Kwaliteitsmanagement
“Hoe te komen tot betrouwbaar kwaliteitsmanagement bij bouwbedrijf
Van Wijnen, specifiek in de uitvoering, met de veranderingen in 2017 in
ogenschouw?"
Casper van Coenen | 2004766
Inhoudsopgave
I.
Inleiding ... 3
VoorwoordOpbouw scriptie & leeswijzer Samenvatting
Onderwerp en aanleiding
II.
Omschrijving onderzoek ... 10
DoelstellingAfkadering Onderzoeksvragen Onderzoeksmethode
III.
Huidige situatie ... 15
Deelvraag 1 | Wat is de huidige stand van zaken qua kwaliteitsborging bij de aannemer, zowel in detheorie als de praktische stappen die ondernomen worden voor kwaliteitsborging?
Deelvraag 2 | Is er hierbij een duidelijk meetbaar verschil in kwaliteit tussen BIM en niet-BIM projecten?
Deelvraag 3 | Hoe heeft de gemeente tot nu toe toegezien op de kwaliteitsborging, welk deel hiervan draagt zij over aan de marktpartijen en wat kan van hun ervaring hierbij geleerd worden voor toepassing bij van Wijnen?
IV.
Stelselwijziging ... 31
Deelvraag 4 | Wat verwacht de overheid precies van de marktpartijen en hoe wordt dit gecontroleerden gecommuniceerd?
V.
Betrouwbaar kwaliteitsmanagement ... 40
Deelvraag 5 | Wat bieden de marktpartijen die al toegespitst zijn op kwaliteitsborging in de bouwvoor methoden en wat is hiervan te gebruiken voor van Wijnen, specifiek in de nieuwe situatie in 2017?
Deelvraag 6 |
Hoe kunnen de primaire en secundaire risico’s in de verschillende fases van een project inzichtelijk gemaakt worden?
Deelvraag 7 | Wat behelst betrouwbare kwaliteitsborging in de bouw?
VI.
Conclusie; de te ondernemen stappen ... 68
Deelvraag 8 | Welke stappen moet Van Wijnen nemen om tot hoogwaardig kwaliteitsmanagement tekomen, specifiek in de uitvoering, met de veranderingen in 2017 in ogenschouw?
VII.
Bronnenlijst ... Error! Bookmark not defined.
VIII.Bibliografie ... 71
IX.Bijlagen ... 73
Bijlage 1 | Specifieke stappen van de methode Bijlage 2 | Mindmaps analyse interviews Bijlage 3 | Reacties gemeenten en marktpartijen
Bijlage 4 | Strip overheid aangaande private kwaliteitsborging Bijlage 5 | Meningen voorstanders stelselwijziging
Bijlage 6 | Verantwoordelijkheid Gemeente oude situatie
Bijlage 7 | Voorstel uit ‘Routekaart naar private kwaliteitsborging’ Bijlage 8 | Ervaringen uit de eerste pilots van de stelselwijziging Bijlage 9 | Gevolgklassen
Bijlage 10 | Samenvatting wijzigingsvoorstellen van het wetsvoorstel. Bijlage 11 | Verdere info toepassing instrumenten
Bijlage 12 | Juridisch
Bijlage 13 | Algemene informatie Bouwbesluit voor de private bouwplantoets Bijlage 14 | CE-markering, kwaliteitsverklaringen en procescertificaten Bijlage 15 | Tools en borgers
Bijlage 16 | Oorzaken van gebreken in de bouw Bijlage 17 | Risico’s benoemen en alloceren Bijlage 18 | Taakbeschrijving kwaliteitsmanager Bijlage 19 | Verschillende contractvormen Bijlage 20 | Keuringen Nieman Pi2 Bijlage 21 | Proces keuringsplan Bijlage 22 | 10 x meer dan bouwen
Bijlage 23 | SWK instrument Verbeterde Kwaliteitsborging (VKB) en 3 routes.
Bijlage 24 | Procesaanpak kwaliteitsborging op projectniveau van Nieman Kwaliteitsborging Bijlage 25 | Vergelijking buitenland
Bijlage 26 | Analyse kwaliteitsborging Kerkwerve en De Bussel Bijlage 25 | Implementatieplan
Inleiding
Voorwoord
Wij, Betül Sisman en Casper van Coenen, studeren Bouwkunde aan Avans hogeschool. In het eerste half jaar van het schooljaar 2015/2016 studeren wij af. In opdracht van het bedrijf Van Wijnen doen wij een
onderzoek naar kwaliteitsmanagement binnen het bedrijf in de huidige situatie en hoe deze zou moeten zijn om van betrouwbaar kwaliteitsmanagement te spreken, waarbij de gevolgen van de stelselwijziging in 2017 ondervangen worden. Van Wijnen zag de noodzaak in te komen tot betrouwbaar kwaliteitsmanagement door de wens naar zo tevreden mogelijke klanten en een reductie van de faalkosten, met de stelselwijziging als extra motivatie.
De verandering in regelgeving biedt efficiëntie welke volgens ons hard nodig is en tegelijkertijd ontstaat er hiermee binnen zeer korte tijd behoefte aan een nieuw segment werknemers bij (grote) bouwbedrijven of gespecialiseerde kwaliteitsborgingsbedrijven. Het verdiepen in dit onderwerp kan een goede bijdrage zijn bij het zoeken naar een baan in deze richting. Naast dit voordeel vinden wij het onderwerp op zich ook interessant, omdat het een vooruitgang voor het bouwen in Nederland biedt is onze hoop, door efficiëntere rollen en relaties binnen de bouw, wat moet zorgen voor goedkoper en sneller bouwen met minder
problemen.
Het onderzoek wordt zelfstandig uitgevoerd en het eindproduct en het uitvoeringproces wordt beoordeeld door Avans Hogeschool Tilburg. Het onderzoek wordt uitgevoerd onder begeleiding van Johan Vreede (eerste begeleider) en Theo van Deursen (tweede begeleider) en begeleiding vanuit het bedrijf door Arian Murk.
We willen al deze begeleiders bedanken voor hun begeleiding. Waarbij dhr. Murk ons steeds scherp heeft gehouden om met realistische verwachtingen en producten te komen, welke niet alleen een bijdrage zouden hebben voor het bedrijf maar vooral ook voor onze ontwikkeling en een geslaagd afstuderen. Tijdens het proces heeft hij door zijn inzet er voor kunnen zorgen dat er ons vele mogelijkheden werden geboden welke wij anders waarschijnlijk niet hadden kunnen benutten. Het sparren over de verschillende onderwerpen en de feedback van de verschillende bijeenkomsten zijn essentieel geweest om tot een goed product te komen. Verder willen we alle docenten en deelnemers van ons afstudeer atelier bedanken, waar reflectie op de relevante onderwerpen en diverse lezingen hebben bijgedragen aan een kritische kijk en een wijdere blik. Tot slot willen we de vele mensen bedanken die we hebben geïnterviewd binnen van Wijnen en daarbuiten. Dit zijn er te veel om op te noemen maar ze hebben met hun vaak enthousiaste reactie op ons onderzoek een goed inzicht kunnen geven in de huidige situatie en hun verbeterpunten. Daarnaast hebben we van
geïnterviewde personen buiten van Wijnen veel mogen leren over kwaliteitsmanagement in de bouw in algemene zin maar ook specifiek met betrekking tot de nieuwe wetgeving.
Casper van Coenen en Betül Sisman Januari 2016
Opbouw scriptie & leeswijzer
De scriptie is opgedeeld in drie onderzoeken in hoofdstuk 3 t/m 5, respectievelijk een onderzoek naar de huidige situatie, een onderzoek naar de stelselwijziging en een onderzoek naar betrouwbaar
kwaliteitsmanagement in de bouw, gevolgd door de conclusie hieruit met de te ondernemen stappen in hoofdstuk zes.
De eerste zeven deelvragen (hoofdstuk drie t/m vijf) zijn een opbouw naar deelvraag acht in hoofdstuk zes waarmee de feitelijke invulling voor de hoofdvroeg wordt gegeven. Deze eerste zeven deelvragen zijn zo bondig mogelijk geschreven met vele verwijzingen naar bijlagen en verdere literatuur. Uit de eerste zes deelvragen wordt in deelvraag zeven beantwoord wat betrouwbaar kwaliteitsmanagement behelst. Vervolgens past deelvraag 8 deze resultaten toe op de huidige situatie bij Van Wijnen zoals onderzocht in deelvraag een en twee, waaruit de nodige stappen duidelijk worden hoe bouwbedrijf Van Wijnen tot betrouwbaar
kwaliteitsmanagement kan komen, specifiek in de uitvoering, met de veranderingen in 2017 in ogenschouw. Verder is de algemene beantwoording van de hoofdvraag te vinden in de samenvatting welke onderdeel uitmaakt van deze inleiding. Het hierin en in deelvraag zeven gepresenteerd overzicht vormt de leidraad voor de oplossing van de hoofdvraag.
Bij diverse onderwerpen is er een link waarmee direct doorgeklikt kan worden naar het relevante stuk, ofwel in deze scriptie zelf of anders op het internet.
Samenvatting
Opdracht: Hoe te komen tot betrouwbaar kwaliteitsmanagement bij bouwbedrijf Van Wijnen, specifiek in de uitvoering, met de veranderingen in 2017 in ogenschouw
Antwoord: Door een kwaliteitsmanagementsysteem te ontwikkelen wat dit proces inhoudt: 1. Ontwikkeling kwaliteitsmanagementsysteem
2. Overzicht welke de structuur van dit proces uit een zet.
3. Detaillering en onderbouwing van de elementen1 uit het overzicht.
Eisen aan personen; rollen, eensgezindheid, bereidheid, werken volgens duidelijke lijnen, bekwaamheden, etc.
Eisen aan processen; structuur (groter plaatje lijnen bij personen), communicatie, de rollen maar dan in het geheel van de structuur, etc.
Eisen aan producten; kwaliteitshandboek, controlelijsten, ED controls, instrumenten, etc.
Het gaat om het gehele proces waarbij de hiervoor essentiële zaken worden uitgewerkt en waarbij voor de overige zaken eisen of verbeterpunten volstaan die nader uitgewerkt kunnen worden.
De invulling hiervan wordt gekenmerkt door de volgende speerpunten:
1. Kwaliteitsmanagement moet een standaard onderdeel van het proces worden, niet enkel waar of wanneer de overheid of een opdrachtgever hierom vraagt. Hiervoor moet het kwaliteitsmanagement een integraal onderdeel worden van de organisatie zelf, maar eigenlijk ook juist reiken tot aan de opdrachtgever en onderaannemers.
2. Kwaliteit moet niet alleen (daadwerkelijk) geborgd worden, het moet ook vastgelegd worden, dit om diverse redenen; stelselwijziging die vergrote aansprakelijkheid met omgekeerde bewijslast inhoud, inzichtelijk maken van verbetermogelijkheden binnen het bedrijf en in relatie tot andere partijen in het proces, bewijs leveren van kwaliteit voor toekomstige klanten.
3. Cultuurverandering; er zal bij verschillinde betrokkenen een verandering zijn van bepaalde werkzaamheden, veelal een kleine toevoeging van werkzaamheden. Dit is een deel van wat ingeburgerd moet raken, echter belangrijker voor het goede verloop van het geheel is dat iedere speler zijn rol voor kwaliteit inziet en de daarvoor uitgewerkte benodigdheden eigen maakt. 4. Digitaal inrichten proces; iedere betrokkene in het proces draagt zijn steentje bij en zorgt dat er
continue het vereiste beschikbaar is en wordt bijgewerkt. Het digitaal inrichten moet bijdragen aan het voorkomen van fouten, algemene efficiëntie en het makkelijke faciliteren van het proces wat de cultuurverandering moet vergemakkelijken maar ook moet helpen behouden.
5. Een nieuwe rol; de kwaliteitsmanager welke er voor zorg draagt dat het
kwaliteitsmanagementsysteem correct wordt uitgevoerd. Hierbij is juist niet de bedoeling dat hij enkel documenten voortbrengt, alhoewel dit weliswaar een soort van ruggengraat voor het werk blijft is zijn taak er voor te zorgen dat iedereen in de organisatie de voor hem relevante stappen onderneemt
1 Verschillende hiervan overlappen en kunnen afhankelijk van de definiëring of invalshoek onder een andere
voor kwaliteit. Hierbij stelt hij documenten op, controleert hij voortgang, ondersteunt hij en draagt hij verbeterpunten voor waar hij zelf en anderen mee zijn gekomen.
6. Betrekken onderaannemers en leveranciers in het proces om dit efficiënter te laten verlopen en betere resultaten te hebben.
Vervolgens dient Van Wijnen de volgende stappen nemen om dit toe te kunnen passen:
1. Aanstellen kwaliteitsmanager: Het aanstellen van een kwaliteitsmanager heeft alleen al door de veranderingen in de markt en maatschappij, en de huidige realiteit binnen het bedrijf, een groot belang. Echter met de stelselwijziging wordt deze simpelweg noodzakelijk.
2. Opzetten kwaliteitsmanagementsysteem: Het kwaliteitsmanagementsysteem uitrollen, het voorstel aanpassen en verfijnen, waarbij vanuit de directie vanaf het eerste begin hun steun en het belang wat ze er aan hechten duidelijk moeten zijn binnen het gehele bedrijf. Vervolgens bestaande elementen voor kwaliteitsborging er in integreren en alle relevante documenten aanpassen of maken om het te kunnen toepassen. Hierbij valt te denken aan de controlelijsten maar ook bijvoorbeeld de opleverinstructies.
3. Personeel betrekken bij het vernieuwde kwaliteitsdenken: Om het
kwaliteitsmanagementsysteem te laten werken en daadwerkelijk consequent hoogwaardige kwaliteit te leveren is het essentieel dat het personeel er daadwerkelijk bij betrokken is. Kwaliteit is iets waar elke werknemer aan bijdraagt. Essentieel is dat ze de noodzaak van kwaliteitsmanagement inzien, het kwaliteitsmanagementsysteem goed begrijpen en kunnen toepassen maar ook dat ze erachter staan. 4. Instrument(en) eigen maken: Het kwaliteitsmanagementsysteem omvat niet de instrumenten zelf maar deze moeten er wel mee toe te passen zijn. Van Wijnen moet instrumenten kiezen welke het nodig heeft voor in eerste instantie de pilots maar ook de bouwwerken daarna.
5. Kwaliteitsborger(s) betrekken: Bij het implementeren van deze stap zal het verstandig zijn te starten met een externe kwaliteitsborger zodat het bedrijf eerst ervaring op doet met het nieuwe stelsel, dan kan later altijd nog dit intern ondergebracht worden.
6. Algeheel toepassen: Het kwaliteitssysteem stapsgewijs toepassen, dit door projecten die nog aan het begin van het traject zijn direct hier volgens op te pakken.
7. Pilots draaien: Door pilots te draaien wordt het kwaliteitsmanagementsysteem optimaal getest en wordt ervaring opgedaan voor de stelselwijziging in 2017. Deze ervaring zal broodnodig zijn om in 2017 niet in vervelende situaties te belanden met niet voldoende private kwaliteitsborging en de omgekeerde bewijslast.
8. Blijven verbeteren: Dit is een continue stap welke door keer op keer toegepast te worden er voor moet zorgen dat het kwaliteitsmanagement blijft verbeteren en up to date blijft. Steeds wanneer bij toepassing van het systeem een (mogelijke) verbetering naar voren komt wordt deze besproken, komt op het ‘Act’ bord en wordt zo snel mogelijk opgenomen in het systeem.
Op de volgende bladzijde is een overzicht geplaats van hoe het proces zou moeten lopen, deze vat het voorgestelde kwaliteitsmanagementsysteem goed samen. De uitwerking hiervan volgt in de relevante hoofdstukken.
Overzicht kwaliteitsmanagementsysteem
Onderwerp en aanleiding
Kwaliteitsmanagement in de bouw is geen nieuw onderwerp, toch lijkt het in de woning- en utiliteitsbouw vaak niet de aandacht te krijgen die het verdient. In de infra is men hier echter al veel langer mee bezig en zijn zaken heel gewoon welke voor de overige bouw nog veelal toekomstmuziek lijken. Het verschil in vertrouwen en beoordelen van kwaliteit bij het kopen van een huis enerzijds, of een televisie, auto of telefoon anderzijds is erg groot, alhoewel het over vele malen grotere bedragen gaat lijkt een bepaald kwaliteitsniveau toch vaak minder vanzelfsprekend.
In lijn hiermee werd op 13 mei bekend gemaakt in het nieuwsbericht ‘Sterkere positie voor opdrachtgever in de bouw dat de ministerraad heeft ingestemd met het Plan van minister Blok om vanaf 2016 gefaseerd de kwaliteitsbewaking van bouwwerken bij de marktpartijen zelf te leggen in plaats van bij de overheid. (Rijksoverheid, 2015) Voor de aannemers is dit een ingrijpende verandering welke enerzijds efficiëntie en duidelijkheid bied, maar anderzijds een nieuwe verantwoordelijkheid toevoegt aan het pakket van de aannemer. Zo is deze voortaan zelf verantwoordelijk voor het voldoen aan de wettelijke eisen en beperkt de gemeente zich enkel tot de welstandeisen, het bestemmingsplan en de veiligheid van de omgeving. Van de marktpartijen wordt verwacht dat zij zelf met methodes hiertoe komen, welke vervolgens worden beoordeeld door een onafhankelijke publieke toelatingsorganisatie.
Marktpartijen in de bouw moeten voortaan zelf de kwaliteitsborging van projecten verzorgen tijdens het hele bouwtraject. Dit zorgt voor meer aansprakelijkheid, maar de hoop is ook een efficiëntere manier van werken doordat de opdrachtgever één aanspreekpunt heeft en de aannemer minder tijd en geld kwijt is aan
procedures bij de gemeentes. Onze opdrachtgever krijgt hierdoor een grotere verantwoordelijkheid waarvan het resultaat grotere risico’s zijn. Het aan ons gepresenteerde ‘probleem’ is dus de inventarisatie van de huidige situatie bij het bedrijf op het gebied van kwaliteitsmanagement, aanstaande veranderingen inzake regelgeving (verschuiving borging naar marktpartijen en vergrote aansprakelijkheid), en vanuit deze twee de benodigde stappen voor het bedrijf te onderzoeken.
De voorgestelde veranderingen voor kwaliteitswaarborging in de bouw vanuit de overheid, is een
verscherping van verantwoordelijkheden en ook een zeer recente ontwikkeling welke wel al snel van kracht moet worden, de uitdaging ligt er hier dan ook in goed beeld te vormen wat de overheid beoogd, waarbij te denken valt aan hoe te de kwaliteitsborging van marktpartijen praktisch te controleren, stappen tijdens het bouwproces, etc. Hierbij ligt de focus voor de aannemer op de algemene strekking; verschuiving van verantwoordelijkheid naar de markt en niet op specifieke details welke mogelijk ook nog voor invoering kunnen veranderen.
Deze regelgeving is een extra aanleiding geweest voor Van Wijnen om kritisch te kijken naar haar bestaande kwaliteitsborging, waarbij geconcludeerd is dat deze behoeftig is aan een sterke verbetering om nazorg en faalkosten te minimaliseren en vooral ook de klanttevredenheid verder te verbeteren. Gezien het belang voor zorgvuldige kwaliteitsborging dat voortkomt uit de stelselwijziging en de wens bij Van Wijnen om het bestaande niveau flink te verhogen, draait het onderwerp om het kwaliteitsmanagement van het bedrijf dusdanig betrouwbaar te krijgen dat het de veranderingen van 2017 goed daarin in mee kan nemen.
Huidige situatie
Betrouwbaar kwaliteitsmanagement
Omschrijving onderzoek
Doelstelling
Het doel is te komen tot een kwaliteitsmanagementsysteem welke het proces voor kwaliteitsmanagement bij Van Wijnen inricht, met hierbij de nodige eisen en verbeterpunten voor de personen, processen en producten welke hierbij komen kijken. Dit gericht op de uitvoering en alle elementen met een sterke invloed daarop. Hierin moet ondervangen zijn dat direct ingespeeld kan worden op de stelselwijziging in 2017. Dit teneinde het huidige niveau van kwaliteitsborging bij van Wijnen naar een hoger niveau te tillen, tot het punt waar gesproken kan worden van betrouwbaar kwaliteitsmanagement. Zodat het bedrijf kwalitatief hoogwaardige projecten kan bouwen en om daarbij goed te kunnen voldoen aan de nieuwe stelselwijziging in 2017. Daar er door deze stelselwijziging een vergrootte verantwoordelijkheid ontstaat, door na oplevering blijvende aansprakelijkheid bij zichtbare gebreken en verminderde kwaliteitsborging door de gemeente.
Figuur 4. In de huidige situatie is het kwaliteitsmanagement niet alomvattend, sommige vinkjes ontbreken dus, het bestaande kwaliteitsmanagement is meer een algemeen raamwerk voor het gebouwde dan een omvattend systeem met een uitgewerkt proces voor kwaliteit. Het onderzoek onderzoekt wat een kwaliteitsmanagementsysteem moet omvatten voor hoogwaardige kwaliteit met in achtneming van de nieuwe wetgeving. Zodat uiteindelijk het bedrijf een volledig
kwaliteitsmanagementsysteem heeft wat moet leiden tot betrouwbare kwaliteit voor al het gebouwde, alles wordt afgevinkt.
Huidig
•Te beperktkwaliteitsmanagement •Niet klaar voor
nieuwe wetgeving
Onderzoek
•Betrouwbaarkwaliteitsmanagement •Klaar voor nieuwe
wetgeving
Toekomst
•Minimale opleverpuntem •Minimale faalkosten •Vertrouwen bij opdrachtgevers •Tevreden klantenAfkadering
Het onderzoek wordt door de volgende zaken afgekaderd:
• De nieuwe wet- en regelgeving omtrent private kwaliteitsborging is nog niet volledig duidelijk, alle mogelijke invulling hiervoor en de diepere discussie omtrent dit onderwerp vormt geen onderdeel van het onderzoek. Het onderzoek zal zich toespitsen de algemene strekking en doelstellingen niet op nader te bepalen details.
• De beschikbare tools2 voor kwaliteitsborging in de bouw worden inzichtelijk gemaakt met de voor-
en nadelen op hoofdlijnen, er wordt niet onderzocht naar de specifieke werking van alle verschillende tools en de details welke hierbij horen.
• De situatie qua kwaliteitsborging in de bouw in het buitenland3 wordt hooguit op fundamentele
punten onderzocht en enig inzicht te verkrijgen in de werking ervan en waar iets van geleerd kan worden voor het bedrijf. Geenszins wordt ingegaan op de discussie aangaande de voor- en nadelen van de wet- en regelgeving aldaar, versus die welke voorgesteld wordt in Nederland.
• Wat betreft de juridische4 kant van kwaliteit en kwaliteitsborging zal het onderzoek zich beperken tot
de fundamentele elementen waar Van Wijnen rekening mee moet houden, dus de hoofdlijnen en niet de details.
• Het onderzoek is teneinde faalkosten en andere (indirecte) kosten of verminderde inkomsten zo veel mogelijk te beperken maar zal hier geen berekeningen aan koppelen, zowel niet voor wat betreft de huidige situatie als de te verwachten toekomstige situatie.
2 Apps, softwarepakketten, websites, documenten en andere middelen. 3 Bijlage 23 | Vergelijking buitenland
Onderzoeksvragen
Hoofdvraag: “Hoe te komen tot betrouwbaar kwaliteitsmanagement bij bouwbedrijf Van Wijnen, specifiek in de uitvoering, met de veranderingen in 2017 in ogenschouw?"
Deelvragen:
1. Wat is de huidige stand van zaken qua kwaliteitsborging bij de aannemer, zowel in de theorie als de praktische stappen die ondernomen worden voor kwaliteitsborging?
2. Is er hierbij een duidelijk meetbaar verschil in kwaliteit tussen BIM en niet-BIM projecten?
3. Hoe heeft de gemeente tot nu toe toegezien op de kwaliteitsborging, welk deel hiervan draagt zij over aan de marktpartijen en wat kan van hun ervaring hierbij geleerd worden voor toepassing bij van Wijnen?
4. Wat verwacht de overheid precies van de marktpartijen en hoe wordt dit gecontroleerd en gecommuniceerd?
5. Wat bieden de bedrijven die al toegespitst zijn op kwaliteitsborging in de bouw voor methoden en wat is hiervan te gebruiken voor van Wijnen, specifiek in de nieuwe situatie in 2017?
6. Hoe kunnen de primaire en secundaire risico’s in de verschillende fases van een project inzichtelijk gemaakt worden?
7. Wat behelst goede kwaliteitsborging in de bouw?
8. Welke stappen moet Van Wijnen nemen om tot hoogwaardig kwaliteitsmanagement te komen, specifiek in de uitvoering, met de veranderingen in 2017 in ogenschouw?
Onderzoeksmethode
Er is een handelingsprobleem maar omdat precies duidelijke te maken hebben we diverse kennisproblemen onderzocht. Om duidelijk te maken waarom er een probleem met kwaliteit is (wat het handelingsprobleem is) moesten we eerst onderzoeken wat de achterliggende redenen hiervoor zijn (wat het kennisprobleem is), omdat dit niet direct (volledig) duidelijk was. Na het kennisprobleem onderzocht te hebben met een kwaliteitsonderzoek middels gestructureerde interviews met een integrale analyse gecombineerd met
casestudy naar het bestaande proces en de daarbij horende procedures, hebben we voor het oplossen van het handelingsprobleem de ‘Algemene Bedrijfskundige probleemaanpak’ toegepast. De kennisproblemen komen aan bod in deelvraag 1 t/m 7 en het handelingsprobleem in hoofdstuk 8.
Het probleem betreft een multidisciplinaire problemen, dit daar het probleem betrekking heeft op (1). Bouwtechniek, (2) Bouwtechnische bedrijfskunde, (3) Risicoanalyse, (4) budgettering, (5) administratie en tot slot zou nog (5) ICT genoemd kunnen worden, alhoewel het aandeel van deze discipline relatief bescheiden is. De uitdaging is natuurlijk deze verschillende disciplines goed samen te laten werken om tot een goede oplossing te komen. Anders gezegd bevat het technische deelproblemen, sociale deelproblemen en financiële deelproblemen.
Het onderzoek naar het handelingsprobleem kent de volgende onderdelen, waarbij de per onderdeel relevante kennisproblemen in het hoofdstuk is verwerkt:
1. Probleemidentificatie
1. Het formuleren van de probleemaanpak 2. Probleemanalyse
3. Formulering van de voorgestelde oplossing. 4. Implementatie
5. Evaluatie
Bij ieder kennisprobleem hebben we de volgende ondercyclus gevolgt: 1. De doelstelling
2. De probleemstelling 3. De onderzoeksvragen 4. Het onderzoeksontwerp 5. De operationalisatie
6. De metingen (het verzamelen van data) 7. Het verwerken van de data
8. Het trekken van conclusies ( beantwoording van de probleemstelling) De nodige informatie bij deze eerste zeven deelvragen zijn steeds als volgt uit een gezet:
Hypothesen > Data > Methode > Analyse > Conclusie
Dit teneinde een steeds duidelijk terugkomende structuur te hanteren die het proces duidelijk inzichtelijk maakt en zo laat zien hoe tot deze conclusies is gekomen, zodat diens relevantie en juistheid goed gecontroleerd kan worden. Zoals al eerder aangegeven in de inleiding is getracht deze deelvragen steeds
bondig te verworden met referenties voor verdere diepgang. De exacte ondernomen stappen van de methode bij elke deelvraag staan dus kort vermeld bij iedere deelvraag en de specifieke stappen van de methode van over het hele onderzoek is te vinden in bijlage 1. Verder is voor het bepalen van de methode het boek ‘Kwalitatief onderzoek’ van Baarda leidend geweest, in combinatie met diverse publicaties van Yale universiteit en artikelen omtrent het ABP.
Huidige situatie
Deelvraag 1 | Wat is de huidige stand van zaken qua kwaliteitsborging bij de
aannemer, zowel in de theorie als de praktische stappen die ondernomen worden
voor kwaliteitsborging?
Hypothese
Door duidelijk te krijgen hoe de aannemer tot nu de kwaliteitsborging heeft verricht, kan er achterhaalt worden wat er goed gaat en waar er verbetering nodig is om een betrouwbaar kwaliteitsmanagement te bereiken. Het is van cruciaal belang om de huidige situatie te analyseren om te bepalen waar er
verandermanagement toegepast moet worden.
Data
Bijlage 2 | Mindmaps analyse interviews
Het belangrijkste referentiepunt voor wat betreft de analyse van de huidige situatie is het bedrijf zelf. Het grootste deel van de analyse komt uit interviews met medewerkers van het bedrijf. Er zijn verschillende afdelingen en projecten van Van Wijnen Rosmalen bezocht. Ook zijn er andere vestigingen van het bedrijf Van Wijnen bezocht. Hierbij zijn er interviews gehouden met verschillende medewerkers. Ook is er huidige data geanalyseerd zoals controlelijsten, risicoanalyses, projectplannen en kwaliteitsplannen.
Methode
De huidige situatie in het bedrijf is voor een groot deel onderzocht door half gestructureerde interviews te houden met het personeel van het bedrijf Van Wijnen5. Er zijn verschillende interviews gehouden op
verschillende projecten, afdelingen en vestigingen van het bedrijf. Er is personeel met verschillende functies geïnterviewd om alle elementen die van invloed zijn op de kwaliteit tijdens de uitvoering te onderzoeken. Hierbij zijn projectleiders, uitvoerders en werkvoorbereiders geïnterviewd maar ook medewerkers van de afdelingen projectontwikkeling, commercie, onderhoud en beheer en de directie. Deze interviews zijn uitgewerkt in mindmaps. Daarnaast is er onderzoek gedaan naar de bestaande protocollen voor
kwaliteitsborging en kwaliteitsproblemen in het verleden en hoe deze zich relateren aan geen of onvoldoende kwaliteitsborging.
Analyse
Veel aspecten zoals tijd en communicatie kwamen overeen tussen personeel van verschillende projecten, maar ook kwamen er aspecten naar voren die per afdeling erg verschillen. Er is op verschillende afdelingen
onderzoek gedaan omdat de kwaliteit van een project vanaf de beginfase al moet worden geborgd. De bouwplaats is de plek waar het product voor de klant met de gewenste kwaliteit wordt gerealiseerd. Daarom is er field research verricht en zijn verschillende bouwprojecten bezocht waar interviews afgenomen zijn van het personeel. Het personeel bestaat onder andere uit uitvoerders, werkvoorbereiders en werklieden. Het aspect tijd is vaak voorgekomen tijdens de interviews. Op verschillende projecten is er aangegeven dat er een hoge tijdsdruk zou zijn en dat deze kwestie ten koste gaat van de kwaliteit van het product.
Tijd is een belangrijk element voor een project, planningen worden gemaakt en het is van belang dat aan deze planningen worden gehouden. Een van de projecten waar fieldresearch is uitgevoerd is het project Park Zwanenberg in Oss, bij dit project wordt een appartementengebouw met 59 appartementen met een
tandartspraktijk en een gezondheidscentrum inclusief 29 appartementen gerealiseerd. Het werk werd gegund mede door een strakke planning die er was gemaakt. Er was gepland om ongeveer anderhalf keer sneller te bouwen als de rest van de marktpartijen. Dit was een grote uitdaging voor Van Wijnen.
Er werd niet genoeg rekening met de bezetting gehouden voor een strakke planning. Al snel kwam men erachter dat er een tekort aan personeel was. De uitvoerder had geen tijd om beide gebouwen goed onder controle te houden. Mede doordat de administratie en het aansturen van personeel veel tijd kost was er te weinig tijd voor kwaliteitscontrole, ook was het project te groot voor één uitvoerder. Bij tijdstekort komen uitvoerders in een spagaat tussen geld, tijd, kwaliteit en veiligheid, hierdoor kunnen er overhaaste beslissingen gemaakt worden.
De druk voor de uitvoerder was uitermate hoog door dit grote project alleen te organiseren en controleren. Hier kwam men te laat achter, er waren al fouten gemaakt gevolgd door faalkosten. Na deze ontdekking werd er geschakeld vanuit het kantoor en is er een tweede uitvoerder ingezet. Nadat het eerste deel van het project werd opgeleverd, kwam men achter dat een derde uitvoerder meerwaarde zou kunnen hebben voor de kwaliteit van het gebouw.
Bij BIM-projecten is het gebruikelijk om de werkvoorbereiding tot aan de laatste punten helemaal afgerond te hebben voor de realisatiefase begint. Ook zouden de leveranciers als hun projecten al in het 3D-model hebben staan zodat er geen conflicten ontstaan tijdens de uitvoering. Omdat BIM nog vol in de bloei is, is dit niet altijd haalbaar. Het komt bij BIM-projecten voor dat de werkvoorbereiding niet volledig is afgerond. Dit komt nu en dan door dat de aannemer niet klaar is met de voorbereiding en soms zijn de leveranciers de oorzaak. Dit veroorzaakt conflicten tijdens de uitvoering hoewel BIM er juist voor is om deze situaties te voorkomen. Om fouten te voorkomen is het erg belangrijk dat de werkvoorbereiding genoeg tijd heeft voor het voorbereiden van het project. Bij een project waarbij tijd een belangrijke rol speelt is een goede
kwaliteitsborging essentieel zodat de fouten en dus de faalkosten minimaal blijven.
Controle vóór de realisatie van een project is gegeerd met als streven het voorkomen van fouten tijdens de uitvoering. Vooraf fouten achterhalen betekent minder faalkosten. Uitvoerders hebben onder andere een controlerende rol tijdens de uitvoering, in het voortraject is hier meestal geen gelegenheid voor de uitvoerder.
Uitvoerders kunnen in het algemeen direct beginnen met een nieuwbouwproject, hierdoor is het vaak niet mogelijk tijd te verlenen zodat de uitvoerder het project vooraf kan inlezen. Omdat het plannen van projecten erg moeilijk is komt het wel eens voor dat er gat ontstaat tussen projecten, hierbij krijgt de uitvoerder met toeval wél tijd om het project in te lezen. Dit betekent dat er nog een extra controle op het project wordt uitgevoerd voor de realisatie en kan de uitvoerder het project vooraf bestuderen. Uiteraard is dit de gewenste situatie. Echter kunnen uitvoerders in het algemeen direct beginnen met de uitvoering zonder tijd te hebben gekregen voor het vooraf bestuderen van het project.
Contracten bepalen mee hoe de kwaliteitsborging tijdens een project uit zal zien. Bij een traditioneel contract laat de opdrachtgever in een bestek en tekeningen vastleggen wat het gewenste product is. Waarna de
aannemer dit ontwerp tot uitvoering brengt. Hierbij wordt de werkvoorbereiding door de aannemer gedaan. Met een traditioneel aanpak voor een bouwproject beginnen de werkvoorbereiders voor de uitvoering met de werkvoorbereiding en gaat de werkvoorbereiding door tijdens de uitvoering van het project. Een goed voorbereid project betekent minder problemen tijdens de uitvoering. Het komt voor dat de
werkvoorbereiding te dicht op de uitvoering ligt, hierdoor ontstaan er regelmatig fouten met faalkosten als gevolg.
Er zijn ook projecten die een geïntegreerde contractvorm hebben zoals een UAV-GC contract. Bij geïntegreerde bouworganisatievormen krijgt de opdrachtnemer meer taken en meer verantwoordelijkheid. Om na te gaan of de aannemer verrichte werkzaamheden ook daadwerkelijk overeenkomen met de vraag is er een toetsingsprocedure vastgelegd. Het toetsen omvat een veelheid aan controlerende activiteiten die er allen op gericht zijn of de aannemer de werkzaamheden heeft verricht conform de overeenkomst. Het primaire doel van toetsing is de opdrachtgever een inzicht te geven in de wijze waarop de opdrachtnemer de overeenkomst uitvoert.
Voor het project De Bussel in Oosterhout was er een UAV-GC contract opgesteld. De Bussel is een theater waarin een bibliotheek is ondergebracht die in juli 2015 is opgeleverd. Het was de eerste keer dat er gewerkt werd met een UAV-GC contractvorming. De opdrachtgevers en de opdrachtnemer hebben hier goede ervaringen en zijn erg tevreden met zowel de werkwijze als de uitkomst. Deze manier van
toetsingsprocedures wordt niet standaard bij alle project toegepast, alleen als hier behoefte naar is vanuit de opdrachtgever.
Kwaliteitsmanagement in het huidige systeem van Van Wijnen wordt gedaan met behulp van een
projectplan. In het projectplan is door de projectleider of het projectteam aangegeven voor welke onderdelen een keuring uitgevoerd moet worden. Van een keuring kan een keuringslijst of verslag worden opgesteld. In het projectplan bevindt zich een lijst waarin is aangegeven voor welke activiteiten een standaard keuringslijst is opgesteld. Voor deze onderdelen moet er een verslag of rapport worden opgesteld. Het projectteam of projectleider beslist voor de overige onderdelen of deze worden meegenomen in het kwaliteitsplan en wordt hier ook een verslag of rapport voor opgesteld. De uitvoerder keurt dagelijks diverse onderdelen en registreert de keuring in het uitvoerdersdagboek. Dat zijn onder andere keuringen voor wapening, metselwerk,
paalstand, constructiemateriaal en overige producten.
Ook worden er tussentijdse gekeurd door externe partijen zoals Bouw en Woningtoezicht, de gemeente en door de opzichter. KAM aspecten worden besproken in bouwvergaderingen, werkvergaderingen of tijdens
het onderaannemersoverleg. Ingevulde formulieren, verslagen en rapporten worden in Organice, een beheersysteem voor alle data en documenten, onder het beheer aspect KAM.
De crisis heeft de afgelopen jaren veel invloed op de bouwsector. De prijsdruk en tijdsdruk is erg hoog met alle gevolgen van dien. De oorzaak hiervan is dat er een overcapaciteit bestaat, dit betekent dat er veel partijen reageren op elke kans. Vaak gaat dit ten koste van de kwaliteit. Bij een aanbesteding waar veel marktpartijen aan meedoen is de concurrentie groot. Soms worden de projecten erg summier begroot om de kans op gunning te vergroten. Gevolgen hiervan zijn ongelijke kansen omdat er hele posten worden weggelaten in een begroting, bijvoorbeeld een kwaliteitscontroleur. Regelmatig wordt er te veel geselecteerd op prijs en weinig op kwaliteit. Door de minimale begrotingen ontstaan er problemen met alle gevolgen van dien. Als er niet voldoende is begroot voor de bezetting, ontstaat er gebrek aan personeel. De gevolgen hiervan zijn direct waar te nemen in de kwaliteit. Uitkomsten zijn hoge faalkosten tijdens de realisatiefase maar ook in de nazorg. Borgen en vastleggen van de geleverde kwaliteit wordt steeds belangrijker. Zo kunnen er veel
misverstanden en onduidelijkheden worden voorkomen. Als er na de oplevering gebreken voorkomen zou de aannemer het tegengestelde kunnen bewijzen met kwaliteit die is vastgelegd door middel van foto’s en lijsten die zijn gemaakt tijdens de uitvoering in plaats van delen afbreken om te zien of een verborgen onderdeel goed is uitgevoerd. De kwaliteit wordt op verschillende manieren geborgd en vastgelegd. Er kan gekozen worden om het uit te besteden aan externe partijen of de aannemer kiest ervoor om het zelf te doen. Ook zijn er leveranciers die een kwaliteitscontrole uitvoeren op de producten die ze leveren.
Het uitvoeringsteam beslist meestal hoe ze de kwaliteitsborging zullen aanpakken. Tijdens de voorbereidingsfase van een project wordt er een projectplan opgesteld, een onderdeel hiervan is de
kwaliteitsborging. In deze fase wordt vastgesteld op welke onderdelen op kwaliteit (extra) gecontroleerd zal worden. Ook heeft de opdrachtgever vaak eisen voor bepaalde rapporten, onder andere voor de
energieprestatie of brandveiligheid.
Bij sommige projecten is gekozen om een externe exper te raadplegen. Deze keuze wordt gemaakt door tijdgebrek en expertise van een kwaliteitsborger. Als het uitvoerend team niet veel ruimte in de planning heeft, dan wordt er voor gekozen om het uit te besteden. Expertise speelt een belangrijke rol, partijen die
gespecialiseerd zijn in kwaliteitsborging beheersen geplande en systematische processen die nodig zijn om de kwaliteit van een product dat voldoet aan de gewenste kwaliteitseisen te borgen en vast te leggen. Uit de interviews blijkt dat een externe partij voor tweedelijns controle een frisse blik heeft op het project en blindheid voorkomt, zo kunnen fouten tijdig ontdekt worden. Er wordt veel geleerd van een externe borger door het uitvoerende team, deze kennis wordt opgenomen in het bedrijf.
Bij andere projecten wordt er voor gekozen om deze stukken zelf te leveren als bouwteam. Hiervoor zijn geen standaarden en wordt bij elk project ‘het wiel opnieuw uitgevonden’. Een voorbeeld hiervan is het rapport voor de ‘Eis wetgeving Energielabel’. Een fotorapport voor de ‘Eis Wetgeving Energielabel’ is vanaf 1 januari 2015 verplicht. Bij elk project wordt hiervoor een nieuwe opzet voor gemaakt, volgens de regels van de partij die de certificaten verlenen. Dit kost veel tijd. Er is behoefte aan standaarden die bij elk project gebruikt kan worden.
Tools Voor het vastleggen van de gewenste kwaliteit zijn er verschillende tools beschikbaar in het bedrijf. Een van deze tools is ‘ED-controls’. In deze tool kunnen bouwtekeningen worden gedownload en worden er tickets aangemaakt in de tekening. Bij een ticket kan er een foto bij geplaatst worden. Zo wordt er een
overzicht gemaakt met de punten die nog afgehandeld moeten worden. De actiepunten kunnen direct worden uitgezet naar de juiste personen. Deze tool is bekend bij de meeste uitvoerders maar wordt niet bij alle bouwprojecten gebruikt. Dit komt mede door geen of onvoldoende introductie en uitleg over de tool. Hierdoor wordt de tool niet, te weinig of verkeerd gebruikt.
‘ED-controls’ wordt met de tijd bekender en wordt steeds meer in de uitvoeringsfase van projecten gebruikt, maar zelden op de juiste manier. Bij een van de projecten wordt de tool gebruikt voor eigen administratie en niet om mee te communiceren waar het eigenlijk ook voor bedoeld is. En wordt de tool alleen tijdens de ruwbouwfase gebruikt, omdat de constructie na de oplevering niet meer te zien is. Bijvoorbeeld bij het project Park Zwanenberg is Oss werd de tool tijdens de afbouwfase niet meer gebruikt, de reden hiervoor is dat men vond dat als er nog actiepunten zijn tijdens en afbouwfase, dit ook te zien met de blote oog en het niet vastgelegd hoeft te worden met een foto.
Leveranciers voeren ook kwaliteitscontroles uit tijdens de uitvoering van het project op het correct verwerken van hun product. Hier wordt op verschillende projecten gebruikt van gemaakt. Een voorbeeld hiervan is de leverancier van het isolatiemateriaal dat wordt gebruikt bij het project Park Zwanenberg in Oss, deze leverancier biedt deze kwaliteitscontrole aan. Op aanvraag bezoekt het personeel van de leverancier de bouwplaats en controleren zij of hun product op de juiste manier is aangebracht, zodat het product de juiste prestaties zal halen. Het project Park Zwanenberg bestaat uit 2 gebouwen, een appartementengebouw en een gezondheidscentrum. Toen deze kwaliteitscontroleurs van de leverancier werden ingeschakeld, was het metselwerk van de appartementencomplex gebouw voor het grootste deel gereed. Hierdoor heeft de leverancier niet de mogelijkheid gehad om de kwaliteitscontrole over het complete project te verrichten. Werklieden De laatste jaren wordt er in de bouwsector gekozen om zzp’ers in dienst te nemen naast eigen personeel door bezuinigingen. Eigen personeel en zzp’ers zien elkaar als concurrenten op de bouw. Dit leidt tot spanningen in de werksfeer. Ook zou een uitvoerder meer controles moeten uitvoeren als er veel zzp’ers dienst doen tijdens de uitvoering. Zzp’ers zijn tegenwoordig onmisbaar bij een bouwproject, natuurlijk zitten er ook betrouwbaar deugdelijk personeel tussen. Maar een goede controle is onmisbaar voor het voorkomen van bouwfouten.
Eigen personeel van het bedrijf is vaak nader betrokken bij een project en heeft meer belang bij een
kwalitatief goed werk op te leveren aan het eind van de rit. Ook is eigen personeel meer zelfstandig en durft zelf (kleine) beslissingen te nemen. Dit scheelt erg veel tijd en moeite voor de uitvoerende partij. Er zijn werklieden die notities maken over zaken die misgaan tijdens de uitvoering om hier verbeteringen in de brengen. Deze wordt doorgespeeld naar het kantoor en wordt meegenomen naar volgende projecten zodat dezelfde fout niet weer gemaakt wordt in de toekomst.
Door de bezuinigingen kiezen onderaannemers steeds vaker om buitenlandse medewerkers in dienst te nemen. Vaak spreken ze alleen hun moedertaal waardoor een taalbarrière ontstaat op de bouw. Gevolgen hiervan zijn irritaties en misverstanden en zijn deze somtijds direct waar te nemen in de kwaliteit.
Motivatie speelt een belangrijke rol in zich betrokken te blijven voelen bij het werk. Het is erg belangrijk om de motivatie van het personeel hoog te houden, zodat ze goed werk blijven leveren. Dit wordt gedaan door onder andere te zorgen voor goede werkomstandigheden en verschillende activiteiten die georganiseerd worden. Zo vindt er jaarlijks een kerstborrel en een borrel voor de bouwvak plaats. Daarnaast wordt er een maandborrel op de eerste vrijdag van elke maand georganiseerd.
Bij bedrijfsbeslissingen moet er geprobeerd geprobeerd worden zo veel mogelijk medewerkers te betrekken. Zo worden ze meer betrokken bij het beleid en zullen ze meer willen inspannen om de doelen te bereiken. Maar niet bij alle bedrijfsbeslissingen kunnen medewerkers worden betrokken. Dan wordt er in ieder geval voor gezorgd dat medewerkers goed en tijdig op de hoogte worden gesteld.
Het is essentieel om alle medewerkers gemotiveerd te houden, maar soms gebeurd dat niet even goed. Het is voorgekomen dat er vanuit kantoor en directie cursussen beloofd zijn voor werklieden, maar daar is niets meer over vernomen. Ook zou directieleden vaker een bezoek brengen aan de bouwplaatsen om samen met de werklieden te lunchen, hier is ook niets meer van gekomen.
KAM-manager Het bedrijf heeft voor verschillende regio’s en vestigingen KAM-managers, deze is
verantwoordelijk voor kwaliteit, arbeidsomstandigheden en milieu. Voor de realisatie van een project wordt er samen met de KAM-manager en het bouwteam een projectplan gemaakt. Hierin staan onder andere de risico’s van het project beschreven. Aan de hand hiervan wordt er een kwaliteitsplan gemaakt. In dit document staan de kwaliteitsaspecten vermeld waar extra aandacht en controle benodigd zijn. Nadat het projectplan is gemaakt is de verantwoordelijkheid van het projectteam, verder gaat de KAM-manager niet op het kwaliteitsplan in. Het takenpakket van de KAM-manager omvat vooral arbeidsomstandigheden en milieu. Hij heeft geen tijd om zich meer te gaan focussen op de kwaliteit van projecten.
Communicatie binnen de vestiging Van Wijnen Rosmalen wordt op verschillende manieren gedaan. Er wordt gepland om werkvoorbereidersvergaderingen een keer in de maand op locaties van de projecten te houden. Ook worden maandelijks nieuwsbrieven gestuurd naar alle medewerkers om collega’s op de hoogte te houden van gebeurtenissen binnen het bedrijf.
Tijd heeft een belangrijke rol binnen het bedrijf, bij achterhalen van problemen zou er snel geschakeld moeten worden voor het minimaliseren van de schade. Soms duurt het schakelen te lang door lange communicatielijnen en ontstaan er daardoor meer faalkosten. Om dit te voorkomen zijn korte communicatielijnen erg belangrijk zodat er snel gehandeld kan worden.
Er is een ‘controle room’ voor het managen voor verbetering in de praktijk. Hier wordt een ‘Plan Do Check Act-cyclus’ toegepast, deze kwaliteitscirkel is een hulpmiddel voor kwaliteitsmanagement en wordt toegepast zodat dezelfde fouten niet steeds weer worden gemaakt omdat er geen structurele oplossing is. Het ‘Plan’, ‘Do’ en ‘Check’ activiteiten worden wekelijks bijgehouden en aangepast. Maar bij de activiteiten ‘Act’ wordt momenteel niet veel aan gedaan. Bij ‘Act’ zouden de werkzaamheden bijgesteld moeten worden aan de hand van de gevonden resultaten bij ‘Check’.
Figure 1 PCDA cyclus
Bron: https://en.wikipedia.org/wiki/PDCA
Het bedrijf heeft in totaal 24 vestigingen verspreid over heel Nederland. Op het moment wordt bij de verschillende vestigingen tot op zekere hoogte met eigen werkmethodes gewerkt, er worden inspannngen verricht om een meer uniforme werkwijze te ontwikkelen.
Kennisdeling tussen de verschillende vestigingen is mogelijk via Yammer, dit is een eigen intern sociaal netwerk waar personeel van het bedrijf kennis kunnen delen. Diverse medewerkers doen hier actief aan mee en ‘sharen’ gebeurtenissen en kennis via het sociaal netwerk. Ook is er een kenniscentrum op de site van Van Wijnen. Dit is een databank waar iedere medewerker handige informatie kan ophalen. De KAM-managers van alle vestigingen hebben 4 keer per jaar een vergadering om de stand van zaken van elke vestiging te bespreking en ideeën uit te wisselen.
Tijdens de interviews is er gevraagd waar men aan denkt bij kwaliteitsborging, deze gedachtes zijn gevisualiseerd in een wordle.
Conclusie
De kernpunten van de afgenomen interviews zijn uiteengezet in mindmaps, deze zijn te vinden in Bijlage 2 | Mindmaps analyse interviews. Vanuit de analyse zijn de volgende punten geconcludeerd:
Bekend is dat er behoefte is aan een verbetering van de kwaliteitsborging en aan een deugdelijk kwaliteitsmanagementsysteem.
Er wordt niet op tijd gehandeld als er een probleem wordt ontdekt, waardoor er meer fouten worden gemaakt. Het gevolg hiervan zijn hoge faalkosten.
De KAM-manager heeft erg weinig tijd voor bezigheden omtrent kwaliteit. Een projectplan wordt niet bijgehouden door de KAM-manager, deze wordt geheel overgedragen naar het uitvoerende team.
Het is belangrijk dat de directie korte communicatielijnen heeft met het personeel omtrent kwaliteitsborging om hiervoor een draagvlak te creëren.
De toetsingsprocedure hangt sterk af van wat de eisen zijn van de opdrachtgever, als hier geen hoge eisen voor worden gesteld door de opdrachtgever, zijn deze heel minimaal vanuit het bedrijf zelf. Er wordt gewerkt aan een verbetering omtrent kwaliteit binnen het bedrijf, de eerste stap hiervoor is
de vraag naar een onderzoek naar een goed kwaliteitssysteem. Hiervoor is opdracht gegeven tot een onderzoek naar kwaliteit binnen het bedrijf.
Er wordt een noozdaak gevoelt door het personeel voor het verbeteren van de kwaliteit en is bereid zicht daarvoor in te zetten.
Deelvraag 2 | Is er hierbij een duidelijk meetbaar verschil in kwaliteit tussen BIM en
niet-BIM projecten?
Hypothesen
Het is een breed gehoorde mening dat BIM - niet beperkt zijnde tot enkel software - ook een goed middel zijn in het streven naar goede kwaliteit, en ook bij dit onderzoek wordt het gezien als een middel dat binnen het kwaliteitsmanagement bij Van Wijnen BIM een ondersteunende rol kan spelen. Door goed inzichtelijk te krijgen in hoeverre tot op heden BIM wordt gebruikt en wat voor verbeteringen voor de kwaliteit het biedt, willen we onderzoeken in hoeverre de opvatting dat BIM een bijdrage voor betere kwaliteit levert op dit moment op gaat bij Van Wijnen, en wat voor mogelijkheden het voor de toekomst bied.
Data
Interviews met betrokken werknemers bij diverse BIM projecten Interview met coördinator BIM
Cijfers opleverpunten BIM en niet BIM projecten.
Algemene ervaringen en ideeën binnen het bedrijf met BIM die naar voren komen uit interviews
Literatuur onderzoek BIM
Bijlage 26 | Analyse kwaliteitsborging Kerkwerve en De Bussel
Methode
Half gestructureerde interviews met werknemers omtrent BIM, kwantitatief onderzoek naar de opleverpunten bij BIM en niet BIM projecten, en literatuurstudie omtrent BIM.
Analyse
De eerste belangrijke vaststelling is dat, zoals bij menig bouwer, BIM nog in een opstartfase zit en niet breed uitgerold is door de organisatie Het wordt nog maar in een beperkt aantal projecten wordt toegepast. Alhoewel sommige werknemers er uiteraard meer in thuis zijn dan anderen wordt er wel positief naar gekeken. Solibri wordt binnen van Wijnen gebruikt en is bij de werkvoorbereiders goed bekend, verder in de organisatie verschilt dit.
Beginnende bij het allereerste begin moeten architecten BIM bouwtechnisch benaderen en niet esthetisch voor enkel een mooie 3D visualisatie. Met BIM zou de architect het fundament moeten leggen voor de verdere invulling tijdens het traject. Dit is een belangrijk punt wat duidelijk naar voren komt in de interviews en goed door gecommuniceerd moet worden bij acceptatie van een project.
Vervolgens gaat de bouwer de andere betrokken partijen zo snel mogelijk betrekken, bij voorkeur al direct als deze zelf gaat calculeren. Nu is het vaak zo dat onderaannemers en leveranciers pas laat aanschuiven en wanneer met BIM gewerkt worden pas te laat zaken worden toe- of samengevoegd. Hoe het bouwproces traditioneel loopt met een bouwer die eerst het contract verwerft en daarna op zoek gaat naar
onderaannemers, die het (voor de laagste prijs) willen maken, maakt het bijzonder lastig BIM goed toe te passen. Twee voorname oplossingen die uit het onderzoek naar voren komen zijn het werken met comakers
die direct al worden ingeschakeld, ook bijv. bij een aanbesteding, waarbij geld dat als de hoofdaannemer de opdracht heeft de comakers deze ook hebben. Vaste partijen die snel ingeschakeld kunnen worden en waarmee direct begonnen kan worden met BIM. Een andere optie is het enkel uitgeven van een engineering opdracht waarna de uitvoerende derde partij later wordt bepaald. Nadeel hierbij kan uiteraard wel zijn dat wanneer de uitvoerende partij een ander is deze wijziging qua engineering wenst en een deel van de behaalde winst weer verdwijnt of anders niet het meest mogelijk van de uitvoerende partij kan komen. Ook bij het niet toepassen van BIM zijn dit overigens oplossingen welke er aan bij kunnen dragen dat het
werkvoorbereidingstraject beter wordt doorlopen.
Tussen de verschillende onderaannemers en de hoofdaannemer is op veel punten met BIM (extra) winst te boeken. Door in een vroeg stadium het project in BIM uit te werken kunnen niet alleen knelpunten en fouten worden voorkomen, maar is ook grotere efficiëntie mogelijk doordat aansluitingen beter op elkaar afgestemd kunnen worden of in de fabriek al voorbereidingen worden getroffen voor een andere onderaannemer. Een voorbeeld hiervan dat duidelijk naar voren kwam tijdens het onderzoek bij een project was dat op het project de staalproducent al de nodige voorbereidingen getroffen had in zijn producten zodat het hekwerk daar eenvoudig direct op aangesloten konden worden door een andere leverancier.
Belangrijk in dit geheel is de kennis en kunde van onderaannemers in BIM, wat ook een van de argumenten is die aangedragen wordt voor het niet (altijd) toepassen van BIM. Dit is iets wat tijd nodig heeft en de
onderaannemers zullen deze druk zelf ook voelen wat hen moet motiveren. Tot die tijd is het een afweging hoe veel een onderaannemer die BIM biedt voordeel geniet, d.w.z. hoe zwaar weegt het kunnen werken met BIM ten op zichtte van andere factoren, veelal primair wat betreft kosten. Een treffende stelregel die tijdens de interviews naar voren kwam is de volgende: “Als er extra geld gevraagd wordt voor BIM betekent dit dat het bedrijf de kennis en kunde niet (standaard) in huis heeft”.
Wat betreft de kansen die in BIM worden gezien en deels al worden benut; de meest voorname hiervan is het beperken van faalkosten, dit doordat voor het bouwen al makkelijk gecontroleerd kan worden op knelpunten en fouten in het ontwerp. Dit wordt bij BIM projecten al met Solibri gedaan, wat hierbij mooi aansluit is dat bij een enkel project met hetzelfde Solibri de werklieden in de keet in 3D het te maken detail kunnen bestuderen. Dit geeft een beter inzicht en meer conformiteit, en scheelt daarmee tijd en geld, en belangrijk vooral voor het onderzoek; de kwaliteit zou beter moeten zijn.
Onderdeel van kwaliteit is natuurlijk ook een stukje service voor de opdrachtgever, hier past BIM erg goed in. Door het geheel in BIM uit te werken kan de opdrachtgever zijn beheer efficiënter uitvoeren doordat alle gegevens exact en eenvoudig voor handen zijn. Voorwaarde hierbij is natuurlijk wel dat alle veranderingen tijdens het traject goed in het BIM model worden verwerkt. Daarnaast kan het ook van groot voordeel zijn voor de bouwer zelf wanneer deze voor een bepaalde periode verantwoordelijk blijft voor het beheer, een verschuiving in de markt in die richting is al langer gaande.
Wat betreft de concrete cijfers valt er helaas niet nog echt een duidelijke beeld op te maken, dit omdat zoals eerder gezegd BIM nog in een opstartfase staat en het dus eigenlijk niet mogelijk is een echt representatieve vergelijking te maken tussen BIM en niet BIM projecten. De beperkte cijfers die het wel zijn duiden ook niet op een duidelijk voordeel. Het project Kerkwerve is in BIM uitgevoerd, dit is een uitschieter qua
worden. Echter biedt het project geen realistisch beeld om BIM te beoordelen, alhoewel BIM niet goed is toepast is dit niet de reden voor het slechtere resutlaat. Het had juist veel kunnen en moeten voorkomen, een goed kwaliteitsmanagementsysteem had hier veel kunnen schelen, voor het geheel maar ook speicifiek BIM.
Conclusie
BIM is nog een in beginfase bij het bedrijf, er wordt hoopvol naar gekeken maar is door capaciteit intern en extern nog niet breed uitgerold.
BIM moet vanaf het eerste begin goed worden toegepast, voor de bouwer begint dit eigenlijk al bij de eigen calculaties, hiervoor moeten keuzes gemaakt worden in de zin van comakers, engineering contracten of andere invullingen om op tijd te kunnen starten met het gehele BIM model. Hierbij is er geen grote afhankelijkheid van andere spelers, bij voorkeur wordt gekozen voor partijen die echt thuis zijn in BIM en ook op andere vlakken en betrouwbare partners zijn voor Van Wijnen, zodat met een selectie van comakers snel en kwalitatief hoogwaardig gewerkt kan worden.
Er zijn duidelijke winsten te behalen op het vlak van tijd en geld, maar ook kwaliteit. Door veschillende ontwerpfases samen aan te pakken en vanaf de start hoge detailniveau. Dit kan in het gehele traject doorgetrokken worden met tools als 360fiel of BIMtofield, zodat ook het toezicht tijdens de bouw met BIM kan gebeuren.
BIM kan een belangrijke extra service zijn voor het beheer van de opdrachtgever of wanneer de verantwoordelijkheid van Van Wijnen voor het bedrijf zelf.
Een duidelijk meetbaar verschil is er door de beperkte toepassing van BIM en de daaruit beschikbare cijfers niet te maken.
BIM kan binnen het kwaliteitsmanagementsysteem een heel voorname plaats krijgen, het is een goede manier voor betere kwaliteit en gaanderweg kunnen ook steeds meer elementen van het systeeem erin verwerkt worden.
Deelvraag 3 | Hoe heeft de gemeente tot nu toe toegezien op de kwaliteitsborging,
welk deel hiervan draagt zij over aan de marktpartijen en wat kan van hun ervaring
hierbij geleerd worden voor toepassing bij van Wijnen?
Hypothesen
Door goed inzichtelijk te krijgen hoe de gemeente een bijdrage levert aan kwaliteitsborging in de bouw en welk deel zij overdraagt, moet duidelijk worden wat de marktpartijen precies op zich gaan nemen en wat hierbij geleerd kan worden van de ervaring van de gemeente. Hierbij draait het om leren van de gemeente, maar ook de ervaringen en verbeterpunten van partijen die hierbij te maken hebben gehad met de gemeente. Daarnaast is interessant wat de verwachtingen van de gemeenten zijn zodat het bedrijf hier goed op in kan spelen.
Data
Bijlage 3 | Reacties gemeenten en marktpartijen
Bijlage 4 | Strip overheid aangaande private kwaliteitsborging Bijlage 5 | Meningen voorstanders stelselwijziging
Bijlage 6 | Verantwoordelijkheid Gemeente oude situatie
Bijlage 7 | Voorstel uit ‘Routekaart naar private kwaliteitsborging’ Bijlage 8 | Ervaringen uit de eerste pilots van de stelselwijziging
Naast de officiële reacties zoals te vinden in de bijlage is vooral gebruik gemaakt van de gesprekken met VNG en de gemeenten zelf, en de resultaten van vragen over de werking van de gemeenten in de overige
interviews.
Methode
Om deze deelvraag te beantwoorden hebben we half-gestructureerde interviews gehouden en onderzocht met gemeenten zelf, maar ook vragen omtrent ervaringen met gemeenten gesteld in de half-gestructureerde interviews binnen het bedrijf, met opdrachtgevers en andere externe partijen. Verder is contact opgenomen met de Vereniging van Nederlandse Gemeenten en is met diverse zoekmachines onderzocht wat er op dit vlak beschikbaar is. Tenslotte is hun (schriftelijke) reactie alsmede die van vele individuele gemeenten omtrent de stelselwijziging onderzocht.
Analyse
Uit de vele reacties vanuit de gemeenten en VNG aangaande de wetgeving wordt al snel duidelijk dat zij erg veel vragen hebben omtrent de stelselwijziging en vooral ook vraagtekens zetten bij het nut, de effectiviteit en uitvoerbaarheid ervan. Iets wat ook sterk terug komt in de interviews, en soms nog duidelijker zelfs uit de afwijzingen voor interviews omdat de gemeenten er niet op in wilden gaan of er eigenlijk nog geen eigen visie op hadden. Ook VNG gaf na schriftelijke vragen aan eigenlijk nog weinig te kunnen zeggen en verwees naar haar reactie bij de consultatie voor de voorgestelde wetgeving.
Deze onduidelijkheid zou met de input van de markt en gemeenten opgelost moeten worden met de komst van de nieuwe wetgeving en algemene maatregelen van bestuur. De algemene strekking is echter wel duidelijk
en zoals gezegd werden daar veel vraagtekens bij gesteld, zaken als; ‘de slager keurt zijn eigen vlees’, ‘de markt heeft hier niet de instrumenten voor’, ‘marktpartijen zullen het vele malen duurder maken en sommige aanvragen afwijzen’, ‘het levert geen tijdwinst op’, ‘een markpartij op zich heeft niet de nodige expertise, de gemeente heeft dit wel’, ‘mogelijkheden tot belangenverstrengeling’, etc. 6
Dan voor wat betreft wat er overgaat van de gemeente naar de marktpartijen, dit behelst het technische aspect. Dus ruimtelijke ordening, welstand en omgevingsveiligheid blijven bij de gemeente, maar bouwbesluit en alles wat daarbij komt kijken als constructie en brandveiligheid7 komt bij de marktpartijen te liggen. Hierbij
krijgt de gemeente dan nog wel een nieuwe rol in de kwaliteitsborging, maar die is beperkt tot het administratief verwerken van hoe de private partij de kwaliteit gaat borgen. Hieronder valt allereerst de bekendmaking voor starten met de bouw, waarbij aangegeven wordt wat er gebouwd wordt en met welk instrument. Hiervoor moet de vergunninghouder uiteraard nog wel de overige vergunningen hebben, waarbij ook een en ander veranderd met de nieuwe omgevingswet, welke dit eenvoudiger moet maken. Aan het einde van het project controleert en verwerkt de kwaliteitsborger het opleverdossier8. Aan de hand hiervan geeft hij
zijn verklaring uit en indien dit voldoet geeft de gemeente het gebouw vrij. Het controleren op voldoen hier is niet een technische controle maar enkel een controle of aan alle door het instrument gestelde voorwaarden is voldaan volgens opgaaf verklaring kwaliteitsborger.9
Wat er valt te leren van de gemeente vanuit hun ervaring inzake kwaliteitsborging blijkt een stuk beperkter dan initieel beoogt. Vanuit de gemeente zelf komen vooral de voor hen belangrijke focuspunten naar voren en eigenlijk geen praktische tips, manieren of tools welke een marktpartij kan gebruiken. Dit sluit ook aan bij de ervaring van marktpartijen met de gemeente; de rol van de gemeente inzake kwaliteitsborging is altijd eigenlijk al erg beperkt geweest. Waarbij opgemerkt moet worden dat de onderlinge verschillen van bijzonder grote aard zijn, zonder dat daar duidelijke onderliggende elementen voor zijn. Het is bijna volledig afhankelijk van de instelling van de gemeente - en dan vooral ook nog de betreffende ambtenaar - in hoeverre er
betrokkenheid en resultaat was.
Figuur 2 Diagram focuspunten gemeente
6 Zie Bijlage 3 | Reacties gemeenten en marktpartijen
7 Eenen 100% controle en integrale keuringen zullen worden vereist
8 Meer informatie over het opleverdossier is hier te vinden:
http://www.vereniging-bwt.nl/upload/activiteiten/253/2-8%20VWBTN%20workshop%20opleverdossier.pdf
9 Zie Bijlage 4 | Strip overheid aangaande private kwaliteitsborging
Brandveiligheid
Constructie
Gezondheid
Bij voorstanders van de stelselwijziging is dit dan ook een van de argumenten waarmee betoogd wordt dat het hiermee beter wordt. Daarnaast kunnen ze zich veelal eveneens niet vinden in de vraagtekens van de
gemeenten; zoveel deed de gemeente niet en dat kan de markt goed zelf, expertise kan net zo gemakkelijk ingeschakeld worden, de slager moet ook zijn eigen vlees keuren en in de markt kan een externe partij dit nog eens extra in de gaten houden. De nu in ontwikkeling zijnde instrumenten zouden het proces goed moeten inrichten, en de markt is meestal goedkoper dan de overheid.10 (Stichting IBK, 2014)
Qua tijd leeft onder marktpartijen dat er juist wel tijdswinst geboekt kan worden en daarbij efficiëntie, doordat de piek die nu ontstaat bij het inleveren van de plannen voor toetsing doordat het gehele technische aspect uitgewerkt moet zijn. Hierdoor kunnen al heel snel de overige vergunningen worden aangevraagd omdat hiervoor veel minder uitwerking nodig is. Terwijl deze worden beoordeeld kan het technische uitwerkproces al starten en klaar zijn als de vergunningen binnen zijn. Zo wordt tijd bespaard en valt er niet een stilte in de tijd tussen aanvraag van vergunningen en start bouw. Daarnaast kan bij veranderingen tijdens het bouwen – hetgeen veelvuldig voorkomt- een marktpartij dit snel toetsen en ondervindt het bouwproces hier zo min mogelijk hinder van.
Figure 3 Grafiek inspanning tijdens het bouwproces
Wat betreft dat de marktpartijen het niet zouden kunnen door niet over de expertise en tools te beschikken; uit ons eigen field research blijkt ten eerste dat tools die de vele gemeenten gebruiken ook al lang beschikbaar zijn voor marktpartijen en al gebruikt worden. Sterker nog, bouwbesluit plantoetsen worden al jaren door marktpartijen gedaan, zij het op beperkte schaal. Verder zou het gehele proces omtrent regelgeving ingericht moeten worden door de instrumenten die ontwikkeld worden, en dit zijn er al diverse. Deze instrumenten worden op hun beurt weer getoetst door een zelfstandig bestuursorgaan vanuit de overheid, dus de overheid houdt er grip op.
10 ‘Bijlage 5 | Meningen voorstanders stelselwijziging‘ staat beknopt nog een aantal andere meningen
van voorstanders. Huidig Toekomstig 0 20 40 60 80 100 Aanvang Vergunningen Startbouw Voltooing
Inspanningen tijdens het bouw proces
Een andere belangrijk punt bij de stelselwijziging is dat beoogt wordt de schijnverantwoordelijkheid die de gemeente nu heeft weg te nemen. De gemeente was in principe nooit verantwoordelijk11, maar doordat deze
wel toetste en toezicht hielt werd deze indruk wel vaak gewekt. In lijn hiermee moet de nieuwe wetgeving de opdrachtgever een duidelijk aanspreekpunt geven en niet het middelpunt zijn van meerdere partijen met al dan niet verschillende meningen.
Tot slot blijft de overheid het bevoegd gezag, dus in het geval dat er iets dermate fout gaat kan en moet zij altijd ingrijpen. Daarnaast moet de gemeente de aanvraag controleren op juistheid van instrument en
kwaliteitsborger, en achteraf controleren of overal is aan voldaan zodat het gebouw vrij gegeven kan worden. Het idee hierbij is dat niet een vergunning vooraf leidend is maar het daadwerkelijke gebouwde object, met alle veranderingen die mogelijk ondertussen nog hebben plaatsgevonden, en een meer omvattende toetsing en toezicht als vanuit de gemeente gebruikelijk was.12
Figure 4 Mindmap kernpunten onderzoek gemeente
11 In ‘Bijlage 6 | Verantwoordelijkheid Gemeente oude situatie’ een korte beschrijving van de
daadwerkelijke verantwoordelijkheid van de gemeenten in de oude situatie.
12 Bijlage 7 | Voorstel uit ‘Routekaart naar private kwaliteitsborging’ Een grafische uiteenzetting
van de rol van de gemeente als bevoegdgezag staat in
Complexiteit
•Nieuw voor markt •Expertise aanwezig? •Kader ontbreekt •Slager keurt eigen vlees
Rendabiliteit •Kosten •Tijdswinst •Klein onderdeel Onbekend •Tijdslijn invoering •Gevolgen gemeente •Afwachting wetgeving en AMvB •Ontwikkeling instrumenten
Conclusie
Vraagtekens van de gemeente baren de markt en ons geen echte zorgen, zeker zullen er
opstartproblemen zijn, de invoering is niet voor niets al diverse malen opgeschoven. Er moet dan ook nog heel wat invulling volgen, en deze is broodnodig voor een goede uitvoering. Desalniettemin lijkt de markt er mee bezig en zijn de meer betrokken partijen goed voorbereid en middels pilots13 al
ervaring op aan het doen. Deze ervaring wordt nu ook al in de instrumenten en het gehele proces verwerkt. De markt heeft al enige ervaring en verder alle tools en redenen voor een goede uitvoering in handen.
Wel moeten de bouwers zelf echt doordrongen worden van de stelselwijziging en zich hierop voorbereiden, Van Wijnen heeft dit gelukkig ingezien. Dit onderzoek naar kwaliteitsmanagement moet de stelselwijziging dan ook in het grotere geheel opnemen.
De bouwer moet goed kijken welke instrumenten het gaat gebruiken en welke kwaliteitsborger dit gaat borgen, waarbij een belangrijke vraag is in hoeverre dit intern of extern gebeurt.
De gemeente was over de hele lijn niet erg betrokken bij de gebouwde kwaliteit, en ook de toets vooraf was beperkt. Het doel is nu dat het cruciale punt verplaatst naar de oplevering waar bewezen moet zijn dat het goed is, niet enkel een vergunning aan het begin van het traject waar de gemeente op een aantal speerpunten heeft getoetst waarna bij de realisatie weinig toezicht volgt.
Als het nieuwe vergunningentraject goed wordt benut kan de werkvoorbereiding meer tijd worden gegeven wat een breed gehoorde wens is, welke volgens ons onderzoek ook een grote impuls zou kunnen geven aan de gebouwde kwaliteit.
Stelselwijziging
Deelvraag 4 | Wat verwacht de overheid precies van de marktpartijen en hoe wordt dit
gecontroleerd en gecommuniceerd?
Hypothesen
Door goed inzichtelijk te krijgen wat de overheid precies verwacht van de marktpartijen moet duidelijk worden welke rol de bouwer hierin gaat spelen, waaraan hij moet voldoen en met welke andere partijen hij hier mee te maken krijgt of erbij kan betrekken. Hierbij is vervolgens belangrijk hoe de overheid toe gaat zien op de gevolgen van de stelselwijziging en hoe deze dit communiceert, zodat de bouwer hierdoor niet met kosten opgezadeld wordt door niet te voldoen aan vereisten en altijd up to date is.
Data
Bijlage 7 | Voorstel uit ‘Routekaart naar private kwaliteitsborging’ Bijlage 8 | Ervaringen uit de eerste pilots van de stelselwijziging Bijlage 9 | Gevolgklassen
Bijlage 10 | Samenvatting wijzigingsvoorstellen van het wetsvoorstel Bijlage 11 | Verdere info toepassing instrumenten
Bijlage 12 | Juridisch
Bijlage 13 | Algemene informatie Bouwbesluit voor de private bouwplantoets Bijlage 14 | CE-markering, kwaliteitsverklaringen en procescertificaten
Het belangrijkste referentiepunt voor wat betreft de stelselwijziging zijn stichting IBK waar nagenoeg alles online bijgehouden wordt. Alhoewel het in eerste instantie fungeert als stichting voor de kwartiermakers hiervan van de stelselwijziging, dient het daarbij tevens als zeer nuttig archief. Daarnaast is Platform
Voorbereiding Stelselherziening een belangrijke bron, op wiens site de meest fundamentele elementen uit een gezet worden.
De literatuurstudie heeft zich verder gericht op vele studies naar de wenselijkheid van een dergelijk systeem en diens kansen en risico’s, studies met opdracht vanuit de overheid, afstudeerscripties en andere. Daarnaast uiteraard de publicaties van de overheid aangaande de wijziging en de vele reactie vanuit de gemeenten en markt hierop.
Verder zijn diverse gesprekken met bureau Nieman en door hun aangeleverde lectuur van grote waarde geweest om beter inzicht te krijgen en ook vragen te kunnen stellen over praktische ervaringen en onduidelijkheden. Zoals in deelvraag 3 aangegeven is ook met gemeenten contact opgenomen, echter de daaruit voortgekomen relevante informatie is beperkt, vooral tot hun vraagtekens, en er bestaat bij hen – tot VNG aan toe – ook vooral veel onduidelijkheid over de preciese invulling.
Tot slot is er contact opgenomen de bestaande garantieregelingen, daar deze hier druk mee bezig zijn gezien dit goed in hun bestaande pakket past en mogelijkheden biedt voor hun toekomstige rol in de sector. Dit omvat gesprekken, mailwisselingen en ook het bezoeken van een relatiedag.
Methode
Om deze deelvraag te beantwoorden is vooral literatuurstudie gedaan naar de bronnen vermeld in de paragraaf ‘data’. Hieruit moest duidelijk worden wat de overheid dus precies beoogt en hoe. Daarnaast zijn gesprekken gevoerd en is geschreven met gemeenten, VNG, bureau Nieman en waarborgregelingen om hun visie erop duidelijk te krijgen, evenals bestaande onduidelijkheden bij de wijziging in kaart brengen en waar mogelijk verduidelijken.
Analyse
De stelselwijziging kent een tamelijk lange geschiedenis, meest relevant vallen de volgende uitgaven te kenmerken:
Opkomst gecertificeerde bouwplantoetsen (2007) Commissie Dekker (2008)
“Privaat wat kan, publiek wat moet” (2008) Actieagenda bouw (2012)
Aankondiging minister Blok (2013)
Ook hiervoor al is het onderwerp van private kwaliteitsborging en consumentenrecht vaker naar voren gekomen. Uiteindelijk is het met de aankondiging van minister Blok in 2013 in een sneller vaarwater gekomen, waarna de daadwerkelijk invulling gestalte begon te krijgen, waarbij implementatie in 2015 beoogt werd. Uiteindelijk is dit meermaals opgeschoven en nu wordt (medio) 2017 genoemd. Hierbij is belangrijk duidelijk te maken dat het dan nog niet gaat om een algehele invoering ervan maar een eerste stap door met een deel van de eerste gevolgklasse te beginnen. Dit deel beslaat nieuwbouw van grondgebonden
eengezinswoningen en seriematige verbouw van woningen. Een uiteenzetting van de verschillende
gevolgklassen is te vinden in bijlage 9. Het volgende overzicht maakt de geplande gefaseerde invoering verder duidelijk:
