Organisatie van de staf

De staf kent een generieke samenstelling, organisatie en werkwijze. Hierdoor is uitwisseling van personeel tussen eenheden en samenwerking met andere staven mogelijk. Vanuit een generiek model is het mogelijk de staf aan te passen aan de visie van de commandant of de missiekarakteristieken. In veel gevallen kiest de commandant of de chef-staf voor een functioneel gerichte organisatie. In andere gevallen kan hij de voorkeur geven aan een op een proces afgestemde organisatie. De inrichting en omvang van de staf worden doorgaans bepaald door de complexiteit van de operatie en niet zozeer door de omvang van de troepenmacht die wordt gecommandeerd.

De werkwijze van de staf wordt doorgaans vastgelegd in de zelf ontwikkelde Standard

69 Operating Procedures (SOP) en Standard Operating Instructions (SOI). Hierin worden algemene

principes vertaald naar de eigen specifieke situatie die afhankelijk is van de daadwerkelijk beschikbare capaciteiten.

Standard Operating Procedures (SOP)

Dit is een set van procedures, met dwingende aanwijzingen over de planning en uitvoe-ring van militair optreden, met het oogmerk de noodzakelijke eenduidigheid en standaar-disatie te handhaven. SOP’s zijn vaak gebaseerd op praktijkervaringen. Zij geven informatie voor en aan functionarissen van buiten de eenheid en zijn daarom extern gericht. SOP’s informeren gasten en gasteenheden over de manier van werken binnen een eenheid. Ten slotte fungeren ze als onderwijsleermiddel voor opleiding en training van eenheden.

Standard Operating Instructions (SOI)

Dit is een set van gedetailleerde instructies die ontwikkeld is op basis van de SOP’s. SOI’s geven praktische en vaak zeer dwingende richtlijnen voor specifieke situaties, of de specifieke uitvoering van stafprocessen, en zijn uitsluitend intern gericht.

3.3.1 Organisatiemodellen

In algemene zin zijn verschillende varianten te onderkennen voor de inrichting van een (staf )organisatie.

3.3.1.1 Indeling naar organisatiefuncties (functionele indeling)

Bij deze indeling, die aan de basis ligt van elke organieke structuur, worden de activiteiten georganiseerd langs de onderkende functionele specialismen van een organisatie. Deze structuur komt overeen met de bestaande J-structuur van Nederlandse en internationale staven.

3.3.1.2 Indeling naar geografisch regio (geografische indeling)

Deze indeling naar bijvoorbeeld provincie of land, komt veel voor. De geografische verdeling van NAVO-hoofdkwartieren of de onderverdeling van Nederland naar Regionaal Militaire Commando’s zijn goede voorbeelden van deze variant.

3.3.1.3 Indeling naar doelgroepen

Bij een indeling naar doelgroepen (‘markt’) is de gedachte dat verschillende groepen en actoren op verschillende manieren benaderd dienen te worden. Zo is het denkbaar dat bepaalde elementen zich specialiseren op een enkele actor of groep actoren zoals bestuur-ders en machthebbers, bevolking of media.

70

3.3.1.4 Indeling naar producten, capaciteiten of diensten

Bij deze indeling worden alle disciplines die nodig zijn voor het leveren van een bepaalde groep producten of diensten ondergebracht in één organisatorische eenheid. De onderverde-ling van Defensie in operationele commando’s (CLAS, CLSK, CZSK, KMar) of NAVO component commands kan onder deze indeling worden geschaard.

3.3.1.5 Matrix- of projectindeling

In de praktijk komen de hierboven genoemde organieke indelingen vrijwel nooit in zuivere vorm voor. De matrixindeling, waarbij men specialisten van verschillende afdelingen aan één of meer projecten laat samenwerken, is meer regel dan uitzondering. Als deze samenwer-kingsvormen een min of meer permanent karakter aannemen, wordt gesproken van een matrix- of projectorganisatie. Het reguliere werk vindt op de eigen afdeling plaats.

3.3.1.6 Netwerkindeling

Een netwerkindeling is een impliciet of expliciet samenwerkingsverband dat zich kenmerkt door semi-stabiele relaties tussen autonome organisaties en/of individuen onderling.

Relaties worden voor een relatief beperkt tijdsbestek aangegaan, daar en wanneer noodzake-lijk om aan een specifieke activiteit uitvoering te geven, en worden vervolgens weer verbroken. Het aangaan en verbreken van relaties wordt gekenmerkt door een relatief hoge mate van zelfstandigheid. De netwerkorganisatie is hiermee te zien als een bijzondere variant van de matrixorganisatie, waarbij een hoge mate van autonomie en zelfsynchronisatie als vanzelfsprekend wordt verondersteld.

3.3.1.7 Van verticaal naar horizontaal

De organisatiestructuur mag niet los worden gezien van de processtructuur. Een proces is een keten van logisch geordende, op resultaat gerichte activiteiten. Ieder proces is opgebouwd uit vijf elementen: resultaten (finaal of als input voor andere processen), activiteiten, mensen, middelen en kaders (randvoorwaarden, vereisten, plannen).

Het denken in militaire organisatiestructuren is voornamelijk verticaal georiënteerd, waarbij

‘de hark’ en de hiërarchie domineren over het te bereiken resultaat. Bij de introductie van additionele taken ontstaan over het algemeen starre structuren met een toename van het aantal managementlagen. Medewerkers opereren binnen de muren van hun organisatiedeel met een primaire focus op de uit te voeren taak in plaats van het te bereiken totaalresultaat.

Toepassing van het procesdenken dat horizontaal organiseren voorstaat, doorbreekt

‘hokjesgeest’, omdat de focus verlegd wordt naar het denken in (eind)resultaten. Over het algemeen ontstaat een meer dynamische structuur en een plattere organisatie. Als het proces dat vraagt, worden medewerkers ingezet in wisselende multidisciplinaire teams.

71 3.3.1.8 Geen standaardoplossing

In feite zijn er geen stafstructuren die zuiver functioneel of zuiver procesmatig zijn ingericht. Er bestaat ook geen one-size-fits-all oplossing. Voorafgaande aan een inzet zal een commandant zich moeten uitspreken over de door hem gewenste stafstructuur en –samen-stelling, rekening houdend met de voor- en nadelen van elk van de mogelijkheden. De inrichting van de staf dient verder zoveel mogelijk te voldoen aan de principes van de commandovoering zoals in hoofdstuk 1, paragraaf 1.9, beschreven.

In het kader van interoperabiliteit tussen staven is een zekere mate van onderlinge herkenbaarheid gewenst. Voor functionarissen die gaan werken in een grotere staf is het belangrijk de structuurelementen en de werkpatronen te herkennen zodat ze, gebruik makend van de specifieke aanwijzingen die gelden voor die staf (SOP, SOI) snel hun weg vinden en kunnen bijdragen aan de kwaliteit van de staf.

Afbeelding 3-1 ‘Functionele organisatie’

Een van de meest vertrouwde militaire organisatiemodellen voor een staf is het klassieke model dat functioneel, naar kennisgebied, is ingedeeld. Hoewel er meerdere modellen bestaan, is de functionele indeling de meest voorkomende en veelal ook de basis waaruit andere modellen ontstaan. De functionele kennisgebieden zijn doorgaans ingedeeld in (staf )secties: personeel (1), inlichtingen (2), operaties (3), logistiek (4), plannen (5), CIS (6), training (7), financiën (8) en CIMIC (9).