Die ATKV se visie, missie en waardes in die neëntigerjare

Volgens die ATKV-statute van 1990 bestaan die ATKV uit lede wat vrywillig by die organisasie aansluit en in die vorm van takke op plaaslike vlak die organisasie se werksaamhede en doelwitte uitvoer. Teen 1990 was die hoogste beleidmakende en besluitnemende gesag van die organisasie die ATKV-kongres. Hierdie kongres verkies ʼn uitvoerende raad (UR), wat die sake van die ATKV bestuur en deur middel van direksiekomitees of bestuursliggame beheer (ATKV-Akte van Oprigting en Statute 1990). Van 1991 af is die term uitvoerende raad met die term direksie vervang. Tot op hierdie stadium was die visie, missie en waardes nog nie in soveel detail uitgespel nie. Die visie van die organisasie kan tot op daardie stadium beskou word as gelyklopend met sy ontstaansdoel, waarna in hoofstuk 1 verwys is.

Met die groei van die organisasie se personeelkorps het die personeel egter al hoe meer begin spesialiseer en is daar begin om van moderne bestuurstegnieke gebruik te maak. Teen 1992 is van ʼn sogenaamde “strategiese bestuursmodel” gebruik gemaak. Hiervolgens word strategieë opgestel om doelwitte te bereik en so toekomsbeplanning te doen. Dit word gedoen deur die opstel van ʼn missie of doel vir die organisasie, waaruit beleid na vore kom. Ook word lang- en korttermyndoelwitte opgestel om die werksaamhede van die organisasie te orden. Die doelwitte word bepaal op grond van studies wat gemaak word van die eksterne omgewing waarbinne die organisasie funksioneer, met spesifieke verwysing na die sosiale, politieke en tegnologiese komponente. Ook word die werks- of operasionele omgewing waarbinne die organisasie funksioneer, ontleed. Dit sluit die sogenaamde SWOT-analise in wat gebruik word om ʼn organisasie so objektief as moontlik te evalueer. Die Engels akroniem, SWOT, verwys na die organisasie se Strengths (swak punte), Weaknesses (swakhede), Threats (bedreigings) en Opportunities (geleenthede). Laastens word kontrole- en beheermaatreëls opgestel om te verseker dat doelwitte bereik word. Ook word sleutelsuksesfaktore geïdentifiseer wat aandui of doelwitte behaal is of nie. Vir ingeval doelwitte nie bereik word nie, word saam met die kontrolemaatreëls ook aandag aan alternatiewe planne gegee (Kok 1992:153). Dr Kok verwys na ʼn ATKV-missie en hy bestempel dit as die “organisasiefilosofie” of “goue reëls” van die organisasie. Dit lui soos volg:

• “Om die Afrikaanse/Afrikanerkultuur met al sy fasette te bewaar, te handhaaf en uit te bou”

“Binne die ATKV glo ons:

• dat ons ʼn goddelike roeping het om ons taak met eerlikheid, integriteit en trots te volvoer;

• dat ons die Afrikanerkultuur kan bewaar, handhaaf en uitbou deur onder andere bemarking, opleiding, projekte en standpuntinname;

• dat ons ons missie moet uitvoer eerstens onder die Afrikanerkultuurgebruiker en dan onder ander kultuurgebruikers;

• dat ons aan ander gun wat ons vir onsself toe-eien en dat ons nooit die eie bevorder ten koste van die ander nie;

• dat ons ʼn verantwoordelikheid het teenoor ons lede; • dat ons die ATKV op gesonde sakebeginsels moet bedryf;

• dat ons op die lang termyn die winsgewende voortbestaan van ons sakeondernemings moet uitbou en verseker;

• dat ons personeel ʼn bate is en ons streef daarna om elkeen se potensiaal ten volle te ontwikkel, elkeen na die ATKV se vermoë te vergoed en voortreflike spanfunksionering te bevorder”.

Wat die beplanning ten opsigte van die ATKV-oorde betref, is meesterplanne vir hulle ontwikkeling met behulp van professionele kundiges opgestel. Dieselfde strategiese bestuursmodel is dus ook hier van toepassing gemaak (Hartenbosbestuursnotule, besluit 42/90; ATKV-Kongresnotule 1988:besluit 50/88).

In die geheel gesien het die ATKV aan die begin van die neëntigerjare volgens moderne metodes, dit wil sê beplanning, selfevaluering, aanpassing van doelstellings en werkmetodes om doelwitte te bereik, hom by ʼn dinamiese en veranderlike kultuurgemeenskap aangepas (Kok 1992:160).

ʼn Verdere ontwikkeling in die organisasie se visie, missie en waardes is duidelik uit die ATKV-kongres van 1993. Die direksievoorsitter, mnr. PFJ van der Watt, hou by dié geleentheid ʼn stel kernbates aan die kongresgangers voor. Dit dui op groter duidelikheid ten opsigte van hoe die leierskap die organisasie se pad vorentoe sien. Hy verwys na vyf bates waaroor ’n kultuurvereniging moet beskik om sy rol as praktiese kultuurbevorderaar te vervul. Hulle is:

• Lede wat die organisasie se magsbasis is.

• Geld, omdat voortaan meer op eie fondse staatgemaak moet word.

• ’n Effektiewe kommunikasienetwerk vir byvoorbeeld die stel van standpunte.

• Morele aanneemlikheid, wat beteken dat die organisasie legitiem moet wees in die oë van die breë gemeenskap. Alle belangegroepe moet kan identifiseer met die vereniging se waardes, doelstellings en ideale, en

• ’n Begeesterde transformatiewe leierskorps wat in tye van groot onsekerheid doelgerig die saak sal bevorder en hulle volgelinge saam met hulle neem.

Van der Watt verwys na ’n ewekansige steekproef wat 3 000 lede gevra het oor hulle gevoel oor die ATKV se bedrywighede. Uit hierdie resultate het die direksie ’n missie saamgestel en hy hou dit aan die kongres voor.

Die missie lui soos volg: Die ATKV streef daarna om die leidende kultuurorganisasie te wees ter bevordering van die Afrikaanse kultuur in die breë Suid-Afrikaanse gemeenskap. Die waardes wat daarmee saamgaan, is die beginselgrondslag wat die eiesoortige karakter van die ATKV bepaal. Die ATKV ag dit belangrik om te alle tye deursigtig te wees oor sy beginselgrondslag, doelstellings en handelinge wat die eiesoortige karakter van die ATKV bepaal. Gevolglik word die volgende waardes ondubbelsinnig gestel:

“Die ATKV:

• word as kultuurorganisasie gekenmerk deur sy Christelike grondslag; • diskrimineer nie teen enige persoon op grond van ras of geslag nie; • is verbind tot professionele gedrag en standaarde in al sy optredes; • bedryf al sy aktiwiteite volgens gesonde sakebeginsels, en

• respekteer die menswaardigheid van sy werknemers as onmisbare bate.”

Volgens Van der Watt was die direksie van mening dat hierdie missie en stel waardes vir elke ATKV-lid in alle ATKV-kultuurbedrywighede as kompas sou dien. Dit sou ook bydra tot eensgesindheid en so sou die ATKV net sterker in die nuwe bedeling figureer (ATKV- Kongresjaarboek 1994:12-13).

Bogenoemde ontwikkeling van die organisasie se visie, missie en waardes kan beskou word as ʼn belangrike proaktiewe stap met die oog op hoe die organisasie hom ten opsigte van ʼn veranderende politieke en kulturele milieu sou posisioneer.