Hoofdstuk 2. Theoretisch kader
2.3 Kernbegrip leiderschap
Vrouwelijke wetenschappers met kinderen zijn van mening dat er op inadequate wijze leiding wordt gegeven aan het wetenschappelijk personeel (Wesseling, 2001). Onderzoek onder promovendi in de chemische wetenschappen (Lober Newsome, 2008) wijst uit dat een groter aantal vrouwelijke promovendi dan mannelijke
promovendi worden geraakt door ‘standaard toezichtproblemen’ zoals het omgaan met een leidinggevende die geen managementvaardigheden heeft. Een leider kan een verkeerde beslissing nemen in een bepaalde situatie doordat er niet goed naar een medewerker geluisterd wordt of informatie niet serieus wordt genomen (Nuijten, 2009). Indien een leider weinig vertrouwen heeft in de capaciteiten van een
medewerker en daardoor minder positief over deze medewerker denkt dan kan dit leiden tot verzuim of vertrek van de medewerker (Nuijten, 2009).
In de praktijk heeft men vaak te maken met beherende bazen die een ‘ieder-voor- zich’ mentaliteit en onderlinge competitie sterk aanjagen en de personeelsmatige kant van hun werk verwaarlozen (Wesseling, 2001). Vrouwelijke wetenschappers hebben als het om dirigistisch en contraproductief leiderschap gaat met twee niveaus te maken, namelijk met hun direct leidinggevenden en het bestuur (Wesseling, 2001). Wesseling (2001) stelt dat de heersende regenteske bestuurscultuur bij universiteiten ervoor zorgt dat een universitair emancipatiebeleid met een evenredige
vertegenwoordiging van vrouwen in alle wetenschappelijke functies wordt
tegengewerkt. Een regentencultuur heeft twee specifieke nadelen, namelijk dat de leiderschapsstijl samenhangt met culturele mannelijkheididealen waardoor mannen eerder als competente leiders worden gezien en daarnaast ontmoedigt het vrouwen om leiderschapsfuncties te willen vervullen vanwege de weinig inspirerende
voorbeelden onder leidinggevenden (Wesseling, 2001).
Uit onderzoek blijkt dat leiderschap essentieel is voor effectief HRM in de publieke sector en dat leidinggevenden gebaat zijn met een passend HRM-instrumentarium (Steijn & Groeneveld, 2013).
Leiderschapsstijlen
Er zijn verschillende theorieën over leiderschapsstijlen en de vraag is bij welke stijl vrouwelijke wetenschappers met een tijdelijk contract en kinderen baat hebben of in ieder geval niet meer achtergesteld worden bij het maken van kans op doorstroom. Om enige ordening aan te brengen in een ogenschijnlijke ‘jungle’ van
leiderschapstheorieën worden een aantal leiderschapsstijlen beschreven, namelijk: ‘laissez-faire’, ‘transactioneel’, ‘transformationeel’, ‘situationeel taakgericht &
relatiegericht’ en ‘dienend-leiderschap’. Deze theorieën geven elk een bepaalde mate van loyaliteit / ‘dienen’ aan richting de organisatie en/of de medewerker. Het verschil tussen ‘dienend-leiderschap’ en de andere leiderschapsstijlen is dat bij ‘dienend-leiderschap’ de loyaliteit van de leidinggevende meer gericht is op de
behoeften van de medewerker en het helpen bij hun ontwikkeling terwijl bij de andere stijlen loyaliteit op de organisatie en/of leidinggevende zelf gericht is (Nuijten, 2009).
Laissez-faire
Bij de ‘Laissez-faire’ / ‘laat-maar-waaien’ stijl is de leidinggevende niet gericht of niet in voldoende mate gericht op de werknemer(s) en nemen één of meerdere
medewerkers zelf het heft in handen en ontstaat een informeel leiderschap doordat er nauwelijks sprake is van officieel leiding geven (Van Hamersveld, 2017).
Transactioneel leiderschap
Bij transactioneel leiderschap probeert de leider een organisatiedoel te bereiken door volgers een beloning in het vooruitzicht te stellen (Van Hamersveld, 2017). Het gaat om een afhankelijke beloning (Durham & Bartol, 2009) waarbij de taak en niet de volger centraal staat. Daarnaast zal de leider volgers corrigeren door negatieve feedback te geven (Chu & Lai, 2011).
Transformationeel leiderschap
Bij transformationeel leiderschap ligt de loyaliteit bij de organisatie en wordt aandacht geschonken aan het afstemmen van waarden binnen het team en het belang van samenwerking wordt benadrukt en leiders hebben daarbij een gezamenlijk doel voor ogen waar medewerkers bij betrokken worden en gemotiveerd voor worden (Kuhnert & Lewis., 1987; Podsakoff et al., 1990; Bass et al., 1996; Parolini et al., 2009).
De leider stimuleert medewerkers om vanuit zelfmanagement hun werk te doen (Jung & Sosik, 2002). De leider helpt bij het ontwikkelen van een toekomstvisie die inspirerend is en perspectief biedt, zorgt ervoor dat de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker aan de orde komt en dat de medewerker intellectueel gestimuleerd wordt. De leider geeft het goede voorbeeld door ethisch te handelen en prioriteiten te
stellen en verdiend daarmee het respect en vertrouwen van de medewerkers (Jung & Sosik, 2002).
Situationeel leiderschap
Bij situationeel leiderschap is de belangrijkste taak van een leider het beïnvloeden van anderen om eigen plannen of plannen van een groep of organisatie te realiseren (Hersey, 2014). Er zijn op hoofdlijnen twee dimensies, namelijk de dimensie
‘taakgericht’ en ‘relatiegericht’ (Hersey & Blanchard, 1988).
Situationeel taakgericht
Hersey & Blanchard (1988) stellen dat bij de dimensie ‘taakgericht’ het kenmerk ‘sturend leiderschap’ is waarbij het accent op het einddoel ligt en bij de uitvoering van de taak. Deze leiderschapsstijl zal door medewerkers als éénrichting en autoritair worden ervaren (Hersey & Blanchard, 1988).
Situationeel relatiegericht
Hersey & Blanchard (1988) geven aan dat bij de dimensie ‘relatiegericht’ het kenmerk ‘ondersteunend leiderschap’ is waarbij het accent bij de uitvoering van de taak op de onderlinge verhouding ligt. De leidinggevende moedigt teamwork aan en luistert actief en durft zich kwetsbaar op te stellen en stimuleert zelfstandige
probleemoplossing. Deze leiderschapsstijl zal door medewerkers als een
participatieve stijl worden ervaren die zich kenmerkt door twéérichting communicatie (Hersey & Blanchard, 1988).
Dienend-leiderschap
Nuijten (2009) stelt dat het uitgangspunt is dat de leidinggevende vanuit ethisch oogpunt het eigen ego opzij zet en zich niet druk maakt over eigen persoonlijke status en prestaties. Dienend-leiderschap verenigt tegenstellingen en is ethisch omdat de belangen van de mensen waar de leider invloed op heeft op de eerste plaats komen vanuit de idee dat de groei van medewerkers dé manier is om samen te groeien (Nuijten, 2009).
De leider komt ‘echt’ over in gedrag en houding en is open en eerlijk naar zichzelf en anderen waarbij de leider de wijsheid heeft om te zien wat nodig is plus de
(Nuijten, 2009). Het gedrag bij dienend-leiderschap bestaat uit twee kerndimensies. Het streepje bij ‘dienend-leiderschap’ benadrukt dat beide kwaliteiten aan elkaar gelijk zijn. De leidinggevende wil in de eerste plaats dienen vanuit vertrouwen in de ander bij het nemen van verantwoordelijkheid en handelen door de medewerker. Aansluitend gaat het om het maken van duidelijke afspraken over inzet of prestaties waarbij de leidinggevende de resultaatgerichte keuze maakt om daadkrachtig en doelgericht te leiden (Nuijten, 2009). Leidinggevenden hebben ondersteuning vanuit het bestuur en een mentorplan nodig om taken vanuit dienend-leiderschap uit te voeren (Burch et al., 2015).
Er is een positief verband met het ‘ABC’ van de drie belangrijkste psychologische basisbehoeften. Namelijk Autonomie, (ver)Bondenheid en Competentie doordat de medewerker in een bepaalde mate zelf wil kunnen bepalen hoe en wat hij/zij doet, wil bijdragen aan een ook voor hem/haarzelf zinvol doel en zich verbonden wil voelen met het team en daarnaast wil de medewerker ergens goed in zijn en daarvoor gewaardeerd worden (Nuijten, 2009). Uit onderzoek blijkt dat er een positieve
samenhang is tussen welzijn, teamprestaties en vertrouwen bij dienend-leiderschap (Nuijten, 2009). Een medewerkerstevredenheidsonderzoek aan de Universiteit van IJsland laat een significante positieve correlatie zien tussen werkplezier en dienend- leiderschap (Guðjónsson & Gunnarsdóttir, 2014).
Hoofdstuk 3. Methodologie
In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksmethodologie beschreven. De onderzoeksmethode komt aan bod (3.1) evenals een beschrijving van de
onderzoekspopulatie (3.2). De dataverzamelingsmethode wordt in 3.3 beschreven en vervolgens wordt de wijze van data-analyse beschreven (4.4). Aansluitend gaat subhoofdstuk 3.5 in op de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek en ten slotte wordt de opzet van de data-analyse beschreven (3.6).
3.1 Onderzoeksmethode
In dit onderzoek is onderzocht wat de relatie is van drie kernbegrippen, namelijk: ‘gender bias’, organisatiecultuur en leiderschap, bij het maken van kans op
doorstroom van vrouwelijke wetenschappers met een tijdelijk contract die zorg voor kinderen willen combineren met een academische loopbaan aan universiteiten in Nederland. Voor het onderzoeken van het maken van kans op doorstroom is de onderzoeksvraag als volgt geformuleerd: “Welke relatie is er tussen het maken van kans op doorstroom door vrouwelijke wetenschappers met zorg voor kinderen en een tijdelijk contract aan Nederlandse universiteiten en de kernbegrippen ‘gender bias’, organisatiecultuur, leiderschap volgens vrouwelijke wetenschappers met zorg voor kinderen en een tijdelijk contract, leidinggevenden, HR-stafmedewerkers en
Westerdijk-respondenten?”
Kwalitatief onderzoek sluit het beste aan bij de onderzoeksvraag omdat op deze manier informatie kan worden verkregen over iets dat zich voordoet en dat nog niet goed begrepen is (Edmondson&McManus, 2007). De respons geeft de ervaring en beschrijving van de werkelijkheid van de respondenten weer en is niet een norm. Door middel van respons met interpretaties en betekenissen die uit interviews naar voren komen kan data over een fenomeen worden bestudeerd door de onderzoeker en geïnterpreteerd waarmee de belevingswereld van de geïnterviewde zichtbaar kan worden gemaakt (Ritchie et al., 2013). Redenen voor beslissingen en voor houding en mening van respondenten kan worden begrepen door kwalitatieve interviews (Saunders et al., 2007).
De onderzoeksmethode zorgt ervoor dat op een fenomeen kan worden ingegaan en op de krachten en relatie die daarbij aanwezig zijn en het is daardoor mogelijk om factoren van een bepaalde houding, perceptie of geloof te omschrijven (Ritchie et al., 2013). Het doel van onderzoek is om nieuwe inzichten te verkrijgen en uit te zoeken
wat er aan de hand is met daarbij een poging om vragen te stellen en een fenomeen in een nieuw licht te beoordelen (Robson, 2002). Een meer kwalitatieve benadering ligt vaak aan de basis van dit soort onderzoek waarbij de focus op het verkrijgen van nieuwe inzichten in actuele situaties en problemen ligt (Robson, 2002).
Een semigestructureerd interview is een veel gebruikt type interview voor kwalitatief onderzoek (Saunders et al., 2007) en wordt ook in dit onderzoek gebruikt. Deze manier van interviewen zorgt ervoor dat de onderzoeker kan inspelen op antwoorden van de respondent en doorvragen over bepaalde onderwerpen wat bijdraagt aan verduidelijking en het behandelen van alle relevante onderwerpen (Bleijenbergh, 2016). Respondenten krijgen de mogelijkheid op vooraf gestelde interviewvragen vrij te antwoorden door middel van open vragen. In het interviewscript is naast de open vragen een gesloten vraag in tabelvorm opgenomen met een ‘ja/nee/weet niet’ antwoordstructuur waarbij een reeks subvragen worden gesteld over mogelijke verschillen tussen vrouwelijke wetenschappers met zorg voor kinderen en een tijdelijk contract en collega’s (m/v) zonder kinderen en of de respondent verschil ervaart / zich bewust is van verschil tussen vrouwelijke wetenschappers met zorg voor kinderen en een tijdelijk contract en mannelijke collega’s met kinderen zodat elementen van ‘gender bias’, organisatiecultuur en leiderschap nader geïnterpreteerd kunnen worden aan de hand van verdiepende vragen. Vrouwelijke wetenschappers hebben deze tabel hebben ingevuld en leidinggevenden gaven aan dat zij dit niet vanuit hun ervaring kunnen invullen. Daarnaast gaven de HR-stafmedewerkers aan dat zij niet op de hoogte zijn van eventuele verschillen en de tabel daarom niet kunnen invullen.
De interviewvragen zijn opgenomen in de bijlagen 1 t/m 6 waarbij bijlage 1 een interviewscript is voor vrouwelijke wetenschappers met zorg voor kinderen en een tijdelijk contract en bijlage 2 is eenzelfde interviewscript en dan een versie in het Engels. Bijlage 3 bevat een interviewscript voor leidinggevenden, bijlage 4 is een interviewscript voor een HR-stafmedewerker met als achtergrond loopbaanadviseur / coach en bijlage 5 is een interviewscript voor een HR-stafmedewerker met als
achtergrond senior beleidsmedewerker met diversiteit in het takenpakket. Bijlage 5 is een interviewscript voor deelnemers aan de Westerdijk bijeenkomst in de vorm van gerichte vragen ter verduidelijking van hun uitspraken gedaan tijdens de
In het interviewscript komen de volgende onderwerpen aan bod: introductie en zorg & verlof gerelateerde vragen die van invloed kunnen zijn op loopbaanstappen. Daarnaast komen werk gerelateerde vragen aan bod over de afdeling waar de respondent werkzaam is door middel van een tabelvorm, die eerder genoemd is in sub hoofdstuk 3.1, en waarmee eventuele uitingen van ‘gender’ kunnen worden benoemd en vervolgens uitgediept. Verder komt de ervaring met leidinggevende en HR aan bod en het proactief werken aan carrièremogelijkheden. Daarnaast zijn er afrondingsvragen over wat bij kan dragen aan (kansen op) doorstroom qua
regelgeving en voorzieningen waarbij ruimte wordt gegeven voor het maken van opmerkingen naar aanleiding van het interview die bijdragen aan nog meer inzicht in de stand van zaken en verbeteringen in de doorstroom aan universiteiten voor vrouwelijke wetenschappers met zorg voor kinderen en een tijdelijk contract.
3.2 Onderzoekspopulatie
De relevantie van de respondenten voor het beantwoorden van de onderzoeksvraag zijn leidend bij het maken van de keuze van geïnterviewden (Bleijenbergh, 2016). Bij bronnentriangulatie worden over hetzelfde fenomeen personen vanuit verschillende posities in de organisatie in de interviews betrokken waardoor kennis over dit
fenomeen vanuit verschillende gezichtspunten wordt aangevuld (Bleijenbergh, 2016).
Indien er geen databestand aanwezig is of moeilijk te achterhalen is van mensen die de onderzoeker wil interviewen dan is ‘snowball sample’, selectie via
onderzoekseenheden, een manier om personen te achterhalen waarbij de steekproef start vanuit een klein netwerk en dan doorgroeit en gebruik wordt gemaakt van
netwerken van geïnterviewden en respondenten (Van Thiel, 2015). Alle respondenten zijn geselecteerd op basis van deze selecte steekproef en de sneeuwbalmethode zorgde ervoor dat er gebruik gemaakt kon worden van
netwerken van docenten aan de universiteit Leiden en een kring van collega’s van respondenten. Daardoor konden respondenten van zes verschillende organisaties, vijf universiteiten en een onderzoeksinstituut, in Nederland worden geïnterviewd.
Er is een doelgerichte steekproef gedaan door vrouwelijke wetenschappers met zorg voor kinderen en een tijdelijk contract van verschillende universiteiten in Nederland te interviewen en voor een breder perspectief zijn ook leidinggevenden, HR-
stafmedewerkers en deelnemers aan de Westerdijkbijeenkomst uit 2017 geïnterviewd.
In totaal zijn 19 respondenten geïnterviewd. Elf daarvan zijn vrouwelijke wetenschappers met zorg voor kinderen en een tijdelijk contract, twee
leidinggevenden, twee HR-stafmedewerkers en vier deelnemers van de 2017- Westerdijk bijeenkomst vanwege hun bestuurlijke achtergrond. Tabel 1 geeft een overzicht van de functie van de respondenten en met voor het onderzoek relevante achtergrond informatie.
Tabel 1 Overzicht respondenten: deelnemers aan het onderzoek
R* Geslacht Functie Contractsituatie Privésituatie met partner, zorg voor:
1 Vrouw Promovenda werkloos na tijdelijk contract peuter 2 Vrouw Promovenda werkloos na tijdelijk contract baby
3 Vrouw Promovenda tijdelijk contract peuter
4 Vrouw Tenure Track tijdelijk contract drie kinderen boven de 12 jaar 5 Vrouw Tenure Track tijdelijk contract baby en peuter
6 Vrouw Postdoc werkloos in ziektewet met zwangerschapsverlof
baby en peuter
7 Vrouw Postdoc PhD tijdelijk contract peuter
8 Vrouw Postdoc PhD tijdelijk contract peuter
9 Vrouw Postdoc PhD werkloos na tijdelijk contract baby
10 Vrouw Postdoc PhD tijdelijk contract peuter
11 Vrouw Postdoc PhD tijdelijk contract baby, peuter en kleuter Leidinggevenden
12 Man Leidinggevende en director van promovendi drie volwassen kinderen
13 Man Leidinggevende twee volwassen kinderen
HR-stafmedewerkers
14 Vrouw HR-stafmedewerker loopbaanadviseur/coach twee volwassen kinderen 15 Vrouw Senior Beleidsmedewerker HRM baby en drie kinderen op de
basisschool Westerdijk bijeenkomst deelnemers**
16 Vrouw prof. dr. ir. K.I.J. (Karen) Maex / rector magnificus UvA en lid van het College van Bestuur UvA-HvA
17 Vrouw prof. dr. José van Dijck / Koninklijke Nederlandse Academie van Wetenschappen / president KNAW
18 Vrouw mr. Marjan J. Oudeman / MBA / voormalig voorzitter College van Bestuur universiteit Utrecht
19 Vrouw prof. dr. Angela H.E.M. Maas, MD PhD FESC / hoogleraar Cardiologie voor vrouwen / Radboud Universitair Medisch Centrum afd. Cardiologie en tevens bestuurslid LNVH
Noot: R* = Respondentnummer ten behoeve van analyse met citaten in hoofdstuk 4. Noot: ** = Naam en inhoudelijke achtergrond functie vermeld met toestemming van
De complexiteit van het onderwerp en de drie kernbegrippen lenen zich voor een invalshoek met meerdere respondentgroepen. Vanuit vier verschillende invalshoeken en niveaus wordt een complex maatschappelijk vraagstuk onderzocht waarbij veel partijen zijn betrokken met ieder hun eigen agenda. Dit zorgt voor een toegevoegde waarde en geeft extra gewicht aan het onderzoek.
Tijdens de opening van het Johanna Westerdijkjaar op 10 februari 2017 was er een paneldiscussie waarbij heden en toekomst besproken werden. Naar aanleiding van deze bijeenkomst is aan een aantal panelleden (R16, R17 en R18) en aan een aanwezige hoogleraar en tevens bestuurslid van de LNVH (R19) uit de zaal
schriftelijk een aantal vragen voorgelegd zodat zij een uitspraak konden toelichten. Door hun professionele achtergrond dragen hun uitspraken bij aan een invalshoek vanuit bestuurlijk niveau en aan een extra toetsing van hetgeen in het theoretisch kader beschreven is en de respons van de leidinggevenden en HR-stafmedewerkers.
Respons wordt gelieerd aan de drie kernbegrippen, te weten: organisatiecultuur, ‘gender bias’ en leiderschap, zodat de bevindingen van de respondenten een inkijk geeft in kansen op doorstroom van (eigen) loopbanen van vrouwelijke academici en waar zij tegenaan lopen dan wel een mening en visie over hebben.
3.3 Dataverzamelingsmethode
De eerste scriptiebeoordelaar heeft de naam en mailadres van een mogelijke respondent voor een proefinterview gegeven en deze is door de onderzoeker per mail benaderd met de vraag of zij wilde deelnemen aan het proefinterview. Het interview was van een inhoudelijk goede kwaliteit waardoor het proefinterview voor het onderzoek als volwaardig interview ingezet kon worden met toestemming van de geïnterviewde. De overige respondenten zijn door middel van de sneeuwbalmethode per mail uitgenodigd voor deelname aan het onderzoek. De interviews zijn gehouden in het voorjaar van 2017 en hebben zoveel mogelijk plaatsgevonden op de
werklocaties van de respondenten dan wel bij een openbare bibliotheek of
vergaderlocatie van een universiteit. De gemiddelde duur van een interview was 70 minuten. Eén van de vrouwelijke wetenschappers was uiteindelijk niet in de
gelegenheid een interview af te laten nemen en heeft de vragen schriftelijk via de mail beantwoord.
3.4 Data-analyse
Met instemming van de respondenten zijn de interviews opgenomen met een mobiele telefoon. Voordeel van het opnemen van interviews is dat de onderzoeker volledig de aandacht kan geven aan het gesprek en meer interactie mogelijk is en daarnaast geeft het exact weer wat de respondent heeft gezegd (Ritchie et al., 2013).
De interviews zijn volledig getranscribeerd en geanonimiseerd. Aan de geïnterviewde is gevraagd of zij de getranscribeerde versie wilden inzien en 10 respondenten
gaven aan dat ze dat wilden. De getranscribeerde versie is aan deze respondenten gemaild en twee daarvan hebben een aanvulling gegeven op hun interview.
Aan de Westerdijk respondenten is gevraagd of zij akkoord gaan met het noemen van naam en toenaam zodat ze uit de anonimiteit van deelnemer aan een
bijeenkomst worden gehaald waardoor de zwaarte van hun bestuurlijke functie bijdraagt aan de inhoudelijke kracht van de gegeven respons ten behoeve van het onderzoek. Alle vier de Westerdijk respondenten hebben hier per mail hun akkoord voor gegeven. Daarnaast is aan alle vier de Westerdijk respondenten per mail voorgelegd welke respons input kan zijn voor het onderzoek en zij hebben allen ingestemd met het gebruik van hun citaten.
Aan alle respondenten is gevraagd of zij na afronding van de master de scriptie gemaild willen krijgen. Van de vrouwelijke wetenschappers hebben 10 respondenten aangegeven de scriptie graag digitaal te willen ontvangen waarvan 2 een voorkeur voor een versie in het Engels hebben. Van de leidinggevenden heeft 1 respondent aangegeven de scriptie graag gemaild te krijgen en de andere leidinggevende heeft aangegeven dit aan de onderzoeker over te laten. De twee HR-stafmedewerkers hebben beiden aangegeven de scriptie graag gemaild te krijgen.
De transcripties zijn grondig doorgenomen en op papier gecodeerd aan de hand van meta-gegevens uit de drie kernbegrippen in het theoretisch kader. Voor een
werkbare vorm is vervolgens gekozen data te beoordelen door middel van een codeboom met ‘topic codes’ in het programma Word. Bij ‘topic coding’ wordt er in de