AANPASSING BY VERANDERING: ’N WETENSKAPLIKE PERSPEKTIEF

Die Britse staatsman sir Winston Churchill het oor verandering die volgende gesê: “To improve is to change. To be perfect is to change often” (Jokinen 2012:1).

Verandering vind op alle lewensterreine en ook binne organisasies plaas. Ou, gevestigde maatskappye neig om burokraties te raak omdat reëls en beleid dikwels veroorsaak dat daar nie te vinnig beweeg kan word nie (Aghina, De Smet & Weerda 2015). Goold en Campbell praat dan ook van ʼn buigsaamheidstoets wat ten opsigte van ʼn organisasie of maatskappy aangewend kan word. Volgens hulle is ʼn goed ontwerpte organisasie buigsaam ten opsigte van die toekoms sowel as wat die hede betref. Hy maak voortdurend ruimte vir aanpassing by veranderende omstandighede (2002:1).

Vir die doel van hierdie studie word gefokus op ʼn aantal veranderinge wat individue en organisasies noodsaak om te verander. Volgens Joubert noodsaak faktore soos die volgende dikwels verandering in die eksterne omgewing: die invloed van internasionale gebeure, byvoorbeeld die val van kommunisme in Oos-Europa; veranderende politieke

beleid soos in Suid-Afrika na 1990 met die koms van ʼn demokratiese bestel vir al Suid- Afrika se inwoners, en derdens kliëntevereistes en mededingers, wat normaalweg groot aanpasbaarheid vereis. Organisasies word gedwing om aan te pas ten einde te verseker dat hulle hul doelwitte behaal om te oorleef. ʼn Hele aantal kultuurorganisasies in Suid- Afrika was ná die politieke veranderinge van 1991 hieraan onderhewig (Joubert 2015:95– 96).

French en Bell sien organisasies as ʼn reeks stelsels wat interafhanklik en interaktief funksioneer. Organisasies funksioneer binne die eksterne omgewing, en die volgende ses subsisteme kan geïdentifiseer word:

Die doelsubsisteem, wat verwys na die kompleks verweefde doelstellings, doelwitte en aksieprogramme gerig op die bereiking van die organisasie se missie. Die etos van die organisasie word dan vergestalt op grond van wie sy kliënte is, watter produkte en dienste aan hulle gelewer word, en wat die tegnologie en waardesisteem is wat dit onderskryf (French & Bell soos aangehaal deur Joubert 2015:98). In die ATKV se geval word dit verwoord in sy visie, missie en waardes.

Die tegnologiese, taak- en strukturele subsisteme is drie interafhanklike subsisteme en het veral op die organisasie se taakuitvoering betrekking.

ʼn Belangrike element van die sogenaamde mannekrag-subsisteem is die leierskapsfilosofie en styl en die waardesisteem van die organisasie se lede (French & Bell soos aangehaal deur Joubert 2015:98). Laasgenoemde kan dan ook op die ATKV van toepassing gemaak word, soos in sy waardes, visie en missie verwoord word.

Laastens is daar die eksterne raakvlak-subsisteem. Dit verwys na die organisasie se deurlopende kontak met die eksterne omgewing ten einde inligting te versamel, hulpbronne te verkry, uitsette te lewer (te bemark), asook om te reageer op omgewingsaangeleenthede, sosiaal-maatskaplike invloede en politieke en ekonomiese faktore. Die invloed van en skakeling met die eksterne omgewing is toenemend meer bepalend vir die suksesvolle oorlewing en prestasie van organisasies (French & Bell soos aangehaal deur Joubert 2015:98). Die ATKV was, soos ander kultuurorganisasies, ook aan hierdie subsisteem onderworpe. Hierdie aspek kry later in die hoofstuk meer aandag Die vermoë om die omgewing waarbinne ons funksioneer sinvol te hanteer, is afhanklik van ons verwysingsraamwerk en hoe gebeure in die omgewing daarby geïntegreer word. In sy werk, The seven habits of highly effective eople verduidelik Steven Covey paradigmas aan die hand van ʼn kaart wat ʼn mens help om by jou bestemming uit te kom.

Hoewel gedrag en gesindheid belangrike elemente van ʼn mens se waardesisteem is, het jy nogtans ʼn korrekte kaart nodig om by ʼn spesifieke bestemming uit te kom. Hy verduidelik dan dat elke persoon verskeie kaarte in sy kop het wat in twee kategorieë ingedeel word, naamlik kaarte van hoe dinge is (werklikhede), en kaarte van hoe dinge behoort te wees (waardes). Alles wat ons beleef, interpreteer ons deur hierdie “mental maps” (Covey 1989:23). Ons betwyfel baie selde hulle akkuraatheid. Ons aanvaar bloot dat die manier waarop ons dinge sien die werklikheid is of hoe dit moet wees.

Volgens Covey ontwikkel ons gesindhede en gedrag uit hierdie aannames. Die manier waarop ons dinge sien, is die bron van hoe ons dink en die manier waarop ons optree (1989:23-24). In die Suid-Afrikaanse geskiedenis kan die staatkundige veranderinge na 1994 as ʼn paradigma-verandering beskou word wat tot ʼn draaipunt in die geskiedenis gelei het. Persepsies vind hulle begronding in die waardes (beginsels) wat vir elke persoon of groep of vir ʼn organisasie soos die ATKV belangrik is. Daarom moet sy visie en missie as rigsnoer dien.

Volgens Edgar H Schein vind die vestiging van verandering in drie fases plaas, naamlik ʼn voorbereidingsfase, ʼn veranderingsfase en ʼn bevestigingsfase (1980:244-246). In die voorbereidingsfase vind daar ontwikkeling van motivering om te verander plaas. Weerstand teen verandering word oorkom. In dié proses ontwikkel ʼn emosionele behoefte of druk en word selfvertroue en veiligheid geskep om te verander. In die veranderingsfase ontwikkel nuwe gedrag en houdings en word ʼn nuwe paradigma geskep. Rolmodelle speel ʼn groot rol in hierdie proses en daar is ʼn aktiewe soeke na oplossings en inligting, en blootstelling word hieraan gegee. In die bevestigingsfase word nuwe gedrag en houdings gekonsolideer. Daar word voorkom dat daar teruggeval word in ou gewoontes. In hierdie fase skep die organisasie gewoonlik kongruensie met gevestigde gedrag en karaktertrekke. Ook word aanvaarding van die groep se gedrag getoets en begelei (Schein 1980:244-246; Joubert 2015:103–106). Aspekte van bogenoemde fases is ook te bespeur in die aanpassings wat in die ATKV plaasgevind het, en word veral in die rol van die direksie en bestuur van die organisasie opgelet. Later in hierdie hoofstuk (3.4.2) word hierna verwys.

Hoewel mense se reaksie op verandering verskillend is, bestaan daar wel ʼn algemene patroon van reaksies en stadiums waardeur mense tydens verandering gaan. Verandering hou verband met verlies – een ding word prysgegee vir ʼn nuwe. ʼn Mens se reaksie op verandering hang af van die verandering vir daardie spesifieke persoon. Almal ervaar egter ʼn mate van verlies. Voordat hierdie verlies aanvaar word, is daar eers ʼn aantal

reaksies: ʼn Mens sou hierdie reaksies ook op organisasies kon toepas. Hulle is in volgorde: skok en gevoelloosheid, versagting, angstigheid (vrees), hartseer (ongelukkigheid) en beheptheid met die verlies, woede (kwade gevoelens), moedeloosheid, geleidelike aanvaarding, en dan volkome aanvaarding (vreugde of tevredenheid). Wetenskaplikes sê dat tydens die proses van geleidelike aanvaarding (ook die “laat los”-fase genoem) ʼn nuwe identiteit gebou word wat die nuwe situasie insluit. In die fase van volkome aanvaarding word daar wel by tye na die vorige situasie verlang. Vir baie kan dit egter vreugdevol wees, omdat dit vir hierdie persone of organisasie ʼn beter situasie as die vorige is (Hopson, Scally & Stafford soos aangehaal deur Joubert 2015:107-109).

Dit is ook moontlik dat ʼn persoon of organisasie ʼn vorige fase weer kan besoek. Die persoon of organisasie word aan sy verlies herinner, wat tot ongelukkigheid en stres bydra. Emosies wat met verandering gepaard gaan, het dan ook gewoonlik baie goeie redes. Hierdie redes kan wissel van onsekerheid oor die toekoms tot vrees dat die nuwe uitdaging nie hanteer sal kan word nie; onbetrokkenheid by besluitneming oor die verandering; ’n laer status as gevolg van die verandering; ander is nou in beheer van die situasie; oningeligtheid; geen beheer oor die situasie nie; ʼn verlies aan aangename aspekte van die ou bedeling, en die “span” waarmee saamgewerk moet word, het nou verander en daar is geen erkenning vir wat in die ou bedeling gedoen is nie (Jones soos aangehaal deur Joubert 2015:109).

Kanter voeg nog redes by vir waarom mense weerstand teen verandering toon. Hierdie redes is die uitkringende effek wat verandering op ander dele van die organisasie kan hê. Dit kan ou wonde uit die verlede wees wat weer ter sprake kan kom wanneer historiese verskille weer na vore tree, en die werklikheid van vrees vir seerkry as gevolg van byvoorbeeld die invloed van organisasiepolitiek wat tot werksverlies kan lei (2012:1–2). Mense wat positief oor die verandering voel, beleef egter emosies van gelukkigheid en opgewondenheid omdat die nuwe situasie vir hulle ʼn geleentheid is om iets nuuts en anders te doen (Jones soos aangehaal deur Joubert 2015:109).

Twee tipes weerstand word gewoonlik onderskei, naamlik aktiewe en passiewe weerstand. In eersgenoemde geval sal werknemers die beoogde veranderings openlik bevraagteken en hulle teenstand daarteenoor uitspreek. In die geval van passiewe weerstand steek mense hulle ware gevoel oor die verandering weg. Hulle kan selfs steun vir verandering toon, maar wanneer die implementering van die verandering nader kom, begin hulle weerstand daarteen sigbaar word (Lientz & Rea 2004:36). In ʼn ledeorganisasie

soos die ATKV kan hierdie kenmerke natuurlik net so op die lede se reaksie van toepassing gemaak word. Dit blyk dan ook uit onder meer debatte tydens kongresse waaraan later in hierdie hoofstuk aandag gegee word (3.4.2).

Weerstand teen verandering is ʼn natuurlike menslike verskynsel en ideologiese redes word ook beskou as een van die moontlike oorsake. Dit wil sê dat beginsels ten opsigte van toegewydheid tot die organisasie in gedrang kan kom. ʼn Interessante gedragspatroon wat manifesteer tydens die proses van verandering is dat mense hulle na ʼn tyd by die wenner skaar. Strategieë is nou daarop gemik om as deel van die wenspan te eindig. Uiteindelik word verandering suksesvol bestuur indien daar ʼn korrelasie is tussen die doeltreffendheid van kommunikasie en die vlak van deelname (en gevolglike verbondenheid) wat in die organisasie bestaan (Nadler, Shaw & Walton 1994:47-65).

Die suksesvolle deurvoer van verandering vereis drie belangrike rolle van die persone wat die proses aanvoer, naamlik die leier wat rigting (visie) kommunikeer en motiveer; die bestuurder wat organiseer en kontroleer, en die fasiliteerder wat die meganika en dinamiek van die verandering begelei. Navorsing bewys dat hoe groter deelname aan die beplanning en implementering van verandering daar is, hoe groter sal die motiveringsvlak wees. Mense neem dan eienaarskap vir die veranderingsproses en sy resultaat.

Die rol van organisasiepolitiek moet deurgaans tydens die veranderingsproses in gedagte gehou word. Dit kan slegs suksesvol plaasvind indien dit deur leiers aangevoer word. Die leier of leierspan se voorbeeld in woord, daad en simbole is noodsaaklik. Hulle moet stabiliteit skep en vertroue by volgelinge bou. ʼn Duidelike visie, sakeplan, struktuur, fisiese gebeure en begrotings is metodes wat algemeen gebruik word. Benewens leierskap en bestuursvaardighede vereis die suksesvolle deurvoer van verandering ook goeie insig met betrekking tot die funksionering van organisasies (organisasiesielkunde) en die dinamiese fasiliteringsvaardighede wat nodig is om die proses te begelei (Joubert 2015:113–116). Volgens Aghina, De Smet en Weerda is die twee belangrikste kenmerke van aanpasbare organisasies dat hulle stabiel is, dit wil sê veerkragtig, betroubaar en doeltreffend, asook dinamies, bedoelende beweeglik, vlug en aanpasbaar (Aghina et al. 2015). Hierdie organisasies sien dus ʼn balans tussen die bekende (stabiliteit) en die onbekende (die dinamiek van verandering) as die ideaal.

In die hoofstukke wat volg, word daar deurgaans, waar van toepassing, na bogenoemde perspektiewe op verandering in organisasieverband verwys. Daar word aangetoon hoe dit in die tydperk onder bespreking op die ATKV toegepas kan word. Uiteindelik sal dit

aantoon in watter fase van verandering die organisasie hom teen 2009 bevind het en watter invloed dit op sy beeld gehad het.