een ervaring met betrekking tot het opnemen van verlof dan een vrouwelijke wetenschapper [naam anoniem, red.] doordat de leidinggevende aangeeft dat hij denkt dat een vrouwelijke wetenschapper geen negatieve gevoelens heeft over het opnemen van zwangerschapsverlof terwijl de desbetreffende vrouwelijke
wetenschapper van mening is dat het verlof en het daardoor niet helemaal afronden van haar werk van invloed is op een volgende loopbaanstap doordat er niet genoeg steun is voor vrouwen die verlof opnemen. Daarbij stelt ze dat het jammer is dat er geen mogelijkheid was om vervanging te krijgen tijdens haar zwangerschapsverlof en ze benadrukt dat ze veel steun heeft gehad van haar leidinggevende maar steun mist bij HR-stafmedewerkers en op hogere niveaus binnen de universiteit en vanuit de overheid.
R15 geeft aan dat HRM leidinggevenden niet laat reflecteren op hun mogelijke
bijdrage aan de doorstroom van vrouwelijke wetenschappers. Westerdijk-respondent R16 stelt dat alle leidinggevenden en beoordelaars een biastraining zouden moeten
volgen omdat dit een vorm van zelfreflectie is die nodig is om als leidinggevende aan de slag te gaan.
Laissez-faire: werving- en selectiecommissie
HR-stafmedewerker R15 stelt dat de rector de visitatiecommissies bij werving & selectie ter verantwoording roept als blijkt dat er geen vrouw in de commissie zit maar er zitten geen consequenties aan vast:
“Visitatiecommissies, […] vanuit wis- en natuurkunde nou daar zijn de vrouwen wat schaarser dus dan is het nog moeilijker om iemand in je commissie te hebben en als het dan maar 1 is of geen dan belt de rector gewoon en die zegt dan “hé wat zie ik nou…wat is er gebeurd?” en dan moet iemand toch wel uitleggen hoe erg je je best hebt gedaan zeg maar wel goed om die
verantwoording dan te bespreken, ja.”
Laissez-faire: functioneringsgesprek & exitgesprekken
Er is een overeenkomst tussen de respondentengroep vrouwelijke wetenschappers, leidinggevenden en HR-stafmedewerkers met betrekking tot het niet houden van functioneringsgesprekken / R&O Resultaat & Ontwikkelgesprekken. Het gaat bij R&O om een gesprek waarin onder andere het binnen halen van geld, aantal publicaties, hoeveel tijd iemand kwijt is aan onderzoek en onderwijs, loopbaanwensen en daarbij de mogelijkheden aan de orde komen. Uit de resultaten van het onderzoek komt naar voren dat een aantal vrouwelijke wetenschappers (R2, R6, R10, R11) geen gesprek met hun leidinggevende (m/v) hebben over zaken als profilering en aantal publicatie en of de zorg voor kinderen invloed kan hebben op het maken van kans op doorstroom in de academie. De huidige promotor van R2 heeft het
gespreksonderwerp over toekomstmogelijkheden nooit geagendeerd en andere leidinggevenden evenmin. R6 heeft ervaring met een vrouwelijke leidinggevende die geen oog heeft voor loopbaanontwikkeling van medewerkers doordat ze druk is met haar eigen carrière:
“Die de druk op heel veel dingen en CV-zaken niet voelt en niet ziet en doet waar zij zin in heeft en doet alsof ze nog zelfstandig onderzoeker is terwijl ze een vakgroep heeft.”
Leidinggevende R13 heeft ervaren dat hijzelf niet proactief was met
toekomstmogelijkheden waardoor een vrouwelijke wetenschapper met zorg voor kinderen en een tijdelijk contract zelf het heft in handen nam door aan hem te vragen of er een loopbaan adviestraject geregeld en betaald kon worden nadat haar contract was afgelopen. HR-stafmedewerker R15 stelt dat de verplichting tot het voeren van een R&O Resultaat & Ontwikkelingsgesprek niet geldt voor medewerkers met een tijdelijk contract behalve voor promovendi omdat voor hen financiering aan het beoordelingsmoment vastzit:
“Ehm maar PostDoc is dan 2 jaar nou en ik durf wel te wedden dat er
PostDoc's zijn die…eh…die geen gesprek hebben gehad. Ja, gewoon bij het koffiezetapparaat en in ’t werk maar niet een formeel R&O met…nee, nee dat gebeurd. Ehm…ik kan niks zeggen over man/vrouw, dat weet ik dus niet.” Echter, het houden van een functioneringsgesprek waarbij een verslag volgt met daarin de vermelding dat R7 goed functioneert en op basis daarvan door zou moeten groeien zorgt bij de leidinggevende niet voor het creëren van kansen. R7 stelt dat de leidinggevende de keuze maakt eigen credits voor andere doelen in te zetten:
“Omdat dat hier intern een breuk van het beleid is en daar moeten ze voor gaan vechten. […] Dus, deze mensen zijn niet bereid om hun eigen
handelingsruimte in te zetten voor, eh, dit doel. Ze hebben genoeg andere doelen om de credits die ze hebben voor in te zetten.”
Het niet houden van R&O-gesprekken kan naast hoge werkdruk en/of eigen belang dat bij een leidinggevende speelt ook bijvoorbeeld het gevolg zijn van een gebrek aan resultaat dat door een leidinggevende wordt ervaren waardoor R&O-gesprekken als een taak worden gezien die moet worden afgevinkt waarmee het een uiting van een situationeel taakgerichte leiderschapsstijl wordt:
“Nou wij hebben in de R&O een aantal dingen aangekaart, en dat kaart je dan aan naar de HR-medewerker toe dat voor [naam anoniem] en voor iemand anders, dat je zegt ‘joh dat je heel graag een Tenure track zou willen hebben’ maar dat is niks geworden. Maar daar gebeurd toch ook heel weinig mee dat zijn gewoon dingen die moeten worden afgevinkt. Er gebeurd helaas
niks…weinig mee .[…] Dat benoemen we allemaal. Hoogleraren overleggen met de decaan, een gesprek gehad over die [naam anoniem], met hoofd
personeelszaken. We weten het antwoord al: ‘ja we zouden het heel graag willen maar…’ En ze willen het ook heel graag.” (R13)
Voorts komt de ‘laissez faire’ stijl naar voren doordat er geen actief beleid is voor het voeren van een exitgesprek bij vertrek van vrouwelijke wetenschappers met zorg voor kinderen en een tijdelijk contract. HR-stafmedewerker R15 zegt dat dit gesprek in de praktijk nauwelijks gevoerd wordt omdat de mensen bij P&O het druk hebben en de waarde van een gesprek niet inzien en er daarom voor kiezen om wel een jaargesprek te voeren met mensen die in vaste dienst zijn:
“Als ze zelf een gesprek willen bij de P&O dan kan dat, maar dat is iets anders dan dat je het actief aanbiedt. Ik spreek voornamelijk degene met een vaste aanstelling. […] Dus nee, op dit moment doen we dat niet zo gestructureerd. Die kennis zal heus her en der wel in de organisatie wel zijn.”
Laissez-faire: seksisme
Vrouwelijke wetenschappers (R7, R11) hebben te maken met seksistische opmerkingen van mannelijke collega’s maar dit wordt niet aangekaart blijkt uit respons van henzelf en uit de reactie van de HR-stafmedewerker R15. R11 heeft twee wekelijks overleg en zou graag zien dat de leidinggevende laat merken dat hij er niet achter staat als er gender gerelateerde grapjes gemaakt worden. Seksuele intimidatie wordt niet gemeld in het geanonimiseerde Medewerkers Tevredenheid Onderzoek (MTO) of bij een vertrouwenspersoon en R15 stelt:
“Het is 'n item waar ja, je moet hier echt zoeken zeg maar, maar dat wil niet zeggen dat het er niet is. Maar mensen, of herkennen 't niet of durven niet te benoemen of benoemen 't niet maar dat het er niet is dat geloof ik niet want we zijn gewoon normaal hier dus eh...”
Westerdijk-respondent R19 stelt dat er een ‘machocultuur’ heerst in de vakgebieden die sterkt door mannen gedomineerd worden.
Laissez-faire: personeelszaken
Een opmerkingswaardig resultaat uit het onderzoek is dat vrouwelijke
wetenschappers (R3, R6, R11) niet goed geïnformeerd worden en van het kastje naar de muur gestuurd worden als het gaat om het regelen van verlof en uiteindelijk zelf met veel moeite het verlof goed geregeld krijgen maar waarvan zij van mening
zijn dat het niet goed regelen van verlof voor uitsluiting kan zorgen van vrouwelijke wetenschappers die dit niet goed geregeld krijgen. Daar komt bij dat er
onduidelijkheid is over verlofregelingen bij de respondentengroep leidinggevenden (R13) en uit de reactie van HR-stafmedewerker R15 blijkt dat HRM geen inzicht heeft