Kwaliteitsmanagement algemeen
Bijlage 26 Analyse kwaliteitsborging Kerkwerve en De Bussel Kerkwerve
Tijdens de realisatie van het project Kerwerve is er een kwaliteitsoverzicht gemaakt. Het project Kerkwerve betreft de 59 appartementen in de sociale huursector. Het bestaat uit twee gekoppelde bouwblokken van 3 lagen. Het appartementengebouw bevindt zich aan de Kerkwerve in Etten Leur. De opdrachtgever is Woonstichting Etten Leur, zei besloten de bestaande Kerkwerveflat uit het jaar 1962 te slopen en te vervangen voor nieuwbouw.
Het kwaliteitsoverzicht is gemaakt uit een excel-bestand waarin kwaliteitspunten zijn aangegeven. Hierbij een aantal verbeterpunten voor het kwaliteitsoverzicht;
Bij sommige punten staan er verkeerde foto’s
In het document zijn de punten niet gecommuniceerd met andere partijen, vervolg actie ontbreekt Het document is opgesteld door de opdrachtgever en niet door de aannemer. Het is onbekend wat
de kwaliteitsplan van de aannemer is om de opdrachtgever te informeren over de vervolgstappen De verbeterpunten in het kwaliteitsoverzicht zijn erg duidelijk. De foto’s zijn op de goede plekken
genomen. De Bussel
Het gebouw De Bussel in Oosterhout is volledig gerenoveerd en uitgebreid. Het huidige gebouw is
gerealiseerd in 1983 en voldeed niet meer aan de eisen van deze tijd. De Bussel is een theater waar de centrale bibliotheek Theek5 is ondergebracht. De uitvoering is begonnen in juni 2014 en is op 15 juli 2015 opgeleverd. Voor het project De Bussel in Oosterhout was er een UAV-GC contract opgesteld. De Bussel is een theater waarin een bibliotheek is ondergebracht die in juli 2015 is opgeleverd. Het was de eerste keer dat er gewerkt werd met een UAV-GC contractvorming. De opdrachtgevers en de opdrachtnemer hebben hier goede ervaringen en zijn erg tevreden met zowel de werkwijze als de uitkomst. Deze manier van
toetsingsprocedures wordt niet standaard bij alle project toegepast, alleen als hier behoefte naar is vanuit de opdrachtgever en als het contract als een geïntegreerd contract opgesteld is.
Vele malen vollediger dan het kwaliteitsoverzicht van het project Kerkwerve, alhoewel foto’s en tekeningen extra duidelijkheid hadden kunnen bieden door middel van een duidelijke uitleg over de locaties van de foto’s en het knelpunt wat voorkwam.
Werkplannen zijn erg nuttig maar de vraag is in hoeverre het administratief is en welke mate deze in de praktijk worden toegepast.
zeker als qua kwaliteitsaspecten bij het werk zelf slechts een paar punten komen kijken welke de werkvolgorde aangeven.
Het projectkwaliteitsplan is helemaal compleet uitgewerkt, maar de hoeveelheid pagina’s zijn overvloedig. Dit maakt het document bijna onwerkbaar, aangezien de tijdsdruk erg hoog is tegenwoordig.
Veel documenten in het projectkwaliteitsplan gaan over veiligheid en niet over kwaliteit. Veel documenten in het projectkwaliteitsplan gaan over veiligheid en niet over kwaliteit
De projectleider en de KAM-manager draagt er zorg voor dat het op te leveren product opgeleverd wordt met de vereiste kwaliteiten
Bijlage 27 | Implementatieplan
Inleiding
In de laatste fase van het onderzoektraject is er een implementatie opgesteld waarin staat hoe de
implementatie wordt geadviseerd. Het implementatieplan is een specifiek advies toegespitst op het bedrijf Van Wijnen Rosmalen, om de vernieuwing van het kwaliteitsmanagementsysteem in de praktijk door te voeren. De afstudeerders/onderzoekers zullen geen deelname hebben aan het uitvoeren van de
implementatie. Als basis ter implementatie is de theorie van Gert Jan Schop (2010), projectmanagement implementatieplan gebruikt.
Het implementatieplan beschrijft het totaal aan activiteiten dat moet worden uitgevoerd om het nieuwe kwaliteitsmanagementsysteem zorgvuldig toe te passen in de organisatie.
In dit implementatieplan worden de volgende onderwerpen toegelicht, de achtergrond van het project, de doelen, het beoogde resultaat, een afbakening van de implementatie en de randvoorwaarden aan de implementatie, de wijze waarop er gewerkt kan worden, en de fasen om het kwaliteitsmanagementsysteem goed te implementeren. Ook de risico’s van de implementatie worden besproken.
Doelstelling implementatieplan
Het kwaliteitsmanagementsysteem implementeren om het huidige niveau van kwaliteitsborging naar een hoger niveau te tillen zodat het bedrijf kwalitatief hoogwaardige projecten kan bouwen en om daarbij goed te kunnen voldoen aan de nieuwe regelgeving in 2017.
Projectresultaat
Veranderingen in de huidige werkwijze: Met de implementatie van het nieuwe
kwaliteitsmanagementsysteem zou niet de huidige werkwijze per se gaan veranderen, maar meer de manier waarop mensen omgaan met de kwaliteit van een product. Werknemers zullen meer bewust moeten worden als het gaat om kwaliteit en het verbeteren van procedures die leiden naar een kwalitatief goed proces en product. Hierbij speelt het nemen van verantwoordelijkheid over je eigen fouten en het doorspelen ervan zodat dezelfde fout niet meer wordt herhaalt een grote rol.
Worden de werkzaamheden anders?: De werkzaamheden van het personeel blijven hetzelfde alleen moet het personeel wel bewust van zijn dat er een verandering bij het uitvoeren van werkzaamheden omtrent kwaliteit nodig is en deze ook zal komen.
Welke gevolgen heeft dit voor het personeel en voor de klanten?: Bij het bereiken van het beoogde resultaat zullen medewerkers bepaalde werkzaamheden sneller en makkelijker kunnen uitvoeren en het zal worden voorkomen dat er minder vaak (dezelfde) fouten worden gemaakt. De klanten zullen het product krijgen met het beloofde kwaliteit en zullen meer betrokken worden bij de (realisatie) van hun projecten. Welke kennis moet vergaard worden?: Het personeel zou in eerste instantie ingelicht moeten worden over de nieuwe managementsysteem die geïmplementeerd zal worden en hoe ze hierin moeten inspelen. Verder zal er kennis opgedaan moeten worden over de tools die gebruikt zal worden met de ingang van het nieuwe kwaliteitsmanagementsysteem.
Hoe werkt het uit in de organisatie qua cultuur, structuur, uitdagingen en kwaliteiten van personeel?: Er zou ook verandermanagement moeten komen in de cultuur van het bedrijf. In het bedrijf werkt personeel met genoeg kwaliteit om zich in dit kwaliteitsmanagementsysteem in te kunnen spelen. Wat is nodig voor een goede borging van de resultaten?: Het oude werkwijze wordt niet opgeruimd, er komen alleen taken bij. Wel zijn er controlemechanismen nodig zodat het niet mogelijk is om terug te vallen op de oude werkwijze zonder de elementen die het nieuwe kwaliteitssysteem met zich meebrengt.
Implementatiestrategie
Hieronder worden de relevante kenmerken van de implementatie beschreven aan de hand van de
verschillende onderwerpen. Hierbij worden de veranderingen in de processen en de organisatie behandeld en de trainingen en opleidingen.
Processen en organisatie
De organisatievorm van het bedrijf wordt niet veranderd, er komen alleen een aantal taken bij sommige rollen en een verandering aan enige processen. Iedereen in het bedrijf is verantwoordelijk om een product met de juiste kwaliteit te realiseren voor de klant. Daarom zullen alle medewerkers te maken krijgen met het nieuwe kwaliteitsmanagementsysteem.
Een van de processen waar verandering in zal komen is het opleverproces, met de ingang van de
stelselwijzing gaat de oplevering veranderen. Het verbeteren van het opleverproces zal daarom gelijk met het nieuwe kwaliteitsmanagementsysteem samen worden gerealiseerd. Dit door het opleverproces in te richten naar de vereisten van de stelselwijzing.
Na de oplevering van een product worden er evaluaties gehouden, meestal door de opdrachtgever en een medewerker vanuit commercie. Na de oplevering van een product zullen er meer evaluaties worden gehouden, zowel samen met de opdrachtgever als intern binnen het bedrijf. Dit houd in dat de werklieden, projectteam, directie en andere betrokkenen als werkvoorbereiders een intern evaluatie zullen houden. En dat de opdrachtgever niet alleen met commercie een evaluatie heeft, maar ook samen met het projectteam. Het gebeurd niet bij alle projecten dat er een evaluatie met de opdrachtgever en het projectteam wordt gehouden, samen met de ingang van het nieuwe kwaliteitsmanagementsysteem wordt dit standaard voorgelegd aan de opdrachtgever.
Er komt er een nieuwe functie bij het nieuwe kwaliteitsmanagementsysteem; de kwaliteitsmanager. Deze zorgt ervoor dat het kwaliteitsmanagementsysteem juist wordt uitgevoerd. Zijn taak is om ervoor te zorgen dat iedereen de relevante stappen neemt voor het beoogde kwaliteit. Hierbij stelt hij documenten op,
controleert hij voortgang, ondersteunt hij en draagt hij verbeterpunten voor waar hij zelf en anderen mee zijn gekomen.
Verder zal iedereen zich open moeten stellen voor het nieuwe systeem, het personeel moet inzien dat er een verandermanagement nodig is en moeten achter de keuzes staan die gemaakt wordt met de ingang van het nieuwe kwaliteitsmanagementsysteem.
Het kwaliteitscontrolemechanisme voor de projecten zal aangepast moeten worden. Op dit moment wordt er al erg veel gecontroleerd tijdens de werkvoorbereiding en de uitvoering om fouten te voorkomen. Er zal meer tijd voor de kwaliteitscontroles moeten worden vrijgegeven om de fouten nog meer te reduceren.
Er zal een geregelde evaluatie moeten komen van de ingerichte werkwijze zodat er niet automatisch wordt teruggevallen naar de oude werkwijze. Hiervoor zullen er evaluaties op elke afdeling van het bedrijf regelmatig een evaluatie gehouden moeten worden. Hierbij zal er verbeterpunten aangegeven worden en deze ook daadwerkelijk meegenomen worden.
Trainingen en opleidingen
Voor de vernieuwingen in de processen en werkwijzen is het belangrijk trainingen te geven hierover. Belangrijk hierbij is dat er eerst een goede introductie over het nieuwe kwaliteitsmanagementsysteem komt zodat de veranderingen niet in een keer uit de lucht komt vallen, dit ook om draagvlak te creëren bij het personeel.
Verder zullen er cursussen en trainingen moeten komen voor de nieuwe tools die gebruikt zullen worden in het nieuwe kwaliteitsmanagementsysteem. Ook is het van belang dat er actuele handleidingen aanwezig zijn waar de technieken van de tools staat beschreven. Voor de tools die al in gebruik zijn in het bedrijf is het cruciaal dat de medewerkers e tools op de juiste manier gebruiken. Het daarvoor kan het handig zijn om een
‘expert’ in het bedrijf vragen van andere medewerkers beantwoord en kan bewaken of de tool op de goede manier wordt gebruikt. Dit kan bijvoorbeeld de kwaliteitsmanager zijn.
ED-controls is een tool die bekend is binnen het bedrijf, deze tool wordt bij sommige projecten tijdens de uitvoering gebruikt en bij sommige projecten nog niet. Alle uitvoerende partijen hebben een cursus gehad over het gebruik van ED-controls, maar toch wordt de tool niet overal gebruikt. Ook komt het vaak voor dat het wel gebruikt wordt, maar niet op de juiste manier. Om ervoor te zorgen dat het uitvoerende teams de tool op de juiste manier gebruiken is er een goede coaching nodig.
Voor een goede implementatie van het nieuwe kwaliteitsmanagementsysteem is het belangrijk dat er pilots worden gedraaid. Hiervoor is het belangrijk dat er instrumenten worden gekozen die nodig zijn. Deze zijn niet alleen cruciaal voor de pilots, maar ook voor de projecten na de pilots. Gezien in het eerste deel van de eerste gevolgklasse vooral de grondgebonden woningbouw relevant is voor Van Wijnen en zij hierbij werken met SWK is hun instrument de belangrijkste om mee te starten.
Er moet een opleidingsplan worden gemaakt waarin staat beschreven welke kennis het personeel moet hebben en binnen welke tijd.
Inrichten beheerorganisatie
Overzicht houden over het invoeren van het competentiemodel; dit kan doormiddel van een samengestelde werkgroep die het personeel adviseert over de invoering van het managementsysteem. De samenstelling van deze groep kan bestaan uit een expert op het gebied van kwaliteitsmanagement, een leidinggevende en coördinerende medewerkers. Andere medewerkers die vragen, klachten of ideeën hebben over het
managementsysteem kan bij deze werkgroep terecht. Voor het controlemechanisme zorgt de werkgroep voor een continu controle door regelmatig met het team het implementatieproces te evalueren, de wijzigingen door te voeren en schriftelijk vast te leggen.
Draaiboek
Het opstellen van een stappenplan voor het in gebruik nemen van een nieuw systeem, zoals het
kwaliteitsmanagementsysteem, gaat gemakkelijk aan de hand van een draaiboek waarin beschreven staat wie waarvoor verantwoordelijk is. Ook de namen van bijvoorbeeld contactpersonen; de expert, trainingsdocent e.d. zijn handig om op te nemen in het draaiboek. Bij het maken van een planning voor het invoeren van het competentiemodel is het verstandig om met de volgende punten rekening te houden. Per fase beschrijven: wat, wanneer, wie, hoe, afhankelijkheden, taken en verantwoordelijkheden, en hulpmiddelen (Schop, 2010).
Randvoorwaarden
Randvoorwaarden zijn alle zaken die noodzakelijk zijn voor de implementatie, maar wat buiten de macht van de implementatiemanager ligt, om te regelen. Het zijn dus de zaken die de projectmanager of mogelijk de opdrachtgever in moet vullen, zodat de implementatie vormgegeven kan worden (Schop, 2010).
Alle medewerkers en het management moeten doordrongen zijn van het feit dat de veranderingen nodig zijn.
Het kwaliteitsmanagementsysteem moet met behulp van deskundigen in kwaliteitsborging, bijvoorbeeld door een externe kwaliteitsborger, opgebouwd worden. Onder andere door pilots. Er moet tijd en geld vrijgemaakt worden voor de scholing in het kwaliteitsmanagementsysteem. Er moet tijd en geld vrijgemaakt worden voor de evaluatie van het gebruik van het
kwaliteitsmanagementsysteem.
Er moet tijd en geld vrijgemaakt worden voor de met regelmaat terugkerende opfris cursus over het kwaliteitsmanagementsysteem.
De eerste stappen bij het implementeren
Om een implementatie tot een succes te laten slagen is er op korte termijn een aantal eerste stappen die men dient uit te voeren. Deze stappen zorgen namelijk ervoor om de succesvolle aanzet te creëren voor de implementatie van het nieuwe kwaliteitsmanagementsysteem voor het bedrijf Van Wijnen in Rosmalen. Deze stappen zijn ook aangegeven in het onderzoek zelf. Er wordt geadviseerd om de volgende aanbevelingen in acht te nemen zodat de implementatiefase van start kan gaan met een gedegen start.
Het opzetten van het kwaliteitsmanagementsysteem. Het kwaliteitsmanagementsysteem uitrollen, het voorstel
aanpassen en verfijnen.
Het personeel betrekken bij het vernieuwde kwaliteitsdenken. Om het kwaliteitsmanagementsysteem te laten
werken en daadwerkelijk consequent hoogwaardige kwaliteit te leveren is het essentieel dat het personeel er daadwerkelijk bij betrokken is. Essentieel is dat ze de noodzaak van
kwaliteitsmanagement in zien, het kwaliteitsmanagementsysteem goed begrijpen en kunnen toepassen maar ook dat ze erachter staan. Zo wordt er ook draagvlak gecreëerd.
Het aanstellen van een kwaliteitsmanager. Het aanstellen van een kwaliteitsmanager heeft alleen al door de
veranderingen in de markt en maatschappij, en de huidige realiteit binnen het bedrijf, een groot belang maar is met de stelselwijziging eigenlijk noodzakelijk.
Algeheel toepassen. Het kwaliteitssysteem stapsgewijs toepassen, dit door projecten die nog aan het
begin van het traject zijn direct hier volgens op te pakken.
Kwaliteitsborger(s) betrekken. Bij het implementeren van deze stap zal het verstandig zijn te starten met
een externe kwaliteitsborger zodat het bedrijf eerst ervaring op doet met het nieuwe stelsel, dan kan later altijd nog dit intern ondergebracht worden.
Instrument(en) eigen maken. Het kwaliteitsmanagementsysteem omvat niet de instrumenten zelf maar
deze moeten er wel mee toe te passen zijn. Van Wijnen moet instrumenten kiezen welke het nodig heeft voor in eerste instantie de pilots maar ook de bouwwerken daarna.
Pilots draaien. Door pilots te draaien wordt het kwaliteitsmanagementsysteem optimaal getest en wordt
ervaring opgedaan voor de stelselwijziging in 2017. Deze ervaring zal broodnodig zijn om in 2017 niet in vervelende situaties te belanden met niet voldoende private kwaliteitsborging en de omgekeerde bewijslast.
Blijven verbeteren. Dit is een continue stap welke door keer op keer toegepast te worden er voor moet