De constructie ‘werk’

In deze korte schets lichten diverse kenmerken van werk op. Wat karakteriseert het verrichten van werk? Negen kernbegrippen helpen de betekenis van werk samen te vatten.

1. Persoonlijke eigenschappen. Voor het identificeren hiervan zijn meer meetmethoden beschikbaar waarvan de Myers-Brigges Type Indicator (MBTI) en de Big Five typologie als meest gebruikte kaders worden getypeerd (Robbins & Judge, 2008). Gramsbergen e.a. (2005) wijzen op het samenkomen van enkele individuele kenmerken in

arbeidssituaties. Het Big Five model onderscheidt vijf ‘dimensies’ 1) extraversie – introversie (is iemand teruggetrokken of sociabel), 2) vriendelijkheid – vijandigheid (beschikt iemand over inlevingsvermogen, geduld ook), 3) zorgvuldigheid-slordigheid (kan iemand zich concentreren en doorzettingsvermogen tonen, bij Robbins en Judge (2008) ‘plichtsgetrouwheid’ gedoopt), 4) emotionele stabiliteit- neurotisch (toont iemand incasseringsvermogen, zekerheid) en 5) open-begrensd (hoe is het gesteld met de ontvankelijkheid om te ontplooien en oordeelsvermogen te tonen, Gramsbergen (2005) spreekt hier van ‘intellectuele autonomie’). Er is discussie over de vraag in hoeverre deze eigenschappen aangeleerd kunnen worden. Volgens door hen aangehaald onderzoek van Bloemers en Hagedoorn (2001) suggereert genetisch onderzoek dat minimaal 60% van ons gedragsrepertoire en onze persoonlijkheid wordt verklaard uit genetische factoren ( maar ontbreken metingen die voor harde bewijzen kunnen zorgen).

2. Persoonlijke vaardigheden. Sennett (2008) schuift drie typen vaardigheden van vakmanschap naar voren. Je kunt een medewerker de maat nemen naar de mate dat hij in staat is tot 1) lokaliseren (specificeren waar iets belangrijks plaatsvindt en dit leiden naar een concreet voornemen), 2) bevragen (vermogen om door te dringen tot de kern, ontbloten van eigenschappen), en 3) uitbreiden (de ontdekte betekenis vergroten, openstaan voor nieuwe, andere werkwijzen). Iemand die zijn vak verstaat

70 G en iet en van w eer st an d

heeft als belangrijke kwaliteit om (mensen te helpen) verder te kijken dan louter verschillen en tegenstrijdigheden (cognitieve dissonanties, Festinger, 1957). Dat lukt als hij kan 1) ‘herformatteren’: een bestaand instrument of geldende denkwijze op een andere wijze kan helpen bezien, 2) koppelen: twee onvergelijkbare domeinen bij elkaar brengen, zoals de vondst om radio en telefonie te verbinden, de mobiele telefoon voortbracht; 3) verwonderen: onbewuste kennis ophalen naar je bewustzijn om de koppelingen te maken, en het laten 4) landen: een idee vormgeven, met beide benen op de grond staan. Je zou dit ook ‘constructieve nieuwsgierigheid’ kunnen noemen. 3. Persoonlijke drijfveren. Galjee en Lazeron (2009) melden dat persoonlijke scores van

werknemers over het rendement van hun vermogens steeds belangrijker worden. De vraag ‘wat doe ik’ legt het af tegen ‘wat zet ik in’. Mensen meten de waarde van het werk af aan de mate waarin sprake is 1) van een gevoel van verbinding met de omgeving, 2) een beroep op eigen talenten, 3) erkenning van de eigen richting, 4) gevoel van een rechtvaardige behandeling, en 5) het gevoel dat het werk er voor iemand zelf toe doet: ‘de centrale vraag is: hoe spreken de verschillende leidinggevenden mensen aan op de eigen zingevingsvragen en hoe verbinden zij deze vragen met de organisatie. (…) Als werk niet bijdraagt aan de eigen betekenis dan liggen fragmentatie en zinloosheid op de loer. (…) Als mensen zich als passanten zien is dat een gevaar voor organisaties. Er is een verlangen naar verbinding dat de welvaart ontstijgt: van welvaart naar welzijn naar welbevinden’. Grondslagen van dit denken zien we ook bij andere auteurs. Volgens Hackman en Oldman (1980) zijn mensen intrinsiek gemotiveerd als ze 1) zich persoonlijk verantwoordelijk voelen voor de kwantitatieve en kwalitatieve resultaten van het werk (autonomie), 2) hun werk als zinvol ervaren (als ze ervaren dat hun bijdrage een duidelijk toegevoegde waarde heeft) en 3) de feitelijke resultaten van hun spanningen kennen. Van Vuuren en Dorenbosch (2011) reiken het onderscheid tussen broodwinning, carrière en roeping aan. Deze trits is niet een ladder van ‘goed’ naar ‘beter’; mensen met de derde werkoriëntatie uit de voornoemde reeks zijn vaker enthousiast en minder vaak ziek. De driedeling helpt de vraag te beantwoorden wat je eigenlijk van werk verwacht. 4. Sociale expertise. De aandacht gaat steeds meer uit naar de context waarin werk

gestalte krijgt. Gardner (2002) noemt het belang om als medewerker te beschikken over ‘sociale expertise’: kennis waardoor je verder kunt kijken dan de elementen van een techniek, naar het hogere doel en de samenhang ervan. De (richtinggevende) normen van de vakman voor goed werk moeten voor de leek toegankelijk en begrijpelijk zijn en dat begint met het systematisch overdragen van informatie hierover binnen de organisatie. Kernberg (1975, 1999) signaleert een spanning bij experts om niet onopgemerkt te blijven, volgens hem is er sprake van een aanhoudend risico op ‘zelfbewuste demonstratie’ en narcisme. De goede vakman opent juist deuren; hij kent het belang van een schets, staat open voor onvoorziene gebeurtenissen en beperkingen, maar vooral: hij zingt zich niet los van zijn omgeving.

71 G en iet en van w eer stan d

5. Collegialiteit. Dit thema ligt in het verlengde van het voorgaande.

De wetenschappelijke aandacht voor dit thema (Nijhof e.a., 2002, Robbins, 2003, Gramsbergen e.a. 2005) leert dat sociale ondersteuning van collega’s negatieve effecten van werkdruk en stressvolle situaties kan verminderen. Mensen met goede sociale contacten hebben minder last van zogenaamde burnout-verschijnselen dan mensen die in hun eentje hoge eisen en werkdruk trachten te weerstaan. Indicatoren van collegialiteit zijn: 1) belangstelling tonen, ook voor zaken die buiten de werksfeer liggen; 2) uit eigen beweging hulp en advies bieden en er om kunnen vragen, en 3) conflicten niet uit de weg gaan, maar doorspreken en bemiddelend kunnen optreden (Robbins, 2003). Bandura (1986) registreerde dat het waarnemen van een bepaalde aanpak bij anderen en het resultaat van die aanpak leidt tot de wens om dit gedrag te imiteren (bij een positief resultaat), of juist niet (bij een negatief resultaat). Hoe meer degene die het voorbeeldgedrag vertoont op ons lijkt (qua leeftijd, geslacht, enzovoort), des te groter is de kans dat we dat gedrag als modelgedrag voor onszelf accepteren. ‘Our interactions, for example, with colleagues, clients, managers and employees, are the means by which we continually negotiate the shared ‘contour lines of relevance’ (Guevera & Ord, 1996).

6. Leren en ontwikkelen. De meester motiveert, hij verleent de gezel en de leerling ambitie en ook ruimte: om te onderzoeken, ervaren, ontmoeten en creëren. ‘Spelen’ noemt Huizinga dat. In Homo Ludens (1938) zette hij uiteen dat in het premoderne Europa ouders en kinderen zelfde typen spelletjes deden, en hoezeer spelletjes doen helpt grenzen te zien en te beoordelen. De industriële revolutie zorgde ervoor dat volwassenen hun speelgoed wegdeden: nuttigheid werd belangrijker, maar het was fnuikend voor de nieuwsgierigheid, die kan optreden als je het speelveld betreedt, en het vermogen om met elkaar grenzen op te sporen en daarover afspraken te maken. Architect Van Eyck liet zien hoe belangrijk speelplaatsen in wijken zijn voor alle leeftijden: peuters in de zandbak, pubers met de bal en volwassenen die een oogje in het zeil houden. Zo ook kunnen werkplaatsen arena’s zijn om te ervaren, te oefenen, te herhalen, en aan te passen. Spelregels helpen om te verstarren noch te verzanden; consistentie en complexiteit vragen en krijgen zo het broodnodige onderhoud. Grenzen maken het spel juist zo betekenisvol, schreef Huizinga al in de genoemde verhandeling uit 1938: ‘Wij spelen, en weten, dat wij spelen, dus wij zijn meer dan enkel redelijke wezens, want het spel is onredelijk’. Leren is een werkwoord met een lange adem. Levitin (2006) berekende dat tienduizend uur een gebruikelijke norm is voor de tijd die nodig is om een expert te worden; dat komt neer op tien jaar lang drie uur per dag oefenen of bij de leerling in het middeleeuwse gilde zeven jaar lang ongeveer vijf uur per dag werken. Aldus verkrijg je ‘ritme’ en bereik je de ‘routine’ die nodig is om aanvankelijk ingewikkelde handelingen tot een bestendigende, vloeiende beweging te maken (Sennett, 2008). Weggeman (2007) ziet een terugkerend

patroon in de geschiedenis – mensen ontwikkelen zich van ‘trainee’ naar ‘ster’, worden dan ‘productietijger’ en uiteindelijk ‘verteller’. Hij noemt het belangrijk

72 G en iet en van w eer st an d

de doorontwikkeling van medewerkers te monitoren; de cyclus kan zich namelijk meermalen in een loopbaan herhalen. Een ervaren ‘meester’ kan ook weer een zoekende ‘leerling’ nieuwe ontwikkelingen helpen ontdekken. Ook Kolb (Prein, 2001) onderstreept het belang van ervarend leren: mensen werken beter zodra het ’wiel’ van 1) concreet ervaren (voelen), 2) observeren (reflecteren), 3) theoretiseren (denken) en 4) actief experimenteren (handelen) in beweging wordt gehouden. Op basis van Kolb’s leerfasen koppelde Weggeman (2007) basale oriëntaties van medewerkers aan kansrijke benaderingswijzen, waarmee hij een gedifferentieerde benadering binnen de complexiteit voorstelt. Hiermee ontstond het volgende beeld (vetgedrukt de oriëntaties en cursief de benaderingen):

Doener Opdragen Toepassen Actief Bespreken Uitleggen Reflectief Beslisser Dromer Denker Concreet Abstract Figuur 3.1. Leeroriëntaties (Weggeman 2007)

7. Identificatie met de organisatie. Smidts e.a. (2001) bevroegen medewerkers van een nutsbedrijf, een non-profit dienstverlener en een grote bank over hun vereenzelviging met de organisatie. Daaruit kwam naar voren dat er twee belangrijke drijfveren zijn voor de mate waarin iemand zich wil identificeren met een organisatie, namelijk het ‘communicatieklimaat’ en het ‘perceived external prestige’: het interne beeld van de externe reputatie. Het klimaat wordt gevoed door de optelsom van twee deelbeoordelingen, namelijk de beschikbaarheid en bruikbaarheid van: 1) informatie over de organisatie (‘inhoud’) en 2) openheid door de top, persoonlijke steun en betrokkenheid bij belangrijke beslissingen (‘rol’). Dat bevestigde de hypothese dat medewerkers die kennis kunnen reproduceren over doelstellingen, (product) ontwikkeling en toekomstplannen aanmerkelijk zekerder van hun zaak zijn en betere ambassadeurs (zie ook Dutton e.a., 1994). De identificatie wordt versterkt als medewerkers denken dat buitenstaanders positief over de organisatie oordelen: ‘members may feel proud of being part of a well-respected company, as it strengthens their feelings of self-worth to ‘bask in reflected glory’. Daarbij kan het gaan om

krantenberichten, maar ook om informele verhalen. Het onderzoek laat overigens niet zien of het omgekeerde ook het geval is; leidt een negatief perceived external prestige tot een zwakkere identificatie? Carmeli (2009) maakte uit onderzoek (in Israëlische instellingen voor gezondheidszorg) op dat deze gepercipieerde beeldvorming buitenshuis vooral van betekenis is voor hechting (‘affective commitment’) aan de

73 G en iet en van w eer stan d

organisatie: ze blijven bij een organisatie omdat ze dat willen en niet omdat ze het gevoel hebben dat het moet. Qua inhoud werden uitspraken over het prestige uitgesplitst naar oordelen over bedrijfsmatige en sociale/relationele prestaties; het laatste type werd door de medewerkers meer betekenis toegedicht, als het gaat om de identificatie met de organisatie.

8. In- en extrinsieke baanaspecten. We plaatsen deze invalshoek bewust aan het slot van deze korte rondgang. Een goed salaris, baanzekerheid en interessant werk blijken de belangrijkste work values van werknemers (Ester e.a., 2004). Deze factoren komen voor de beoordeling van het management, de werkwijze van de organisatie en het beeldvorming vanuit de buitenwereld. Extrinsieke aspecten als salaris en carrièremogelijkheden blijken bij werknemers in de private sector zwaarder te wegen (Houston, 2000), terwijl intrinsieke aspecten als de inhoud van het werk en de mate van zelfstandigheid en verantwoordelijkheid bij werknemers in de publieke sector prevaleren (Lyons, 2006). Dit laatste komt ook naar voren in onderzoek van Steijn en Lensink (2007) naar de Public Service Motivation (PSM) van rijksambtenaren: ‘aantrekkelijkheid van beleid en politiek’ en ‘betrokkenheid bij de publieke zaak’ zijn de sterkste motivatoren. Voor de eerstgenoemde dimensie bleek ook nauwelijks verschil tussen sectoren te bestaan, bij het dienen van de publieke zaak vallen waarderingen bij ‘harde’ sectoren als politie, defensie en het openbaar bestuur hoger uit dan bij ‘zachte’ sectoren onderwijs en gezondheidszorg. Instromers noemen over de hele linie baanzekerheid en salaris belangrijker dan dat uitstromers aangeven; die kennen op hun beurt het management en de organisatie meer betekenis toe (Knies & Leisink, 2008). Het externe imago van de werkgever speelt geen onbelangrijke rol (zie ook hiervoor), maar wel een ondersteunende, in zoverre dat bij de selectie van een baan de kenmerken van het werk meer betekenis wordt toegedicht dan de waardering die men toekent aan een organisatie (Ester e.a., 2004).

9. Psychologisch contract. De persoonlijke elementen die iemand in werk inbrengt krijgen betekenis in de ‘interpersoonlijke contexten’ (Weick, 1995), die ‘organisaties’ zijn. Intrinsieke factoren wegen daarbij zwaarder dan extrinsieke, vooral in

de publieke sector. Volgens organisatiepsychologe Rousseau (1989) maken

werknemers en organisaties naast een – formele, juridische – arbeidsovereenkomst ook een ‘psychologisch contract’ op. Dit betreft de – informele, beleefde – wijze waarop werknemers de ‘ruilrelatie’ met hun werkgever aangaan: wat belooft de werkgever hun, wat doen zij daarvoor terug? Het contract legt een basis: arbeidsorganisaties slagen er in mindere of meerdere mate in om drie noodzakelijke componenten van gedrag tot hun recht te laten komen: motivatie, capaciteit en gelegenheid (Triademodel, Poiesz, 1999). Dit heeft een persoonlijke dimensie, maar vanzelfsprekend ook een collectieve: organisaties met sterke psychologische contracten (ervaren veiligheid en zekerheid) kennen ook sterkere collectieve reacties bij reorganisaties (Nauta, 2007). De Caluwé en Vermaak (2004) wijzen op het

74 G en iet en van w eer st an d

fenomeen van de ‘koppeling’: medewerkers verbinden in een psychologisch contract gedrag en opvattingen. De mate waarin dat lukt, hangt in belangrijke mate af van de ervaren veiligheid om feedback te krijgen of te geven, of men daadwerkelijk iets over het eigen gedrag wil leren en of men over de vaardigheden beschikt om van en met elkaar te leren.

Tussenbalans: werk

Negen begrippen helpen duidelijk te maken hoe in werk persoonlijke aspecten (hulpbronnen, vaardigheden en drijfveren), sociale aspecten (de rol van collega’s en de ruimte voor ontmoeting en reflectie) samenkomen. Bij dat samenkomen kan sprake zijn van ‘contracten’, in ieder geval is sprake van koppelingen die betekenis verlenen. Het betrekkelijke irrationele karakter van organisaties maakt het er daarbij niet makkelijker op te sturen of te reguleren: ‘Organisaties houden de mensen van de straat, vormen een alibi voor vergaderen, vereenvoudigen sociaal contact, maar verder hebben ze niet veel te bieden’. Aldus Weick in 1969, toen hij de theorie van de ‘losse koppeling’ lanceerde. Hij verwijst daarin naar het lastige, ambigue karakter van organisaties waarin immers vele opvattingen en gedragingen samenkomen. Over deze – al dan niet losse – koppelingen tussen persoonlijke en sociale aspecten bestaan uiteenlopende opvattingen. De aan Weick toegeschreven theorie staat bijvoorbeeld op gespannen voet met de visie op organisaties als doelgerichte, bewust ontworpen machines, waar alles op elkaar is afgestemd. De Caluwé en Vermaak (2002) volgen Weick: ‘Een organisatie is een verzameling keuzemomenten (cursivering door mij, GR) die een probleem vereist, onderwerpen en gevoelens die zoeken naar situaties waarin ze gelucht (geuit) kunnen worden, oplossingen die naar onderwerpen of problemen zoeken waarop ze een antwoord kunnen zijn en beslissers die naar werk zoeken’. Bij een eerdere beschrijving van de ontwikkeling van (externe) beleidsprocessen van de overheid kwam ook een dergelijke benadering naar voren. Een voorbeeld is Kingdon’s (1984) signalering dat beleidsvorming steeds meer trekken heeft van ‘policy windows’: het zelden geplande samenkomen van problemen, oplossingen en krachten die oplossing mogelijk maken. Staveren en Boonstra (2007) menen dat ‘lerende organisaties’ erop gericht zijn om personen tot hun recht te laten komen in de voorkomend coalities c.q. losse koppelingen. Vooral publieke organisaties streven volgens hen naar ‘waardecreatie’. Deze opvatting ziet bestuurslagen als ‘waardecreërende systemen’ waarin organiseren, veranderen en communiceren leerprocessen zijn van betekenisgeving en interactie. Een lerende organisatie maakt het mogelijk een ‘oerconflict’ (Hanson, 1996) als het ware te dempen: aan de ene kant willen medewerkers immers sturing en beheersing vermijden, aan de andere kant willen leidinggevenden beheersen en veranderingen te sturen. Hanson stelde vast dat conflicten tussen domeinen kunnen worden opgelost als (1) partijen zich bewust zijn van het conflict, (2) elkaars domein respecteren en daar niet op willen ingrijpen, (3) de afhankelijkheid van elkaar (willen) zien, (4) er een forum voor overleg (communicatie) is en (5) er overeenstemming is over procedures voor overleg met een wederzijds gelegitimeerde coördinatie van de besluitvorming. Is er, met andere woorden, een ‘kritisch overgangsgebied’, waarin verwachtingen en opvattingen worden uitgewisseld? De kwaliteit van de ‘ontmoeting’

75 G en iet en van w eer stan d

van het individuele domein van professionals en dat van leidinggevenden is essentieel voor de ontwikkeling van professionele organisaties.

Deze duidingen leiden naar de vraag hoe individuen binnen dat complex komen tot duiding, ordening en dus ‘koppeling’ (betekenisverlening, ‘sensemaking’, Weick, 1995). Op basis van onderzoek naar veranderingsprocessen binnen organisaties stelde Weick vast dat werknemers bij de veelheid van (nieuwe) informatie die op hen afkomt in eerste instantie teruggrijpen op ervaringen of routines, maar als dit niet lukt pas in staat tot duiden en besluiten wat te doen, als de informatie die op hen afkomt, aansluit bij de context waarin zij verkeren. Dat maakt de betekenisverlening tot een uiterst relevant aanknopingspunt voor het begrijpen van werk en daaraan gekoppelde gedragingen.