Het concurrerende waarden model

In 1983 werd door Quinn en Rohrbaugh het competing values framework (concurrerende waarden model) gepresenteerd als een raamwerk van effectiviteitscriteria voor organisatie- analyse. Het model is gebaseerd op de uitkomsten van een onderzoek naar de opvattingen van theoretici en onderzoekers over organisatie-effectiviteit (Quinn & Rohrbaugh, 1983). Er werd dus niet uitgegaan van de operationele structuur van organisaties, maar van de cognitieve structuur van de organisatiedeskundigen. Organisatie-effectiviteit is een abstract begrip, waarvoor verschillende modellen gehanteerd worden. Omdat het moeilijk is om eenduidig

vast te stellen wat organisatie-effectiviteit precies is, is het ook moeilijk te meten. Quinn en Rohrbaugh (1983) zochten hiervoor een oplossing door de opvattingen van experts te vergelijken en te ordenen met behulp van multidimensionele schaling. Uit hun onderzoek bleek dat organisatiedeskundigen een impliciet theoretisch raamwerk delen. Nadat het concurrerende waarden model was gedefinieerd (Quinn & Rohrbaugh, 1983), werd het in de loop der jaren verder ontwikkeld en uitgewerkt. Het framework wordt niet alleen geschikt geacht om de organisatie-effectiviteit vast te stellen, maar ook om de cultuur van een organisatie te analyseren en om leiderschapsgedrag te beschrijven (zie bijv. Cameron & Quinn, 1999; Denison, Hooijberg & Quinn, 1995; Quinn, 1998; Quinn & Cameron, 1983; Quinn et al. 2003 ; Quinn & Spreitzer, 1991).

In het theoretisch kader van Quinn en Rohrbaugh (1983) zijn in feite vier modellen van organisatie-effectiviteit geïntegreerd die in de loop van de vorige eeuw min of meer achtereenvolgens zijn opgekomen (zie Quinn et al., 2003):

· Het rationele doel model, gericht op maximale output: het idee hierbij is dat een duidelijke richting leidt tot productieve resultaten. De nadruk ligt op verduidelijking van doelen, rationele analyse en handelend optreden. Bij dit model is het organisatieklimaat economisch rationeel: de eindresultaten zijn het belangrijkst.

· Het interne proces model, gericht op consolidatie en continuïteit: hierbij geldt de overtuiging dat routines tot stabiliteit leiden. De nadruk ligt op het vastleggen van verantwoordelijkheden, metingen en documentatie. Bij dit model is er een hiërarchisch klimaat in de organisatie.

· Het ‘human relations’ model, gericht op ontwikkeling van human resources: er wordt vanuit gegaan dat betrokkenheid leidt tot inzet. De nadruk ligt op participatie, oplossen van conflicten en consensus bereiken. Het organisatieklimaat is teamgericht.

· Het open systeem model, gericht op expansie en verandering: continue aanpassing en innovatie leiden tot het verwerven en onderhouden van externe middelen. Hierbij gaat het om politieke aanpassing, een creatieve probleemaanpak, innovatie en management van verandering. Het organisatieklimaat is innovatief en flexibel.

De vier modellen lijken tegengesteld aan elkaar, maar ze vullen elkaar ook aan. De modellen kunnen daarom worden beschouwd als elementen binnen een breder kader: ze vormen vier deelgebieden van het begrip organisatie-effectiviteit (zie Quinn et al. 2003). Omdat de onderliggende waarden van de modellen elkaar in eerste instantie lijken tegen te spreken, is het theoretisch kader ‘competing values framework’ genoemd (Quinn & Rohrbaugh, 1983). In het concurrerende waarden model worden de relaties tussen de vier organisatiemodellen weergegeven in twee dimensies, waardoor vier kwadranten ontstaan (zie figuur 2.3). Elk model past in een van de kwadranten. In figuur 2.3. loopt de verticale as van flexibiliteit bovenaan naar beheersing onderaan. De horizontale as loopt van interne gerichtheid aan de linkerkant naar externe gerichtheid rechts.

Ieder model kan als het tegenovergestelde worden gezien van een ander model, zoals beschreven door Quinn et al. (2003):

Het ‘human relations’ model – gedefinieerd door flexibiliteit en interne gerichtheid- staat tegenover het rationele doel model dat gedefinieerd is door beheersing en externe gerichtheid. In het eerste model worden mensen gewaardeerd omdat ze mensen zijn. In het tweede worden mensen alleen gewaardeerd als zij in hoge mate bijdragen aan het doel. Het open systeem model – gedefinieerd door flexibiliteit en externe gerichtheid – is

tegengesteld aan het interne proces model dat is gedefinieerd door beheersing en interne gerichtheid. Terwijl het open systeem model te maken heeft met aanpassing aan de voortdurende verandering van de omgeving, betreft het interne proces model het handhaven van stabiliteit en continuïteit binnen het systeem. (p. 21)

Er zijn ook overeenkomsten tussen de modellen. Het rationele doel model en het open systeem model zijn beide extern (op de buitenwereld) gericht. Bij het interne proces model en het ‘human relations’ model ligt de nadruk op de interne organisatie.

Figuur 2.3 Het concurrerende waarden model: vier organisatiemodellen met effectiviteitscriteria. Op de assen staan de kenmerken die de modellen van elkaar onderscheiden. Overgenomen uit: Quinn et al., 2003, p. 19.

Er zijn ook overeenkomsten tussen de modellen. Het rationele doel model en het open systeem model zijn beide extern (op de buitenwereld) gericht. Bij het interne proces model en het ‘human relations’ model ligt de nadruk op de interne organisatie. Het ‘human relations’ en het open systeem model benadrukken flexibiliteit en ontwikkeling, terwijl de andere twee modellen meer gericht zijn op beheersing en efficiëntie. Quinn en Rohrbaugh merken op dat het rationele doel model en het interne proces model conceptueel het dichtst bij elkaar liggen. Dit blijkt uit de uitkomsten van de multidimensionele schaalanalyse, waarbij de effectiviteitscriteria werden afgebeeld in een ruimte die is opgespannen door de gevonden dimensies (Quinn & Rohrbaugh, 1983). De effectiviteitscriteria voor het interne proces model en het rationeel model model zijn minder gedifferentieerd op de intern-extern dimensie (zie figuur 2.3) dan die voor het ‘human relations’ en open systeem model. Quinn en Rohrbaugh wijzen erop dat het interne proces model in de literatuur niet altijd wordt onderscheiden van het rationele doel model (voor referenties, zie Quinn & Rohrbaugh, 1983).

Innovatie aanpassing Groei, middelen verwerven Productiviteit, resultaten Richting, doelver- duidelijking Inzet, moreel Participatie, openheid Documentatie, informatie- management Stabiliteit, controle Flexibiliteit Beheersing Intern Extern OPEN SYSTEEM MODEL HUMAN RELATIONS MODEL RATIONELE DOEL MODEL INTERNE PROCES MODEL

In de complexe en snel veranderende wereld van nu is elk van de vier organisatiemodellen afzonderlijk te beperkt om organisatie-effectiviteit te bereiken. Soms is stabiliteit nodig in een organisatie, soms verandering. Afhankelijk van de situatie zullen bepaalde benaderingen de nadruk krijgen, terwijl hierbij ‘tegengestelde’ of concurrerende waarden tegelijkertijd van belang kunnen zijn. Toen Quinn en zijn collega Cameron de ontwikkeling van jonge organisaties in kaart brachten met behulp van het concurrerende waarden model, bleek dat er vier overgangsfasen te onderscheiden zijn, waarin verschillende waarden en effectiviteitscriteria de nadruk krijgen (Quinn, 1998; Quinn & Cameron, 1983). De ondernemersfase wordt gekenmerkt door innovatie, creativiteit en het verwerven van productiemiddelen. Hier ligt het accent op open systeem criteria voor effectiviteit. Daarna komt de collectiviteitsfase, die zich onderscheidt door informele communicatie en structuur, een familiegevoel, samenwerking, toewijding en persoonlijk leiderschap. In deze fase ligt er veel meer nadruk op de criteria van het ‘human relations’ model dan in de andere fasen, maar open systeem criteria zijn ook nog steeds belangrijk. De derde overgangsfase is de formalisatiefase. In deze fase kenmerken organisaties zich door stabiliteit wat betreft de organisatie, regels en procedures en conservatieve trends. De effectiviteit lijkt vooral te worden afgemeten aan criteria van het interne proces model en het rationele doel model. Tenslotte is er de uitwerkingsfase, waarin de structuur wordt uitgewerkt. In deze fase houdt de organisatie vooral de externe omgeving in de gaten, om zich te vernieuwen en te groeien. In deze fase ligt de meeste nadruk op het open systeem model, terwijl er een bescheiden accent ligt op de criteria uit de andere modellen.

Voor het analyseren van de organisatiecultuur wordt door Quinn (1998) uitgegaan van dezelfde dimensies en vrijwel dezelfde criteria als voor het vaststellen van de organisatie- effectiviteit (zie figuur 2.3). Maslowski (2001) merkt op dat het onderscheid tussen beide concepten hierdoor onduidelijk wordt. Een ander punt van kritiek op het concurrerende waarden model is naar voren gebracht door Van Muijen (1994). Hij wijst erop dat bij de operationalisering van het framework door Quinn c.s. de vier waardenoriëntaties: rationele doel, interne proces, ‘human relations’ en open systeem, meestal worden geïnterpreteerd als vier onafhankelijke factoren, die verschillende aspecten van het functioneren van een organisatie vertegenwoordigen (zie Maslowski, 2001, p. 29). De dimensies intern-extern en flexibiliteit-controle (zie figuur 2.3) worden hierbij vooral beschouwd als referentiekader en niet zozeer als coördinatensysteem (Van Muijen, 1994; Boerman, 1998).

Het concurrerende waarden model is door Quinn c.s. verder uitgewerkt als managementmodel om effectief leiderschap te beschrijven (Quinn, 1998; Quinn et al., 2003). Het raamwerk specificeert de verschillende rollen die van een manager verwacht worden bij de verschillende organisatiemodellen. In tabel 2.2 staat een overzicht van de vier managementmodellen in het concurrerende waarden model, met de bijbehorende effectiviteitscriteria, leiderschapsrollen en vaardigheden (zie Quinn et al., 2003). Bij het rationele doel model horen de rollen van bestuurder en producent, bij het interne procesmodel de rollen van controleur en coördinator, bij het ‘human relations’ model de rollen van stimulator en mentor en bij het open systeem model de rollen van innovator en bemiddelaar. Bij elke rol is een specifieke set vaardigheden geformuleerd. Deze vaardigheden geven inzicht in de aard van de verschillende rollen.

De vier managementmodellen in het concurrerende waarden model (zie tabel 2.2) vertonen grote overeenkomsten met de vier categorieën van schoolleidersactiviteiten die door Leithwood worden beschreven (zie paragraaf 3): het rationele doel model overlapt voor een belangrijk deel met de categorie ‘visie ontwikkelen en richting geven’; het interne proces model vertoont overeenkomsten met de categorie ‘managen van het onderwijs- en

leerprogramma’; het ‘human relations’ model lijkt erg op de categorie ‘mensen begrijpen en ontwikkelen’ en het open systeem model vertoont dezelfde externe gerichtheid als de categorie ‘herontwerpen van de organisatie’. Het ligt natuurlijk voor de hand dat deze twee generieke leiderschapsmodellen een grote gelijkenis vertonen, maar hiermee wordt ook de toepasbaarheid van het concurrerende waarden model in het schoolleidersonderzoek ondersteund.

Tabel 2.2 Het concurrerende waarden model met managementmodellen, effectiviteitscriteria, leiderschapsrollen en leiderschapsvaardigheden (Quinn et al., 2003)

Managementmodellen Effectiviteitscriteria Leiderschaps-

rollen Vaardigheden

Rationele doel model Productiviteit, resultaten

Producent 1. Productief werken 2. Een productieve

werkomgeving bevorderen 3. Tijd- en stressmanagement Richting,

doelverduidelijking Bestuurder 1. Een visie ontwikkelen en communiceren 2. Doelen en doelstellingen

communiceren

3. Ontwerpen en organiseren Interne proces model Stabiliteit, controle Coördinator 1. Projectmanagement

2. Taken ontwerpen 3. Crossfunctioneel

management Documentatie,

informatiemanagement Controleur 1. Informatie beheren door kritisch denken 2. Omgaan met een overvloed

aan informatie

3. Kernprocessen beheren Human relations model Participatie, openheid Stimulator 1. Teambuilding

2. Participerende besluitvorming 3. Conflict managen

Inzet, moreel Mentor 1. Inzicht in uzelf en anderen 2. Effectief communiceren 3. Ontwikkeling van

werknemers

Open systeem model Innovatie, aanpassing Innovator 1. Leven met verandering 2. Creatief denken 3. Management van

veranderingen Groei, middelen

verwerven Bemiddelaar 1. Een machtsbasis opbouwen en handhaven 2. Onderhandelen over inzet en

overeenstemming 3. Ideeën presenteren

Uit een onderzoek van Quinn, Faermann en Dixit (1987, zoals beschreven in Quinn, 1998) is gebleken dat de typologie van leiderschapsrollen in het concurrerende waarden model bruikbaar is voor karakteriseren van managers op verschillende niveaus in een organisatie: zowel voor topmanagers, als voor het middenkader en eerste-lijnsmanagers. Wel zijn er verschillen in accent op een aantal rollen. De rollen van innovator en bemiddelaar nemen bijvoorbeeld in belang toe naarmate de positie van de manager op de hiërarchische ladder hoger wordt. De rollen van mentor en stimulator zijn volgens dit onderzoek wat minder belangrijk voor het middenkader. Het gewicht van de andere rollen blijft min of meer stabiel. Verder werden er door Quinn c.s. ook effectieve en ineffectieve ‘profielen’ van managers gevonden (Quinn, Faermann en Dixit, 1987). Effectieve managers hebben in het algemeen een evenwichtiger profiel dan ineffectieve managers. Effectieve managers besteden aan alle leiderschapsrollen de nodige aandacht, waarbij er wel een lichte nadruk kan zijn op een of meer rollen. Ineffectieve managers hebben vaak een profiel waarbij er een relatief veel nadruk is voor een of meer rollen, terwijl andere rollen onvoldoende worden vervuld.

Een voordeel van het concurrerende waarden model ten opzichte van andere leiderschapsmodellen is, dat het een verband legt tussen leiderschapsrollen en de organisatiecultuur. Quinn c.s. wijzen er echter ook op dat een effectieve manager alle rollen in voldoende mate moet vervullen. De mate waarin een manager bepaalde leiderschapsrollen vervult, kan afhangen van de organisatiecultuur, maar ook van de positie in de organisatie, of van de persoonlijke stijl of de competentie van de manager. Krüger en Witziers (2003) merken op dat de leiderschapsrollen niet per se allemaal door één persoon hoeven te worden vervuld: de rollen kunnen bijvoorbeeld ook verdeeld worden in een managementteam. Het concurrerende waarden model is nog maar weinig toegepast in schooleffectiviteits-onderzoek. Er zijn enkele onderzoeken naar schoolleiderschap bekend met dit model (zie bijv. Smart, 2003; Thompson, 2000). Hier wordt in hoofdstuk 5 nader op ingegaan. Verder is het model met name in Nederland gebruikt om de organisatiecultuur van scholen in kaart te brengen (Houtveen, Voogt, van der Vegt & van de Grift, 1995; Maslowski, 2001). Dit onderzoek komt in de volgende paragraaf aan de orde.