Invloedsfactoren: zes ‘hefbomen’

Meebewegen veronderstelt het willen en kunnen aangaan van een wederkerig contact, waarin dus enkele werkende elementen oplichten. Zoals: geduld en aanpassing (Sennett), twijfel en vertraging (Vermaak) eerlijkheid en waardigheid (Levinas), bescherming van verschillen (Brummans) en meervoudige perspectieven (Merron). Vanuit dat contact kunnen volgende stappen worden gezet, waarbij ‘inleven’, ‘overeenkomen’ en ‘herformuleren’ als dominante stijlen zijn geïdentificeerd. Wat bepaalt de bagage van de beleidsmaker om aan die copingstrategie gestalte te kunnen geven? Aan de verkenningen en onderzoek ontlenen we zes beïnvloedende factoren: (1) persoonlijke hulpbronnen, (2) professionele drijfveren, (3) ambtelijk besef, (4) sociale steun, (5) zicht op resultaat en (6) ruimte voor reflectie. We lichten deze ‘hefbomen voor meebewegen’ hierna toe.

Ad.1. In de eerste plaats doen persoonlijke hulpbronnen ertoe. Wat neem je aan eigenheid mee als het er op aan komt? Het belang van de identificatie van persoonlijkheids- kenmerken is aanleiding geweest voor diverse modellen en meetinstrumenten. De Myers Briggs Type Indicator (MBTI) geniet weliswaar veel bekendheid, maar krijgt ook kritiek op de validiteit van metingen (o.a. Capraro & Capraro, 2002) en het beperkte bewijsmateriaal in werksituaties (onder andere uitgewerkt in Robbins & Judge, 2008). In het model worden persoonlijkheidstypen gekarakteriseerd aan de hand van de termen extravert versus introvert, sensitief versus intuïtief, denkende versus gevoelsmensen en ‘beoordelaars’ versus ‘ontvankelijken’. We grijpen de vijf basisdimensies van de Big Five typologie aan om in de context van dit onderzoek de bagage aan persoonlijke hulpbronnen te karakteriseren. Gramsbergen e.a. (2005) grijpen de betekenis van deze dimensies aan voor het karakteriseren van basiseigenschappen:

171 G en iet en van w eer stan d

I. Extravert (versus introvert): voelt iemand zich op zijn gemak in gezelschap van anderen, is hij of zij assertief en sociaal dan wel teruggetrokken;

II. Inschikkelijk (versus vijandig)8_{: is iemand geneigd zich te richten op anderen,} vertrouwen te geven, getuigt hij/zij van inlevingsvermogen;

III. Zorgvuldig (versus slordig): is iemand verantwoordelijk, ordelijk, volhardend: een eenmaal gesteld doel zet je niet zomaar weg;

IV. Emotioneel stabiel (versus neurotisch): iemand is niet voor één gat te vangen, blijft kalm, toont zich zeker;

V. Open (versus begrensd): geeft iemand blijk van nieuwsgierigheid, intellectuele autonomie, durf, om proactief en origineel voor de dag te komen.

Bales (1955) wijst (in de context van relaties in kleinere gemeenschappen waaronder families) op de betekenis van het expliciteren van deze eigenschappen. Hij registreerde dat mensen minder moeite hebben om een uitdaging aan te gaan als ze vooraf uitspreken hoe ze iets willen aanpakken; ze zijn juist uitgesproken over de werkgerelateerde spanningen. Mensen met een proactieve persoonlijkheid tonen initiatief, ondernemen actie en creëren ruimte voor verandering (Seibert e.a., 2001). Wat betreft het meten van deze persoonlijkheidskenmerken merken Doppler en Lauterberg (1996) op dat scoringslijsten beperkt houvast bieden. Naar aanleiding van het Stanford Prison Experiment stelde ook Zimbardo (2010) vast dat de betekenis van persoonlijke veerkracht vooral in interacties betekenis krijgt en registraties van waarnemingen meer houvast bieden. We brengen deze eigenschappen als indicatoren voor persoonlijke eigenschappen samen in tabel 6.4.

Tabel 6.4. Persoonlijke hulpbronnen Factor 1: Persoonlijke hulpbronnen

Indicatoren: - Extraversie - Inschikkelijkheid - Zorgvuldigheid - Emotionele stabiliteit - Openheid, proactiviteit

8 _{We verkiezen het woord ‘inschikkelijk’ uit de bewerking van Robbins en Judge (2008) boven het wat algemenere}

begrip ‘vriendelijk’,dat we in een bewerking van Gramsbergen (2005) aantroffen. Inschikkelijkheid brengt krachtiger onder woorden wat ook vriendelijkheid vermag: bereidheid er voor een ander te zijn.

172 G en iet en van w eer st an d

Ad.2. Vervolgens onderkennen we de betekenis van professionele drijfveren. Hierbij draait het om de invloed van de ambitie van een medewerker om in de context van de organisatie waar hij of zij werkt eigen talenten te verzilveren, erkenning van de eigen richting te zoeken, gevoel van maatschappelijke relevantie te beproeven. We kunnen ook ten aanzien van deze factor enkele specifieke indicatoren onderscheiden. In tabel 6.5. brengen we deze indicatoren samen.

- Om te beginnen maken we gebruik de driedeling van Sennett (2008): baan, carrière en roeping. Deze drie oriëntaties op werk kunnen worden gezien als sporten op een ladder. Sennett stelt vast dat bij het klimmen van die ladder meer en meer sprake is van engagement.

- Van den Brink (2009) spreekt van beroepstrots als een aanjager van initiatief en professioneel lef; het is niet verwonderlijk dat in het mede door hem geredigeerde boek over ambtelijke trots werknemers uit de publieke sector aan het woord komen die er blijk van geven regels aan hun laars te lappen en buiten de gebaande paden te treden.

- Niet zelden valt daarbij ook het begrip ‘spel’: werknemers willen dan ‘spelen’ met beïnvloedbare ruimte en ‘spelregels’ benutten of herinterpreteren, waarbij de verschillende deelnemers ‘rollen’ vervullen.

- Uit de interviews in de onderzoeken komt bij motivaties om voor de overheid te (gaan) werken nadrukkelijk de zorg voor de publieke zaak, belangstelling voor maatschappelijk relevante opgaven en lastige uitdagingen naar voren.

- Politieke betrokkenheid en engagement met kritische groeperingen komt ook vaak voor in de verhalen. Hier telt ook het nemen van verantwoordelijkheid, waarbij idealen of dromen aansporen. We zien deze kenmerken terug bij uitgesproken helden in de geschiedenis, waarbij gewaagde doelen, heldhaftigheid, opoffering voor een grotere zaak, wijsheid en rechtvaardigheid tot de centrale kenmerken behoren. - Tot slot bieden waardenoriëntaties houvast. Waarden staan voor de fundamentele en

duurzame overtuiging dat een specifieke gedragswijze of na te streven manier van leven persoonlijk of sociaal te verkiezen is boven een tegengestelde gedragswijze of manier van leven (Rokeach, 1973). De begrippen persoonlijkheid en waarden zijn nauw verwant; bij ‘waarden’ staat meer het handelen voorop, waardoor we dit bij deze tweede factor onderbrengen. Kennis over eigen en andermans waarden kan helpen inzicht te geven in wat iemand drijft om te werken aan de gezaghebbende toedeling van waarden ook bekend als overheid. Hoe waarden-vol handelt iemand?

173 G en iet en van w eer stan d

Tabel 6.5. Professionele drijfveren Factor 2: Professionele drijfveren

Indicatoren:

- Roeping (i.r.t. baan of carrière); engagement - Beroepstrots; spel

- Publieke opgaven; politieke betrokkenheid - Gewaagde doelen; reis volbrengen - Waardenvol

Ad.3. Wie staat voor zijn of haar zaak en gedreven is er wat van te maken kan doorpakken in het systeem dat overheid heet. Daarbij helpt de derde onderscheidende factor: ambtelijk besef. Dit begrip vatten we hier samen met vaardigheid in het herkennen en hanteren van het eigene van de overheid. Tabel 6.6. brengt de indicatoren samen.

- In hoofdstuk 5 is een arcatuur van drie systeemgebonden spanningsbogen geïntroduceerd en getoetst? Dit is de eerste dimensie. Ben je in staat tot herkennen van systeemspanningen van a) vakmanschap versus bestuurlijke verantwoordelijkheid, b) beheersbaarheid in een democratische context en c) belangenafweging in besef van rechtsstatelijkheid (Rijnja en Wilmink, 2010).

- Vervolgens komt het aan op het hanteren van ‘ambtelijke strategieën’.

Gemeenschappelijk kenmerk in de te onderscheiden benaderingen is ‘in stelling brengen’ van anderen, waaronder we verstaan dat spelers hun rol kunnen spelen. We hebben vijf strategieën onderscheiden (hoofdstuk 5). In de eerste plaats komt het erop aan politieke bestuurders gelegenheid te bieden om korte termijnsuccessen te boeken en bij ‘hun’ volksvertegenwoordiging goed beslagen ten ijs te komen; zij zijn het die verantwoording afleggen en breng hun dus daarvoor optimaal in stelling. Dat vraagt in de woorden van Weber Dienstwissen en Verfahrenswissen: ‘weten hoe de hazen lopen’. Kennis van de beginselen van behoorlijk bestuur is dan van betekenis, maar vooral het hanteren van de dilemma’s die zich hierbij voordoen, zoals openbaar maken van afwegingen en voornemens en rechtmatig omgaan met schaarse middelen, ruimte, waarden. In de tweede plaats: ten opzichte van de samenleving komt het aan op het kunnen faciliteren van de dialoog, het bieden van mogelijkheden om mee te – blijven – denken, mee te werken en mee te beslissen. In de afgelopen vijftien jaar is de discretionaire of beslisruimte van de beleidsambtenaar aanzienlijk verruimd, wat slim afstemmen met de politieke en bestuurlijke beslissers maar ook en vooral met publieke spelers vraagt. Een vaardige ambtelijke professional kan slimme coalities smeden en publieke partijen in stelling brengen om rollen te vervullen die ooit onwrikbaar bij de overheid werden neergelegd of door de overheid werden geclaimd. In de derde plaats komt het ten opzichte van de bureaucratie aan op het

174 G en iet en van w eer st an d

vermogen om die bureaucratie te laten werken. ‘Gebruik de bureaucratie, zonder je ervoor af te sluiten’, concludeerden we op basis van de interviews met ambtenaren die lastige kluiven op hun bord hadden weten weg te werken. De bureaucraat kan als een ‘draaischijf’ fungeren tussen enerzijds uitvoeringsorganisaties en partijen in de samenleving en anderzijds de politiek-bestuurlijke arena. Het gaat ook om weten hoe en wanneer bestuurders informatie moeten hebben en hoe in het verkeer tussen ambtelijke diensten belangen kunnen worden geïdentificeerd en interne partijen kunnen worden meegenomen bij opgaven. Organiseren van interne feedback behoort ook tot de vermogens van de beleidsambtenaar. ‘Erken de complexiteit, zonder verantwoordelijkheid te schuwen’ is het vierde element: het verwijst naar het vermogen om meervoudige werkelijkheden te kunnen herkenen en op meerdere borden te kunnen schaken.

- In het bijzonder hebben we het vermogen om in te spelen op deze meervoudige biotoop geaccentueerd. Hier komt de beschreven vaardigheid in het ‘(her)framen’ onder meer naar voren: lukt het om een kwestie dusdanig te presenteren dat meerdere, rivaliserende partijen zich eraan verbinden. Tot slot komt het aan het bij al deze strategieën op het vermogen om het heft in eigen handen te nemen, een activistische opstelling.

Je zou hier met een speelse verwijzing naar de emotionele intelligentie (EQ, Goleman, 1996) ook van een ambtelijk quotiënt voor de intelligentie (‘AQ’) kunnen spreken9_.

Tabel 6.6. Ambtelijk besef Factor 3: Ambtelijk besef

Indicatoren:

- Herkennen van systeemspanningen: vakmanschap in samenspel met bestuurlijke verantwoordelijkheid, beheersbaarheid in een democratische context en in staat tot belangenafweging in besef van

rechtsstatelijkheid (openbaarheid, zorgvuldigheid etc.)

- Hanteren van strategieën: politiek in stelling brengen, bureaucratie gebruiken, complexiteit erkennen en de maatschappelijke omgeving laten werken

- Inspelen op bij politieke, publieke en maatschappelijke arena’s passende taal en frames (w.o. herframen, front- en backstaging van argumenten, beelden)

Deze set van drie invloedsfactoren leidt naar de veronderstelling van een ideaaltypische procesgang voor een beleidsambtenaar die bij een opgave een gerede kans op weerstand (A) taxeert (B). De trits van persoonlijke en ambtelijke factoren voedt dan het vermogen tot ‘meebewegen’ (C):

175 G en iet en van w eer stan d Uitvoering opgave (C) Taxatie (B) Opgave met (mogelijke) weerstand (A) Persoonlijke hulpbronnen (1) Professionele drijfveren (2) Ambtelijke besef (3) Meebewegen

Figuur 6.3. Primaire beïnvloedende factoren

In de onderzoeken naar work meaning (hoofdstuk 4) en systeemspanningen (hoofdstuk 5) zijn enkele specifieke factoren naar voren gekomen, die het ambtelijke handelen kunnen helpen versterken, naast de voornoemde drie factoren. De drie volgende factoren zijn van een tweede orde, ze faciliteren de voornoemde ideaaltypische route:

Ad.4. Factor 4 betreft de kwaliteit van de interacties op het werk, specifiek: de betekenis van sociale steun. Primair kijken we dan naar de rol van interactie met collega’s. In tabel 6.7. zijn de indicatoren samengebracht.

- Nabijheid en beschikbaarheid van anderen is een eerste indicator. De beschikbaarheid van collega’s kan volgens de beschrijvingen in hoofdstuk 4 onzekerheid reduceren en zekerheid verhogen c.q. spanning helpen opvangen en eigen effectiviteit helpen vergroten. Daarbij werd ook vastgesteld dat minder dan inhoudelijke (vak) verwantschap empathie telt. Stroebe e.a. hebben de invloed van direct beschikbare netwerken voor sociale steun in stressvolle situaties onderzocht (Stroebe e.a., 1996). - Voor het identificeren van typen sociale steun benutten we de door Van Sonderen

(1991) beschreven zes vormen van sociale steun: a) alledaagse ondersteuning (beschikbaarheid), b) emotionele ondersteuning, (c) waarderingssteun, (d) instrumentele ondersteuning, (d) social companionship (elkaars gezelschap zoeken) en (e) informatieve ondersteuning (m.b.t. het gedrag van betrokkene). Aan de hand hiervan kunnen we de aard van de steun beschrijven: is er sprake van een kameraadschappelijke terugvaloptie of een inhoudelijke vorm van ondersteuning? - Ook het beeld van collega’s over de beeldvorming (perceived internal prestige) kwam

in de theorie als aspect hierbij naar voren bij de beoordeling van werkgebonden weerstand. De externe bekrachtiging (media o.a.) is vooral van betekenis bij de bevestiging van opvattingen en keuzes (Carmeli, 2009). In het onderzoek in hoofdstuk 4 bleek deze invloed gering; in hoofdstuk 5 bleek vervolgens dat externe druk en verantwoording onlosmakelijk aan het ambtelijk handelen zijn verbonden.

Metselaar en Cozijnsen (1997) wijzen op de samenhang tussen ‘zelfcontrolefactoren’ – de kennis van en ervaringen met eerdere processen – en ‘externe controle factoren’: wat stelt de organisatie iemand ter beschikking om te handelen? Naast middelen, tijd en mankracht gaat het dan ook om de ervaren steun van anderen.

176 G en iet en van w eer st an d

Tabel 6.7. Sociale steun Factor 4: Sociale steun

Indicatoren:

- Nabijheid, beschikbaarheid van sociale steun op de werkvloer

- Vormen van steun: alledaagse, emotionele, instrumentele en informele steun en waardering); idem in persoonlijke levenssfeer

- Perceived internal prestige (waargenomen beeldvorming in eigen werkomgeving); media-aandacht

Ad.5. Vervolgens komt naar voren hoe het zicht op resultaten invloed uitoefent, of: welk beeld heeft men van de impact van werkzaamheden. Daarbij onderscheiden we de volgende indicatoren (samengevat in tabel 6.8.).

- Hoe concreter het onderwerp, hoe grotere de kans op zelfverklarend beleid; goede wijn behoeft geen krans. Een maatregel of voorziening die geen of weinig toelichting behoeft, vraagt geen vertaalslagen (of: ‘beleidsreparatie’ (De Bruijne & Rijnja, 2007) door of met behulp van de communicatieafdeling.

- Snelheid van handelen vergroot de kans dat medewerkers contact kunnen maken en kunnen identificeren welke gevoelens, kennis, verwachtingen en perspectieven een rol spelen. Dit doet zich voor al voor bij complexe organisaties waarin medewerkers schakels van ketens vormen.

- Voor het inzicht in impact is de (letterlijke) afstand tussen beleid en uitvoering relevant. Wie geen einddoelgroep ontmoet neemt anders waar dan als de uitkomsten direct en mogelijk vis-à-vis worden af-, toe- of aangerekend: heb je kans om iemand in het gezicht te zien (Levinas)? Is het gedefinieerde resultaat een ingevuld formulier, een interne beslisser of een externe tussenpersoon of einddoelgroep? (Nationale Ombudsman, 2008).

- Volgens Mens en Mul (2010) is vooral helderheid over taak (aard van het werk, helderheid over stappen en resultaten), territorium (waar ga je over en niet), rol (wie doet wat en wat doe ik) en tijd (wanneer werken we eraan en wanneer niet meer) belangrijkste indicatoren bij het maken van keuzes over omstreden taken. In feite gaat het hier om ‘begrenzers’; zo maakt onduidelijkheid over het tempo niet zelden dat mensen aandacht verliezen of afhaken, zoals bij reconstructie van de Betuweroute werd vastgesteld (Boom & Metze, 1997),

- Verborg (2003) wijst op de betekenis van de concrete ervaring bij oordeelsvorming. Een beslisser is zich vaak niet bewust van de ervaringsregels die hij of zij gebruikt, maar zodra dat het geval is, kan hij hiervan afwijken. Hoe moeilijker een opgave, hoe meer uniek, hoe moeilijker het is om ervaringsregels op te bouwen.

177 G en iet en van w eer stan d

Tabel 6.8. Zicht op resultaat Factor 5: Zicht op resultaat

Indicatoren:

- Concreetheid van de opdracht

- Snelheid van de vervulling (versus stroperigheid) - Inzicht in impact (afstand tot resultaat ) - Helderheid over taak/territorium/tijd/rol

- Ervaring met soortgelijke opgaven (hoe complexer hoe relevanter)

- Feedback van directe leidinggevenden/bestuurders/influentials (relatie met factor 4: sociale steun).

Ad.6. Ruimte voor reflectie kan deuren openen. Is sprake van een lerende omgeving? ‘Vakmensen zijn het meest trots op vaardigheden die rijpen’, schreef Sennett (2008):

‘Wie zich blootstelt aan de praktijk, het durft te doen, moet dus niet zozeer vergissingen maar onvermogen doorzien, rekening houdend met een beperkte vaardigheid waar hij of zij nets aan kan doen’. Kunnen en mogen er fouten (bij Sennett: ‘heilzame mislukkingen’) worden gemaakt en welke voorzieningen zijn in de arbeidsomgeving beschikbaar? Tabel 6.9. vat de laatste set indicatoren samen.

- Schön (1983), spreekt van de ideaaltypische situatie waarin werknemers als ‘reflective practitioners’ worden gezien, die kritisch en bekwaam de eigen verantwoordelijkheden serieus nemen. Dit veronderstelt een omgeving (cultuur) van verantwoordelijkheid waarin professionals elkaar ondersteunen en collegiaal corrigeren door middel van collegiale toetsing en consultatie in plaats van door van bovenaf opgelegde regelgeving en afschrikkingsmechanismen (Karssing, 2006). Dan kunnen mensen een koppeling maken tussen gedrag en leren (Vermaak, 2009). Hoe diffuser en complexer een taak, hoe belangrijker de mate waarin organisaties ruimte bieden om te leren en te reflecteren op aannames, opvattingen, voornemens en bevindingen binnen de context van de eigen werkomgeving.

- Naast visie gaat het om programmatische bewijzen. We nemen waar dat

onmiskenbaar belangstelling en bereidheid aanwezig is om dilemma’s te bespreken, te reconstrueren en te bezien hoe aan ‘weerstandpreventie’ kan worden gedaan, maar is er ook sprake van tastbare (reguliere) programma’s voor introductie, vorming en toerusting (Boonstra, 2000, Weggeman, 2007)? Organisaties kunnen hun medewerkers in mindere of meerdere mate in staat stellen om medewerkers uit te nodigen tot leren. Zwartkijksessies hielpen het ministerie van VWS bij de invoering van het nieuwe zorgstelsel (De Bruijn e.a., 2007), vreemde ogen dwingen.

- In welke mate ervaren medewerkers vrijheid, gelijkheid en zingeving (Berg, 1999, 2008) om effectief en met plezier hun werk te kunnen verrichten?

178 G en iet en van w eer st an d

overdracht aan anderen. Hoe stollen ervaringen? Dat kan bijdragen aan het institutioneel geheugen van de organisatie, van een afdeling of een discipline. Met Bikker (2006) heb ik eerder gepleit voor de vorming van ‘communisprudentie’: een communicatieve variant van de functie van gezaghebbende uitspraken over wetgeving bij juristen. De overdracht van gezaghebbende uitspraken over communicatie kan bijdragen aan beroepsvorming en de omgang met omstreden kwesties. Karssing (Niessen & Karssing, 2008) heeft op soortgelijke gronden gepleit voor de vorming van ‘moresprudentie’ over ethische dilemma’s in organisaties. Tabel 6.9. Ruimte voor reflectie

Factor 6: Ruimte voor reflectie

In document Genieten van weerstand (pagina 172-180)