Organisatie Plannen

Informatie betreft de manier van communiceren binnen het projectteam, en het vastleggen van informatie over zowel de activiteiten als de projectdocumentatie. Dit laatste noemen we ook wel configuratiebeheer (het identificeren en beheren van alle activiteiten). Het beheersen van alle configuratie-items is een belangrijk hulpmiddel om de gevraagde kwaliteit te leveren (Schop, 2010).

Organisatie

De gekozen aanpak en implementatiestrategie bepaalt hoe de organisatie van het project eruit ziet, inclusief taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Welke medewerkers (met welke kennis en kunde) zijn nodig, welke overlegstructuren zorgen voor voldoende betrokkenheid. Wie kan meedenken, meepraten,

meebeslissen?

Denk hierbij aan:

• Wie zijn de belangrijkste stakeholders

• Beleg/delegeer verantwoordelijkheden en taken alleen in samenhang met de bijbehorende bevoegdheden • Betrek de begeleiding en cliënten vroegtijdig bij het project. Des te vroeger zij aanhaken, des te meer kans er is

op een onderhoudbaar product en goede acceptatie. Reserveer ook tijd voor de begeleiders en cliënten. • Beschrijf de rapportagelijnen met betrekking tot het project.

• Benoem de overlegstructuren expliciet (projectteamoverleg ... keer per maand, overleg met de opdrachtgever): stuurgroep overleg, werkoverleg, opdrachtoverleg

• Zorg voor betrokkenheid en acceptatie bij alle projectmedewerkers. Laat iedereen meedenken en neem ieders bijdrage serieus!

• Spreek samen de projectspelregels af (hoe wordt er samengewerkt). (Schop, 2010)

Beheersen

Projectbeheersing organisatie is onder te verdelen in:

Wat ga je doen om de organisatie zo te laten verlopen als gepland? Een eenmaal opgezette implementatieorganisatie behoeft onderhoud. Dit bestaat uit:

• periodiek controleren of er wordt gewerkt conform de organisatorische opzet

• periodiek nagaan of de organisatie nog adequaat is afgestemd op de te verrichten werkzaamheden en de overige beheersaspecten

• signaleren en oplossen van optredende knelpunten die zijn ontstaan door bijvoorbeeld verloop van personeel, invloed van andere projecten e.d.

Wat ga je doen als de implementatie organisatie niet goed functioneert? Als wordt geconstateerd dat er moet worden (bij)gestuurd, kunnen de volgende acties worden genomen:

• een andere projectstructuur kiezen

• aanpassen van de organisatie door andere mensen in te zetten • andere overlegstructuren in te stellen

• andere coördinatiemechanismen regelen

• als niet meer kan worden voldaan aan de norm voor organisatie moeten de stuurmiddelen Kwaliteit, Tijd en Geld worden ingezet om weer binnen de norm te geraken. (Schop, 2010)

Bijlage 28 | Toetsing en Evaluatie Park Zwanenberg

Er is onderzoek gedaan naar een nieuw kwaliteitsmanagementsysteem voor het bedrijf Van Wijnen Rosmalen. Hierbij is ook een implementatieplan gemaakt. In het implementatieplan staat beschreven hoe het nieuwe kwaliteitsmanagementsysteem in het bedrijf geïmplementeerd dient te worden. Er is voor gekozen om het nieuwe kwaliteitsmanagementsysteem in theorie te implementeren en te toetsen op het project Park Zwanenberg in Oss. Dit project bestaat uit een appartementengebouw met 59 appartementen met een tandartspraktijk en een gezondheidscentrum inclusief 29 appartementen. De aanleiding van de keuze voor dit project is omdat het project niet foutloos is verlopen. Er zijn veel moeilijkheden voorgekomen tijdens de realisatie van het project Park Zwanenberg. Ondanks de moeilijkheden en problemen die zijn voorgekomen is het appartementengebouw met de tandartspraktijk in de zomer van 2015 opgeleverd. De realisatie van het gezondheidscentrum inclusief 29 appartementen is nog aan de gang.

Het doel van deze toetsing is om te weten te komen wat voor een effect de nieuwe kwaliteitsmanagement heeft op een project. Hierbij wordt er beschreven wat de moeilijkheden waren tijdens de realisatie van het project, en hoe deze voorkomen had kunnen worden met het gebruik van het nieuwe managementsysteem. Problemen tijdens de realisatie

Door het afnemen van interviews van personeel die werkzaam waren op het project Park Zwanenberg zijn er aantal aspecten naar boven gekomen waardoor de realisatie van het project niet altijd even soepel verliep. De belangrijkste punten die problemen hebben veroorzaakt zijn hieronder op een rijtje gezet. Deze aspecten zijn deels ook in de analyse van het onderzoeksrapport aan orde gekomen.

Onvoldoende bezetting

Tijdens de uitvoering van het project Park Zwanenberg is men achter gekomen dat er te weinig bezetting op het project was. Vooral in de uitvoering en in de werkvoorbereiding was er tekort aan personeel. De gevolgen hiervan waren direct waar te nemen in de kwaliteit.

Met de start van de uitvoering was er maar één uitvoerder voor beide gebouwen, het effect hiervan was dat de uitvoerder geen voldoende tijd had om genoeg kwaliteitscontroles uit te voeren. Ook waren maar twee werkvoorbereiders voor het gehele project, deze redden het nog maar net om de werkvoorbereiding met z’n tweeën te doen. Maar de werkvoorbereiding kwam te kort aan handen toen de tweede werkvoorbereider nog tijdens de realisatie naar een ander project werd overgezet.

Tijdsdruk

Dit project werd gegund mede door een strakke planning, bij de aanbesteding gaf de opdrachtgever aan dat er een bonus stond voor iedere maand dat het project eerder opgeleverd zou worden. De planning van Van Wijnen was om ongeveer anderhalf keer sneller te bouwen als de rest van de marktpartijen. Tijdens de realisatie van het project vond men het een onrealistische planning was en bijna onmogelijk was om een project kwalitatief goed op te leveren binnen het gemaakt tijdslimiet.

Het projectteam gaf in het begin van de uitvoering al aan dat ze de planning onrealistisch vonden, maar de planning was al gemaakt en was het al besproken met de opdrachtgever dus er kon geen verandering aangebracht worden. Het projectteam had veel moeite met het bijhouden van de planning. Door tijdsdruk

zijn er delen van gebouw A, het gezondheidscentrum inclusief 29 appartementen, niet overgedragen naar de opdrachtgever omdat het niet gereed was. Ook moesten er door tijdgebrek ruimtes opgeleverd worden zonder dat het dat van het gebouw volledig dicht zat. Het duurde niet lang voor dat de gevolgen hiervan problemen opleverde, sommige wanden werden vochtig doordat er vocht vanaf het dak naar beneden kwam. Momenteel wordt er naar een oplossing gezocht voor dit probleem.

Soortgelijke problemen door tijdgebrek kwamen ook voor in gebouw B, hier werd al begonnen met het monteren van deuren zonder dak het dak volledig dicht zat. Hierdoor komen er klachten binnen dat er scheurtjes in de wanden ontstaan. Sommige balkons zijn nog aan het verzakken en is er een balkon 5 cm te veel naar buiten gestort.

Veel wijzigingen

De opdrachtgever Brabant Wonen was de opdrachtgever van het project. Het gezondheidscentrum werd door Brabant Wonen verhuurd aan verschillende partijen. Vooral in dit deel van het project werd er erg veel gewijzigd. Op een gegeven moment werden de wijzingen zo veel dat de architect de wijzingen niet meer kon bijhouden, het kwam voor dat er oude, dus verkeerde tekeningen naar buiten kwamen om deze te realiseren, hierdoor was het onontkoombaar om foutloos te bouwen. Faalkosten waren de gevolgen van deze

vergissingen. Door wijzingen zijn er bij gebouw A foutjes in de appartementen gemaakt en is de lift 4 keer teruggestuurd omdat het niet meer voldeed aan de eisen van de opdrachtgever.

Overdracht van delen van het project

Sommige delen van het project hebben geen goede overdracht gehad naar de opdrachtgever en ook waren er delen waar er geen overdracht plaats heeft gevonden omdat het werk nog niet klaar was.

Tekort aan kwaliteitscontroles en vastlegging van kwaliteit

Omdat de uitvoerder veel tijdsdruk had kwam het regelmatig voor dat er onvoldoende kwaliteitscontroles werd uitgevoerd. Hierdoor werden fouten zo nu en dan te laat gezien met hoge faalkosten als gevolg. Een voorbeeld hiervan is de koppeling tussen de twee toren van gebouw B, het appartementengebouw met 59 appartementen met de tandartspraktijk. Voor de constructieve veiligheid moesten de twee torens

gekoppeld worden, tijdens de uitvoering was dit vergeten. Men kwam te laat achter dat de twee torens koppelt moesten worden en moest er delen ervoor gesloopt worden.

Een ander voorbeeld van een fout door een tekort aan kwaliteitscontroles waren de huurderskeuzes van gebouw B, omdat de architect een fout had gemaakt met de huisnummers waren sommige appartementen verkeerd betegeld en is ging het fout met het behang.

Communicatie

De communicatie verliep ook niet altijd evengoed. Dit gaat over communicatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, maar ook tussen opdrachtnemer en de onderaannemers. Door slechte communicatie tussen partijen zijn ook faalkosten gemaakt.

Omdat de communicatie tussen de uiteindelijke huurders en de opdrachtgever niet altijd even goed ging ontstond er ook daarom miscommunicatie. Dit leidde vaak tot wijzingen op het laatste moment in het project.

Kwaliteitsplan

Voor het project werd er voor de uitvoering een projectplan gemaakt. In dit projectplan is er een

kwaliteitsplan in opgenomen. In het kwaliteitsplan worden er aspecten beschreven die betrekking hebben tot het kwaliteit van het product. Het kwaliteitsplan was erg summier en werd daarbij vooral gekeken naar wat de opdrachtgever wilde aan kwaliteitscontroles. De standaard kwaliteitscontroles werden vaak niet volledig in acht genomen.

En er was een summier kwaliteitsplan waarin alleen de toetsingen en controles stond die de opdrachtgever oplegde. Er is geen standaard kwaliteitsplan van het bedrijf zelf. Dit komt er op neer dat als de opdrachtgever geen kwaliteitscontroles en rapporten wilde, het ook niet was gebeurd. Dit had nare gevolgen kunnen hebben als er na de oplevering problemen voorkomen.

Wel werden er keuringslijsten voor onder andere wapening in vloeren bijgehouden. Voor gebouw A is een complete map met lijstjes, tekeningen en foto’s. Voor gebouw B is deze map minder compleet. Ook werd de tool ED-controls gebruikt voor de ruwbouwfase, maar deze rapporten zijn niet te vinden in het