Professionaliteit op de schaal van de organisatie

Met ‘professionaliteit op schaal van de organisatie’ werd de volgende definitie bedoeld:

‘wanneer morele ontwikkeling voortkomt uit organisatie brede overwegingen/belangen’. Deze schaal zegt iets over het ethisch klimaat van de organisatie zelf en daarmee over de organisatiecultuur. Zoals Victor & Cullen (1988) stelden, kan morele ontwikkeling op de schaal van de organisatie in drie fasen plaatsvinden: door uit individuele overweging de effectiviteit van

58 de organisatie te bevorderen (minst ethisch), door rekening te houden met het collectief van de organisatie en door vanuit intrinsieke motivatie zich te conformeren aan de regelgeving binnen de organisatie (meest ethisch). In de interviews is gevraagd naar welke zaken volgens de accountants zorgen voor effectiviteit, hoe accountants omgaan met verplichtingen en verwachtingen van de organisatie en in hoeverre zij zich conformeren aan de regelgeving van de organisatie. Aan de hand van de operationaliseringskaders 1 en 2 zijn coderingen gevonden voor de indicatoren B1.1, B1.2 en B1.3.

5.1.1 Effectiviteit van de organisatie

Accountants hebben een perceptie van hoe effectiviteit binnen hun organisatie bevorderd kan worden. Met deze effectiviteit werd gedurende het coderen verwezen naar ‘de perceptie van accountants wanneer hun organisatie effectief werkt en wanneer niet. Het herkennen van zaken die al dan niet zorgen voor effectiviteit in de organisatie.’

Alle bevraagde accountants hebben percepties van effectiviteit binnen de organisatie waarin zij werkzaam zijn. Hierbij zijn vier van de vijf bevraagde accountants zich vooral bewust van wanneer de organisatie wél effectief werkt, en drie van de vijf geïnterviewde accountant geven tevens aan wanneer de organisatie niet effectief werkt. Twee geïnterviewde accountants geven aan dat zij effectiviteit voornamelijk zien door samenwerking in teams. Ten tweede vinden twee van de vijf accountants dat een gezonde organisatie moet ontstaan door een duurzaam business model waarbij een vicieuze cirkel van dalende fees en hogere eisen vermeden moet worden.

Daarnaast zien twee accountants transparantie als een belangrijke voorwaarde voor effectiviteit:

‘Intransparante besluitvorming vooral. Ja, dat is een organisatieziekte. Dingen duren heel lang door deze manier van besluitvorming. Dat is gewoon lastig, echt lastig en daardoor dingen eindeloos en ja, is wat er uiteindelijk geïmplementeerd een slap aftreksel van wat eerst een goed plan was.’ (interview respondent 3).

Bovendien is analytisch vermogen een belangrijke component van effectief werk, aldus drie bevraagde accountants. Wanneer de accountant streeft naar efficiency, dient hij de te nemen stappen goed te analyseren. Er dient dan geanalyseerd te worden of deze stappen bijdragen aan

59 de effectiviteit van de organisatie, zoals een verhoogde klanttevredenheid. Als uit deze analyse blijkt dat dat niet het geval is, dient de accountant ook het lef te hebben om deze stappen niet te ondernemen.

Wat volgens vier accountants ook zorgt voor effectiviteit in de organisatie is de verantwoordelijkheid en de passie die werknemers hebben om goed werk af te leveren. Een van de bevraagde accountants ervaart wel dat de effectiviteit van de organisatie en de passie van werknemers door de buitenwereld vaak niet bewust wordt opgemerkt. Het werk van accountants wordt vaak als noodzakelijk gezien, maar wordt niet altijd evenredig gewaardeerd, als er gekeken wordt naar de hoeveelheid werk die de accountant daarvoor geleverd heeft.

‘Wat in die hele roeping wel frustrerend is, is dat iedereen zijn mond vol heeft over de kwaliteit van het werk van de accountant en wat er allemaal gebeurt. Maar als je zou kijken naar hoeveel beleggers daadwerkelijk de moeite nemen om hun jaarrekening van hun bedrijf te lezen, dan leest bijna niemand dat. Dat is wel eens onthutsend.’ (interview respondent 1).

5.1.2 Collectief van de organisatie

Gedurende het coderen werd met ‘rekening houden met het collectief van de organisatie’ de volgende definitie gehanteerd: ‘het al dan niet bewust zijn van de verplichtingen aan en de verwachtingen van de klant, de organisatie en collega’s en aan deze verplichtingen te voldoen en deze verwachtingen waar te maken. Daarnaast in staat zijn om keuzes te maken wanneer er spanningen ontstaan tussen verschillende verplichtingen en verwachtingen.

Zoals uit paragraaf 4.1.2 en 4.2.2 is gebleken, opereren accountants in een spanningsveld van verschillende belangen, waarbij het lastig is om rekening te houden met zowel de belangen van de organisatie, als van de maatschappij, als van collega’s. Wanneer niet alle belangen tegelijkertijd gediend kunnen worden, zullen de bevraagde accountants eerst het belang van de klant dienen (ook al gaat dit ten koste van het eigenbelang of het belang van collega’s), geven drie van de vijf bevraagde accountants aan. Het centraal stellen van de klant is in het belang van de organisatie, omdat de organisatie profiteert van een grote klanttevredenheid. Bij een grote klanttevredenheid blijven klanten langer klant en verbetert de reputatie van de organisatie.

60

‘Naar de klant financiële verantwoording, dus vaktechnisch topkwaliteit, en daarin je team mee krijgen. Goed werk te doen, dat is ook klantenwerk.' (interview respondent 1).

Het leveren van kwaliteit aan de klant wordt door accountants beschouwd als een van de belangrijkste doelen die zij nastreven in de manier waarop zij hun werk uitvoeren. Enerzijds bleek uit de interviews dat de klant dus centraal staat in het accountantsberoep, maar anderzijds geven twee van de vijf geïnterviewde accountants aan dat zij, samen met het kantoor waar zij werkzaam zijn, ook kritisch kijken naar hun klantenportefeuilles. Dat betekent dat wanneer klanten de accountant op de een of andere manier weerhouden van het doen van goede controles, accountantskantoren afscheid nemen van deze klanten in het belang van het collectief van de organisatie. De desbetreffende accountants ervaren dit wel als een lastige kwestie, omdat hij of zij zowel deel uitmaken van het team van de klant als onderdeel zijn van het accountantskantoor.

‘Als je met een klant meegaat, is dat niet zozeer omdat je bang bent de klant te verliezen, maar omdat je deel bent van zijn team en hem graag een plezier doet. Niet dus voor het geld maar veel meer voor het succes van een klant. Dat is de dreiging maar tegelijkertijd is dat ook goed, want daardoor kan je een relatie opbouwen waarbij je dingen kunt verwezenlijken die in het belang van de klant zijn.’ (interview respondent 2).

Organisatiecultuur bestaat ook uit de verwachtingen die de organisatie heeft van het gedrag van werknemers. In de transcripten blijkt dat alle bevraagde accountants zich bewust zijn van het feit dat de organisatie verwachtingen van hen heeft. Enerzijds ervaren deze accountants duidelijkheid over wat er van hen verwacht wordt, maar anderzijds blijven er ook onduidelijkheden bestaan.

Een voor de werknemers bekende verwachting die accountantskantoren hebben, is dat werknemers stressbestendig zijn. Dit is tegenwoordig een belangrijke voorwaarde voor het goed kunnen uitvoeren van het accountantsberoep.

‘Maar de druk neemt toe, ook in de loop der tijd. Waar je tien jaar geleden robuust was, is de vraag of je in de huidige omstandigheden daar nog steeds tegenop gewassen bent.’ (interview respondent 1).

61 Accountants zijn, volgens één bevraagde accountant, niet altijd op de hoogte van de verwachtingen die de organisatie heeft van hen. Zo zouden ze dit volgens de desbetreffende accountant beter kunnen managen als er meer gebruik wordt gemaakt van bijvoorbeeld beoordeling op basis van rapportcijfers. Een geïnterviewde accountant geeft daarnaast aan dat het soms lastig is wat de organisatie van hen verwacht wat betreft het geheimhouden of het aankaarten van ongewenst gedrag van collega’s. Dit dilemma zien we in onderstaand voorbeeld terug.

Voorbeeld verhaal

In dit voorbeeld gaf een accountant aan dat hij dacht dat een mede-partner gefaald had ten koste van de maatschap doordat hij niet-integer had gehandeld. Dit vermoeden kon de desbetreffende accountant niet bewijzen, maar er waren wel sterke aanwijzingen. Op dat moment wist de accountant niet goed wat de organisatie van hem verwachtte. Enerzijds wilde hij het aankaarten bij de Raad van Bestuur, maar anderzijds kon hij dit niet doen vanwege de geheimhouding die hij had over bepaalde zaken. Op een dergelijk moment zou organisatiecultuur onduidelijkheid kunnen weghalen, zodat de werknemer de juiste beslissing kan nemen. Wanneer organisatiecultuur niet eenduidig of niet bekend is bij werknemers, kunnen de verwachtingen van de organisatie voor werknemers onduidelijk blijven. Hierdoor kan het voorvallen dat de desbetreffende werknemer zodoende niet de juiste beslissing neemt en dus niet het belang van het collectief van de organisatie dient, terwijl hij dit wel had willen en/of moeten doen.

5.1.3 Regelgeving binnen de organisatie

Met het ‘conformeren aan regelgeving binnen de organisatie’ werd bij het coderen verwezen naar ‘het al dan niet op de hoogte zijn van regelgeving in de vorm van richtlijnen en een Code of Conduct van de organisatie, dit al dan niet toe te passen in het werk en de effecten ervan in de praktijk herkennen. Daarnaast het al dan niet in staat zijn om keuzes te maken wanneer er spanningen ontstaan omtrent de gestelde regulering’.

Professioneel gedrag van accountants komt dus ook tot uiting wanneer zij zich conformeren aan de regelgeving die de organisatie stelt. Uit de transcripten blijkt dat alle vijf de geïnterviewde accountants goed op de hoogte zijn van de regelgeving binnen de organisatie waarin zij

62 werkzaam zijn. Daarnaast blijkt uit de interviews dat regelgeving binnen de organisatie positieve en negatieve effecten heeft en kan zorgen voor spanningen binnen de organisatie

Ten eerste maken accountantskantoren meer en meer gebruik van interne reviews en learning systemen om de accountants goed op de hoogte te stellen van hun richtlijnen en Code of Conduct.

Volgens twee van de vijf bevraagde accountants heeft dit een positieve invloed heeft op hun prestaties. Persoonlijke groei en het blijven leren worden gezien als belangrijk elementen voor de uitvoering van hun werkzaamheden. Daarnaast blijkt uit het interview van de Vrije Universiteit Amsterdam dat door interne reviews fouten beter geëvalueerd worden, waardoor accountants leren van hun fouten (Gold et al., 2015, p26, 27, 28). Dit heeft een positieve invloed op het professioneel gedrag.

Volgens bovengenoemd onderzoek kan een toename aan interne reviews ook zorgen voor meer angst bij accountants (evenals toegenomen regelgeving en toezicht). Dit kan derhalve niet professioneel gedrag tot gevolg hebben omdat accountants minder goed functioneren wanneer zij angst ervaren (Gold et al., 2015, p23, 25). Een ander effect van interne richtlijnen heeft betrekking op de beloning die de accountants krijgen voor hun werkzaamheden. Accountants krijgen riant betaald voor hun werkzaamheden en hebben soms zelfs de mogelijkheid binnen de organisatie om extra beloond te worden in de vorm van bonussen. Dit wordt door drie van de vijf geïnterviewde accountants ervaren als negatieve drijfveer van de organisatie voor de medewerkers. Daar voegen twee bevraagde accountants aan toe dat extra belonen te allen tijde binnen de gestelde regelgeving van de organisatie plaats moet vinden.

‘Ik heb er helemaal vrede mee dat ik tien keer zoveel verdien als een monteur maar als dat honderd keer is, zeg ik, nee zoveel meerwaarde heb ik niet. Althans ik geloof daar niet in, dat is niet mijn drijfveer. Ik wil dat ook niet. Ik vind het prima als waarde gecreëerd wordt, maar het moet wel eerlijk zijn wat mensen daarvoor moeten doen. Niet dat als je riant wordt beloond, en je dan iets extra’s doet, je nog meer geld krijgt.’ (interview respondent 4).

Een ander onderdeel van de richtlijnen binnen de organisatie dat accountants benoemen is geheimhouding. Goede uitvoering van het accountantsberoep vergt soms geheimhouding. Drie

63 van de vijf geïnterviewde accountants geven aan dat er steeds meer wordt gevraagd om transparantie, maar dat geheimhouding, over bijvoorbeeld interne zaken en klantinformatie, nog steeds een bouwsteen is voor het accountantsberoep.

‘Je moet je kop houden over dingen die jou in vertrouwen worden verteld. Je moet je kop kunnen houden en dat is ontzettend moeilijk.’ (interview respondent 5).