Een driedimensionale bril

Concreet worden bij een ‘paarse’ benadering methoden uit het klassieke competentiemanagement gecombineerd met aandacht voor talentontwikkeling en het perspectief van de medewerker. Zo worden eerste de beoordelingsmethoden uit het

33 competentiemanagement gebruikt om te inventariseren waar iemand goed in is. Deze sterkten worden vervolgens “gematcht” met het competentieprofiel eigen aan de functie of de job. Van Beirendonck legt uit dat er hierbij voortdurend “alternerend” gewerkt wordt: “van binnen naar buiten en van buiten naar binnen”. Door middel van een overlegmodel wordt rekening gehouden met zowel het perspectief van de organisatie als dat van de medewerker (Van Beirendonck, 2010, p. 64). Hierbij is het niet zozeer belangrijk objectief te observeren en competenties af te tasten, maar is het de bedoeling dat (zelf)reflectie en waardering centraal staan.

Het komt eropaan om de beschikbare sterkten optimaal te benutten, en uit te kijken naar een optimale fit met een rol of functie. Efficiëntie, effectiviteit en rendement zijn belangrijk, maar er wordt vertrokken vanuit de overtuiging dat de efficiëntste weg erin bestaat om de actuele sterkten optimaal te benutten, eerder dan gaps of tekorten weg te werken (Van Beirendonck, 2010, pp. 66-67).

Noch job design, noch job sculpting (supra) is een ideaal model volgens de ‘paarse’ benadering. Hier gaat het eerder om “jobnegotiatie”, zowel de taken van de job als de talenten van de medewerker worden op elkaar afgestemd. De medewerker wordt gestimuleerd om zijn/haar sterktes te ontwikkelen, maar tegelijkertijd worden de gaps geneutraliseerd. Het paarse management wil immers een waarderende en stimulerende benadering zijn (Van Beirendonck, 2010, pp. 65-66). Bij paars HR-management gaat het er met andere woorden om de missie en visie van de organisatie te matchen met “de passie en de sterkten van het individu” (Van Beirendonck, 2010, p. 72).

Bovendien wordt in de ‘paarse’ benadering niet langer een onderscheid gemaakt tussen competenties en talenten. Er wordt daarentegen een gemeenschappelijke terminologie van eigenschappen en gedrag afgesproken: “We beschouwen competenties of talenten als omschrijvingen van bepaalde kennis of gedrag, of conventies of sociale constructen, als creaties die zin en betekenis hebben voor mensen binnen een leefgemeenschap” (Van Beirendonck, 2010, p. 70). Een talent kan beschouwd worden als een “(potentieel) sterke competentie die in lijn ligt met dieperliggende interesses”. Wanneer deze definitie van een talent gecombineerd wordt met de klassiek competentiegerichte aandacht voor het stellen van specifiek gedrag, kan “een talent” herkaderd worden als “een competentie met een hogere intensiteit en intentionaliteit” (Van Beirendonck, 2010, p. 71).

Verder zijn competenties of talenten volgens de ‘paarse’ benadering niet helemaal veralgemeenbaar, in tegenstelling tot de gangbare opvatting binnen het klassiek

34 competentiemanagement dat competenties generaliseerbaar zijn. De driedimensionale visie tracht de veralgemeenbaarheid te verhogen door competenties of talenten “contextrijk te evalueren” (Van Beirendonck, 2010, p. 70). Van Beirendonck gebruikt in zijn handboek Iedereen content “Het dieptemodel” om het gedrag van mensen te begrijpen, te beoordelen en te ontwikkelen.

Ons gedrag is het resultaat van zowel de omgeving als persoonlijke kenmerken, waaronder ideeën; overtuigingen, principes, geneigdheden, dieperliggende interesses of drijfveren en intellectuele vaardigheden. Alle factoren beïnvloeden elkaar (Van Beirendonck, 2010, pp. 66- 67).

Bij het coachen van competenties en talenten moet steeds de koppeling gemaakt worden met de context: het komt eropaan om de talenten “in verbinding te brengen met een omgeving die de sterkten weet te waarderen”. Ook Luk Dewulf legt in Ik kies voor mijn talent de nadruk op het belang van context: “Kiezen voor je talent betekent in de eerste plaats dat je je bewust wordt van de mate waarin een bepaalde context al dan niet een beroep doet op je talent” (Dewulf, 2009, p. 59). Volgens deze visies moeten mensen ingezet worden voor taken waar ze spontaan warm voor lopen, die matchen met hun mindset, persoonlijkheid en drive. Dit houdt ook in dat competenties niet alleen gemeten moeten worden aan de hand van observeerbaar gedrag, maar eveneens vastgesteld moeten worden op basis van drijfveren en dieperliggende interesses (Van Beirendonck, 2010, pp. 66-67). Deze opvatting werd reeds belicht in het “ijsbergmodel van McClelland” dat eerder in dit hoofdstuk werd besproken (supra). Bij dit coachmodel wordt een competentie vergeleken met een zeespiegel: het

35 “denken” en “willen” onder de zeespiegel moet gecoacht worden, wil men resultaat bereiken op het gedragsniveau boven de zeespiegel.

De Prins gebruikt een handige tabel om de blauwe, de rode en de paarse benadering met elkaar te vergelijken (De Prins, 2011, p. 390).

Blauwe benadering Paarse benadering Rode benadering

- Startpunt is de missie, visie, en strategie van een organisatie en het gewenste profiel.

- Van buiten (de organisatie) naar binnen (de medewerker).

- Vanuit het organisatieperspectief. - Eigenschappen zijn competenties. - Sterkten: in vergelijking met een vooropgesteld profiel.

- Eerder ‘koude’ benadering, rationeel, logisch.

- Objectiviteit is zeer belangrijk. - Focus op ‘fitten’ met een job, efficiëntie.

- Problem solving benadering. - Gap analyse.

- Voortgang d.m.v. gerichte training.

- Zwakke competenties zijn grootste kans op groei.

- Competenties zijn ontwikkelbaar. - Job design.

- Startpunt is ‘wat er is’ en dan matchen met profielen. - Alternerend binnen buiten binnen.

- Perspectief van medewerker en organisatie.

- Eén gemeenschappelijke terminologie.

- Observeerrbare eigenschappen die bruikbaar zijn.

- Warm, rationeel en relationeel. - Betekenisvol, gedeeltelijk gebaseerd op objectieve observaties.

- Gericht op benutten en fitten. - Waarderend en stimulerend. - Ontwikkelen van sterkten en neutraliseren van tekorten. - Job negotiaton.

- Startpunt is ‘wat er is’. - Van binnen naar buiten. - Eerder het

medewerkerperspectief. - Eigenschappen zijn ‘talenten’. - Sterkten: eigenschappen die opvallend aanwezig / makkelijk beschikbaar zijn.

- Eerder ‘warme’ benadering, relationeel.

- Gericht op ‘benutten’ , zinvolheid, ontplooiing. - Focus op sterkten en ‘gebruik maken van wat er is’.

- Voortgang d.m.v. persoonlijke ontwikkeling.

- Kwaliteiten en ambities zijn de motor voor de toekomst. - Sterkten zijn de basis voor excelleren.

Kortom, het ‘paarse’ management is een “integratie van een objectiverende, ‘blauwe’ benadering en waarderende, ‘rode’ benadering” die zowel streeft naar professionaliteit als naar duurzaamheid (De Prins, 2011, pp. 390-391).