STRATEGY,
MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS
AND REPORTS
ARE THE MCS OF DOMO-BEILEN SUFFICIENT TO
OBTAIN THEIR STRATEGY?
BY
Mark Drent
UNIVERSITY OF GRONINGEN FACULTY OF ECONOMICS AND BUSINESS
ABSTRACT
Veel bedrijven hebben moeite om hun strategie te vertalen naar de operationele afdelingen. Management control systems (MCS) worden ingezet om dit te stroomlijnen. Dit onderzoek richt zich op de afstemming tussen de strategie en de MCS van Domo-Beilen. Het onderzoek toont aan dat de MCS op een goede manier worden toegepast, maar dat er ook nog ruimte is voor verbetering. Om een toekomstgerichter MCS te ontwikkelen moet Domo-Beilen de focus van probleemoplossend verleggen naar probleemzoekend. Daarnaast ontbreken in het huidige rapportagemodel onderlinge verbanden tussen kritieke prestatie-indicatoren en wordt naar aanleiding van dit onderzoek geadviseerd dit te verbeteren door middel van het gebruik van de balanced scorecard.
KEYWORDS
STRATEGY, MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS, BALANCED SCORECARD, LEVERS OF CONTROL
ADITTIONAL INFORMATION University University of Groningen
Faculty Faculty of Economics and Business Specializations Organizational and Management Control
Supervisor Drs. J. Greven Co assessor 2 Dr. B. Crom
Organization FrieslandCampina Domo-Beilen Supervisor organization Dhr. O. van Goch
Name Mark Drent Student number 2069598
Address Gijsselterweg 6a, 7931 TH, Fluitenberg Phone number (06) 18 08 63 09
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch,
mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de Rijksuniversiteit Groningen, FrieslandCampina Domo-Beilen en de auteur.
VOORWOORD
Nadat ik mijn HBO opleiding Bedrijfseconomie afrondde, ben ik gaan doorstuderen aan de Rijksuniversiteit Groningen. Hier ben ik verbonden aan de Master Business Administration, met als specialisatie Organizational & Management Control. De laatste fase van deze master bestaat uit het schrijven van een scriptie, waarbij de Rijksuniversiteit de mogelijkheid biedt dit uit te voeren via een stage. Deze afstudeerscriptie is, op verzoek van de universiteit, geschreven in het Nederlands. De Nederlandse taal heeft qua managementliteratuur geen grote vocabulaire. Hierdoor doet het gebruik van Nederlandse begrippen in sommige gevallen geen recht aan de daadwerkelijk bedoelde Engelstalige managementliteratuur. Daarom is in dit onderzoek gekozen om bij een beperkt aantal begrippen de Engelse term toe te passen, waarbij de best passende Nederlandse vertaling tussen accolades is geschreven.
Dit afstudeerrapport is mede tot stand gekomen dankzij goede begeleiding vanuit FrieslandCampina. In het bijzonder bedank ik dhr. O van Goch voor zijn medewerking, interesse en de tijd die hij vrij heeft gemaakt voor gesprekken en kritische feedback. Tevens wil ik alle geïnterviewden bedanken voor hun medewerking en natuurlijk alle andere collega’s binnen FrieslandCampina. Daarnaast spreek ik mijn dank uit naar dr. B. Crom voor het constructief meedenken tijdens het onderzoek. Ook wil ik mijn dank uitspreken naar mijn docentbegeleider drs. J. Greven voor zijn ondersteuning en aanbevelingen. Tenslotte zou ik mijn familie en vrienden willen bedanken voor de steun en motivatie bij het realiseren van deze scriptie.
Mark Drent,
SAMENVATTING
Strategie gaat over het maken van beslissingen voor een onzekere toekomst. Om ervoor te zorgen dat strategische beslissingen op operationeel niveau goed uitgevoerd worden, maken managers gebruik van management control systems (MCS). Dit onderzoek gaat in op de afstemming tussen de strategie en de MCS van Domo-Beilen. Om een aanbeveling te kunnen doen is theoretisch onderzoek gedaan naar verschillende modellen die strategieën kunnen classificeren, zoals de generieke strategieën van Porter en de typologieën van Miles & Snow. Daarnaast is gezocht naar MCS die gebruikt kunnen worden voor de formulering en bewaking van de strategie. Dit heeft een aantal theoretische modellen opgeleverd, zoals de levers of control (Simons) en de controls van Merchant en van der Stede. Daarnaast heeft het ook een praktischer model opgeleverd, namelijk de balanced scorecard van Kaplan en Norton. In het theoretisch kader is ook aangegeven dat de praktijk bekeken wordt vanuit de levers of control, waarbij verondersteld wordt dat de balanced scorecard daar een onderdeel van is.
In de analyse zijn de resultaten vergeleken met het theoretisch kader. Hier zijn een aantal positieve bevindingen uit ontstaan, maar ook een aantal aandachtspunten. Een sterk punt van Domo-Beilen is dat men een duidelijke strategische keuze heeft gemaakt, die men zowel mondeling als schriftelijk presenteert. Ook het op kwartaalbasis evalueren van de strategie en kritieke prestatie-indicatoren versterkt de focus richting het behalen van de gestelde strategie.
De zwakke punten in het control system hebben onder andere te maken met het rapportagemodel en de benaderingswijze van problemen. Momenteel werkt Domo-Beilen probleemoplossend, maar om zich als een goede differentiator te kunnen presenteren moeten de MCS zodanig ingericht worden dat de organisatie de focus verlegd van probleemoplossend naar probleemzoekend. Ook het rapportagemodel is momenteel voornamelijk op de korte termijn gericht en bevat geen onderlinge relaties. Deze kritische punten kunnen verbeterd worden door het gebruik van een balanced scorecard. Wanneer dit toegepast wordt, zal dit leiden tot een rapportagemodel welke meer op de lange termijn gericht is.
INHOUDSOPGAVE
VOORWOORD ... 4 SAMENVATTING ... 5 INHOUDSOPGAVE ... 6 1 INTRODUCTIE ... 8 1.1 Onderzoeksachtergrond ...81.2 Motivatie, relevantie en doel van het onderzoek ...9
1.3 Onderzoeksvragen ... 10
1.4 Structuur van het onderzoek ... 11
2 LITERATUURONDERZOEK ... 12
2.1 Strategie ... 12
2.1.1 Generieke strategieën van Porter ... 13
2.1.2 Typologie van Miles & Snow ... 13
2.1.3 Waardestrategieën van Treacy & Wiersema ... 13
2.2 Management control... 14
2.2.1 Managementniveaus, afstemming, beheersbaarheid & managementproblemen... 14
2.2.2 Typologie van Ouchi ... 18
2.2.3 Simon’s levers of control ... 19
2.2.4 Controls van Merchant & van der Stede ... 20
2.2.5 Balanced scorecard van Kaplan & Norton ... 21
2.3 Strategie en management control ... 24
2.3.1 MCS eigenschappen van cost leadership strategieën ... 25
2.3.2 MCS eigenschappen van differentiation strategieën ... 25
2.3.3 Levers of control en de balanced scorecard ... 26
4.1 Strategie ... 31 4.2 Belief controls ... 32 4.3 Boundary controls ... 33 4.4 Diagnostic controls ... 33 4.5 Interactive controls ... 34 5 ANALYSE ... 37 5.1 Strategie ... 37
5.2 Management control systemen ... 37
5.3 Managementrapportage ... 38
5.4 Domo-Beilen en de balanced scorecard ... 39
6 CONCLUSIE, AANBEVELING EN ONDERZOEKSBEPERKINGEN ... 45
6.1 Conclusie ... 45
6.2 Aanbeveling ... 46
6.3 Onderzoeksbeperkingen, meerwaarde van het onderzoek en vervolgstudies ... 46
LITERATUURVERMELDING ... 48
APPENDICES ... 51
Appendix I: Interview opbouw ... 52
Appendix II: Onderzoeksbronnen ... 56
Appendix III: Interview over strategie, MCS, organisatie en rapportages ... 57
1 INTRODUCTIE
Domo is één van de vele ondernemingen die onder het moederbedrijf FrieslandCampina vallen. Dit afstudeeronderzoek is uitgevoerd voor de Domo vestiging in Beilen. Deze locatie zal in dit onderzoek aangeduid worden als Beilen. Het kan incidenteel voorkomen dat de woorden Domo, Domo-Beilen of locatie Domo-Beilen vallen. Deze woorden refereren allemaal aan dezelfde onderneming. Wanneer er een verwijzing is naar een ander bedrijfsonderdeel van FrieslandCampina, dan zal dit expliciet vermeld worden. Dit introductiehoofdstuk zal verder ingaan op de onderzoeksachtergrond, motivatie voor deze studie en de onderzoeksvragen.
1.1 Onderzoeksachtergrond
FrieslandCampina is een grote multinationale zuivelonderneming waarbij alle aandelen in handen zijn van de 14.391 leden-melkveehouders. FrieslandCampina is in 2008 ontstaan uit een fusie tussen de twee grote Nederlandse zuivelcoöperaties, namelijk Friesland Foods en Campina. De gefuseerde onderneming heeft meer dan 35 bekende merken, met onder andere Appelsientje, Campina, Completa, Friso, Optimel en uiteraard het oudste merk van Nederland, Friesevlag (FrieslandCampina, 2012).
De ambitie van FrieslandCampina is “mensen vooruit helpen in het leven met natuurlijke zuivelproducten”. Ook willen ze “de meest aantrekkelijke zuivelonderneming zijn voor leden-melkveehouders van de coöperatie” (FrieslandCampina, 2012). Als doelstelling heeft deze onderneming zich voorgenomen om een substantieel hogere prestatietoeslag voor de melk te keren. Deze strategische route noemt men Route2020 en is gericht op het “realiseren van de aspiraties door investeringen en innovaties op speerpunten van waardegroei”. Wereldwijd streeft FrieslandCampina naar groei in zuiveldranken, merkkazen en baby- en kindervoeding.
Domo en FrieslandCampina
1.2 Motivatie, relevantie en doel van het onderzoek
In de komende secties wordt uitgelegd waarom gekozen is voor een onderzoek in de richting van strategie in combinatie met management control systems (MCS). Daarnaast wordt aangegeven waarom dit onderzoek relevant is.
Onderzoeksmotivatie
Tijdens mijn studie werd veel aandacht besteed aan strategieën, management control systems (managementbeheerssystemen) en managementrapportagesystemen. Tijdens een oriënterend interview met managers van Domo-Beilen kon niemand in eerste instantie uitleggen wat de strategie van deze locatie is. Dit staat in schril contrast met hetgeen in colleges verteld wordt, namelijk dat iedere medewerker de strategie moet kennen. Doordat de medewerkers de strategie niet kennen rijzen er vragen zoals: “heeft Domo-Beilen wel een strategie?” en “is een strategie wel zo belangrijk als men in colleges doet voorkomen?”. Het is voor een afstuderende student dan ook interessant om hier dieper op in te gaan. Dit onderzoek is verkennend van aard en richt zich op de afstemming tussen de strategie van Domo-Beilen en de toegepaste management control systems (MCS).
Relevantie
enerzijds een positieve bevestiging zijn van het huidige gebruik van MCS, anderzijds kan het onderzoek ook aandachtspunten opleveren in het gebruik van MCS.
Doel van het onderzoek
Zoals in de motivatie al is aangegeven, kennen niet alle medewerkers de strategie van de onderneming. Dit onderzoek zal ingaan op de strategie, MCS en managementrapportages. Het onderzoek richt zich dan ook op de afstemming tussen de geformuleerde strategie van Domo-Beilen en de toegepaste MCS. Oftewel, heeft Domo-Beilen de juiste MCS om de geformuleerde strategie te bereiken?
1.3 Onderzoeksvragen
Het is belangrijk om voor de start van een onderzoek een duidelijke hoofdvraag geformuleerd te hebben, want zonder focus bestaat het gevaar om te verzanden in de grote hoeveelheid aan onderzoeksdata (Eisenhardt, 1989, p536). Om de doelstelling van deze scriptie te kunnen halen zullen daarom een hoofdvraag en verscheidene deelvragen gedefinieerd worden. De hoofdvraag van dit onderzoek luidt dan ook:
“In hoeverre zijn de management control systems te verbeteren, gegeven de strategie van Domo-Beilen?”
Om op een systematische manier de hoofdvraag te kunnen beantwoorden zal deze opgedeeld worden in een aantal deelvragen.
Literatuur onderzoek:
Wat zijn de voornaamste methoden om strategieën te classificeren?
Welke management control systems kunnen gebruikt worden voor de formulering en bewaking van de ondernemingsstrategie?
Wat zijn kritische succesfactoren (KSF’s) en kritieke prestatie-indicatoren (KPI’s)? Wat is de rol van beheersbaarheid in het toewijzen van KPI’s?
Empirisch onderzoek:
Wat is de strategie van het concern FrieslandCampina en van de locatie Domo-Beilen? Welke MCS worden momenteel toegepast binnen Domo-Beilen?
Welk managementrapportagesysteem wordt toegepast?
De hoofd- en deelvragen zijn algemeen van aard. Dit zou resulteren in een te groot onderzoek om in vier maanden te kunnen onderzoeken. Bij het interpreteren van de hoofd- en deelvragen, moeten de onderstaande randvoorwaarden in beschouwing genomen worden.
Het onderzoek gaat alleen in op de strategie, MCS en de managementrapportage die toegepast worden bij Domo-Beilen.
Het onderzoek richt zich op de MCS en rapportages tussen operationele managers en het locatiemanagement bij Domo-Beilen
Het management van Domo-Beilen verleent de onderzoeker voldoende ondersteuning voor het onderzoek.
Het onderzoek moet binnen vier maanden voltooid zijn.
1.4 Structuur van het onderzoek
2 LITERATUURONDERZOEK
Om Domo-Beilen advies te kunnen geven over de toe te passen MCS voor de geformuleerde strategie is het noodzakelijk om in te gaan op beide begrippen. Allereerst wordt ingegaan op het begrip strategie en de belangrijkste bijbehorende theoretische modellen. Daarna zal ingegaan worden op de MCS en worden theorieën van respectievelijk Ouchi, Simons en Merchant & van der Stede nader beschouwd.
2.1 Strategie
Strategie is één van de meest betwiste concepten uit de managementliteratuur (McGee, Thomas & Wilson, 2010, p1). De meest terugkerende basisonderdelen uit de definities van strategie gaan in op management en organisatorische vaardigheden, het creëren van concurrentievoordeel, benchmarking, investeringsbeslissingen en het geven van een richting aan de organisatie (McGee, Thomas & Wilson, 2010, p6). De geplande strategie wordt normaliter door bedrijven ontwikkeld voor een tijdsperiode van ongeveer vijf jaar (Kaplan & Norton, 2008, p64; Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 1998, p9). Het daadwerkelijke strategisch gedrag in een bepaalde periode wordt het patroon genoemd. Volgens Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (1998, p11) wijken het plan en het patroon vaak van elkaar af. Dit komt door onvoorziene gebeurtenissen, waardoor andere strategieën opkomen en de oorspronkelijke niet gerealiseerd worden. De door Chandler (1962) opgestelde beschrijving van strategie is een van de meest toegepaste definities (McGee, Thomas & Wilson, 2010, p5). Dit onderzoek conformeert zich aan deze definitie, welke luidt:
“the pattern or plan that integrates an organization’s major goals, policies and actions sequences into a cohesive whole. A well-formulated strategy helps to marshal and allocate an organization’s resources into a unique and viable posture based on its relative internal competencies and shortcomings, anticipated changes in the environment and contingent moves by intelligent opponents”.
p97). Naast het onderscheiden van strategieën op basis van managementniveaus, kunnen strategieën ook ingekaderd worden op basis van concurrentiepositie (Porter), via het gedrag van de organisatie (Miles & Snow) of via waardedisciplines (Treacy & Wiersema).
2.1.1 Generieke strategieën van Porter
Zoals de eerder geformuleerde definitie van strategie aangeeft is het belangrijk om een unieke positie in de markt te creëren. Volgens Porter is dit te bereiken via zijn generieke strategieën, welke gaan over de dimensies market scope (marktbereik) en product characteristic (producteigenschap). Porter zet deze dimensies tegenover elkaar, waarbij drie strategieën ontstaan. Bij cost leadership (kostenleiderschap) heeft men als doel om te produceren tegen het laagst mogelijke kostenniveau van de bedrijfstak. Differentiation (differentiatie) is jezelf onderscheiden van de concurrentie door producten aan te bieden met unieke kenmerken. De derde strategie, focus (focus), richt zich volledig op een bepaald marktsegment (McGee, Thomas & Wilson, 2010, p75). Deze marktsegmenten kunnen bijvoorbeeld bestaan uit klantgroepen, productsoorten of geografische ligging. Een bedrijf die de focus strategie nastreeft, ontwikkelt een expertise in het dienen van een bepaald segment, waarbij men zich tegelijkertijd richt op lage kosten of differentiatie (Lassar & Kerr, 1996, p621). Een extra strategische keuze is het “nietsdoen”. Wanneer er geen duidelijke richting gekozen wordt riskeert men het risico om tussen de strategieën te blijven hangen, het zogenoemde “stuck in the middle” (Alsem, 2005).
2.1.2 Typologie van Miles & Snow
Naast het inkaderen van strategie via het model van Porter, kan dit ook via het gedrag van de organisatie. Miles, Snow, Meyer & Coleman (1978) onderscheiden drie typen bedrijven op basis van hun reactie op verandering van producten en markten. Defenders richten zich primair op het optimaliseren van de huidige productie en hebben een minimale focus op nieuwe markten. Prospectors worden beschreven als bedrijven die constant zoeken naar nieuwe product- en marktmogelijkheden (Miles et al., 1978, p551). Het derde type bedrijven betreffen analyzers, welke het beste van prospectors en defenders combineren. Tevens wordt er soms verwezen naar een vierde groep, namelijk de reactors. Deze groep wordt niet daadwerkelijk als strategie beschouwd, want ze zijn terughoudend en hebben als kenmerk dat er geen duidelijke strategie is. Hierdoor reageert men te langzaam op veranderingen in de markt en zit men continu in een instabiele marktomgeving (Miles et al., 1978, p557).
2.1.3 Waardestrategieën van Treacy & Wiersema
Wiersema, 1993, p93). Twee waardestrategieën (product leadership en operational excellence) hebben veel overeenkomsten met de generieke strategieën van Porter. De waardestrategie product leadership (product leiderschap) van Treacy en Wiersema is nagenoeg gelijk aan de differentiatie van Porter. Bij operational excellence (operationele excellentie) lijkt dit verhaal ook op te gaan, maar dit is niet helemaal waar. Waar de kostenleiderschap van Porter kijkt naar de interne strategie, redeneert operational excellence vanuit de gedachte van de klant (Alsem, 2005, p68). De derde waardestrategie van Treacy en Wiersema is customer intimacy (klantbinding): men maakt de producten en/of diensten perfect op maat voor de klant. Het doel hiervan is het creëren van klantloyaliteit (Treacy & Wiersema, 1993, p87).
2.2 Management control
Organisaties proberen via control systems de strategie te koppelen aan de bedrijfsvoering (Simons, 1990, p128). De control systems zijn te verdelen in strategisch control en management control (Simons, 1990, p128; Merchant & van der Stede, 2007, p7). Strategische control systems beoordelen of de strategie in lijn is met de doelen van de organisatie en geeft aan welk gebieden meer aandacht nodig hebben (Simons, 1990, p128). Management control omvat alle hulpmiddelen of systemen die managers gebruiken om ervoor te zorgen dat het gedrag en de beslissingen van medewerkers conform de strategie en de doelen van de organisatie zijn (Merchant & van der Stede, 2007, p5). De systemen zelf worden veelal management control systems genoemd. Waar strategisch control zich richt op de externe omgeving, gaat management control in op de interne organisatie (Merchant & van der Stede, 2007, p7). In deze scriptie ligt de aandacht op de management control systems, waarbij we de definitie van Simons volgen, namelijk:
“Management control systems are the formalized procedures and systems that use information to maintain or alter patterns in organizational activity” (Simons, 1990, p128).
2.2.1 Managementniveaus, afstemming, beheersbaarheid & managementproblemen In de komende secties wordt beschreven op welke niveaus dit onderzoek zich richt en worden de begrippen kritische succesfactoren en kritieke prestatie-indicatoren uitgelegd. Daarnaast wordt ingegaan op verantwoordelijkheid en beheersbaarheid in relatie tot management control. Daarna wordt deze paragraaf gevolgd door de beschrijving van diverse MCS.
Managementniveaus
en autoriteit in de organisatie. Topmanagers zijn onder andere verantwoordelijk voor de lange termijn strategie en de contacten met externe belanghebbenden. Topmanagers delegeren een gedeelte van hun bevoegdheden aan divisiemanagers. Deze divisiemanagers zijn geheel verantwoordelijk voor het beleid van de divisie die ze leiden. De derde laag in een organisatie is die van de functionele managers, die verantwoordelijk zijn voor het ontwikkelen van kennis en kunde bij de medewerkers (Jones, 2010, p61). Dit onderzoek naar de toepassing van MCS en bijbehorende rapportages heeft betrekking op de informatiestroom tussen functionele managers en divisiemanagers.
Afstemming strategie en bedrijfsactiviteiten
Kaplan & Norton (2008, p64) geven aan dat het voor bedrijven moeilijk is om bedrijfsactiviteiten af te stemmen op de geformuleerde strategie. Wanneer de doelen zijn gedefinieerd, moet nagedacht worden welke factoren essentieel zijn om deze doelen te kunnen halen. Anders geformuleerd “wat zijn de kritische succesfactoren?”. De kritische succesfactoren (KSF) zijn een concretere vertaling van de missie en visie van een organisatie en helpen de organisatie te beheersen. Of zoals Rockart (1979, p85) het definieert: (vertaald) “kritische succesfactoren zijn het beperkte aantal gebieden waar resultaten, indien bevredigend, zullen zorgen voor succesvolle concurrerende prestaties voor de organisatie”. Kortom, kritische succesfactoren zijn de gebieden waar “dingen juist moeten gaan”, omdat het een belangrijke rol speelt bij de toekomstige winstontwikkelingen. Daarom is het belangrijk dat kritische succesfactoren constant en zorgvuldig aandacht krijgen van het management. De huidige status moet voortdurend via kritieke prestatie-indicatoren (KPI’s) gemeten worden (Rockart, 1979, p85). Voorbeelden van kritieke prestatie-indicatoren zijn onder andere: groei van de omzet, groei van het marktaandeel, groei dividend uitkering en klanttevredenheid. Een veel gemaakte fout bij het opstellen van kritieke prestatie-indicatoren, is dat de indicatoren een activiteit meten in plaats van de prestaties van een activiteit. Wanneer de kritische succesfactoren niet afgeleid worden van de strategie, kan dit resulteren in het opstellen van indicatoren, welke niet kritiek zijn voor de organisatie (Clark, 2008, p54). De kritieke prestatie-indicatoren zijn te verdelen in twee groepen, namelijk leading en lagging indicatoren. Leading indicatoren vertellen hoe iets werkt en lagging indicatoren geven aan of iets werkt (Merchant & van der Stede, 2007, p472).
geformuleerde strategie wordt daarna vertaald (stap 2) in diverse doelstellingen en in kritieke prestatie-indicatoren. De derde stap is het opstellen van actieplannen om de doelstellingen te behalen. Dit gebeurt bijvoorbeeld in de vorm van budgetten, zoals een verkoop- of inkoopbudget (Kaplan & Norton, 2008, p68; Koller 1994, p96). Na het implementeren van de nieuwe strategie en de budgetten is het belangrijk dat er controle en bijsturing plaatsvindt. Dit is de vierde stap en krijgt vorm via operationele en strategievergaderingen. Operationele vergaderingen vinden dagelijks of wekelijks plaats en gaan in op de huidige bedrijfsvoering, prestaties en mogelijk ontstane problemen. De strategievergaderingen zijn te verdelen op basis van hun doel. Bij de maandelijkse strategievergaderingen kijkt men naar mogelijke barrières voor de uitvoering van de strategie en worden onder andere prestatie-indicatoren geëvalueerd. De jaarlijkse strategievergadering heeft betrekking op de geformuleerde strategie zelf. Hier wordt geëvalueerd of deze strategie nog steeds passend is voor de organisatie. Managers merken door de tijd heen dat omstandigheden veranderen waardoor de huidige strategie mogelijk niet meer toereikend is. Het onderzoeken van deze stap valt samen met de eerste stap van dit proces waardoor dit resulteert in een continu verbeteringsproces (Kaplan, & Norton, 2008, p76).
Beheersbaarheid
Volgens Lazear en Gibbs (2008, p239) zijn de meeste medewerkers risicomijdend. Bedrijven die deze medewerkers verantwoordelijk stellen voor factoren die niet beïnvloedbaar zijn krijgen te maken met negatieve gevolgen, zoals een verminderde motivatie, hogere mate van personeelswisseling en problemen in het aantrekken van getalenteerd personeel. In extreme gevallen gaan medewerkers zelfs over tot manipulaties. Wanneer de te behalen kritieke prestatie-indicatoren worden vastgesteld, moet het management ervoor zorgen dat deze te beïnvloeden zijn door de betreffende medewerker (Merchant & van der Stede, 2007, p533). Lazear en Gibbs (2008) maken onderscheid tussen beheersbare en onbeheersbare gebeurtenissen. Het verschil hiertussen is het beste weer te geven door het volgende voorbeeld: wanneer door extreme weersomstandigheden (bijvoorbeeld, een orkaan) het dak instort, kan dit de onderhoudsmanager niet aangerekend worden. Wat hem wel aangerekend kan worden is het feit of hij de onderneming hiervoor heeft laten verzekeren. In dit geval is de gebeurtenis onbeheersbaar, maar de gevolgen ervan zijn wel beheersbaar.
Dezelfde principes zijn ook op afdelingsniveau toepasbaar. Dus wanneer werkzaamheden door weinig factoren beïnvloed worden, worden deze doorgaans door weinig prestatie-indicatoren beheerst (Lazear & Gibbs, p242). Ideale prestatie-indicatoren zouden de acties en de gevolgen van deze acties op de waarde van de onderneming moeten reflecteren. Of men veel of weinig prestatie-indicatoren moet gebruiken hangt af van de verstoring en het risico die de prestatie-indicatoren met zich meebrengen. Wanneer men bij de beoordeling met veel factoren rekening moet houden (bijvoorbeeld bij een directeur) is er sprake van lage verstoring en een hoog risico. Een lage verstoring betekent dat bij de beoordeling weinig factoren gefilterd worden. De keerzijde hiervan is dat de onbeheersbare factoren ook worden meegenomen, wat een hoog risico op verkeerd beoordelen opleverd. Het omgekeerde geldt ook voor het beoordelen op basis van weinig factoren. In dit geval is er sprake van een hoge verstoring (omdat veel factoren gefilterd worden) en een laag risico, omdat de onbeheersbare factoren gefilterd worden (Lazear & Gibbs, 2008, p241).
Het primaire doel van commerciële organisaties is het maximaliseren van de ondernemingswaarde. Het meten via financiële prestatie-indicatoren (result control) is dan een veel gebruikte methode (Merchant & van der Stede, 2007, p435; Kaplan & Norton, 2007, p150). Merchant en van der Stede (2007, p435) onderscheiden drie soorten maatstaven voor prestatiebeoordeling, namelijk marktmetingen, boekhouding gerelateerde metingen en combinaties van metingen. Prestatie-indicatoren die onder de soort “marktmetingen” behoren reflecteren veranderingen in de aandelenkoers. Boekhouding gerelateerde metingen zijn bijvoorbeeld de winst na belasting, RI (residual income), EVA (economic value added), maar ook ratio’s zoals ROI (rendement op investering), ROE (rendement op het eigen vermogen) of ROA (rendement op het netto activa). De combinaties van metingen kunnen financiële maatstaven bevatten, maar ook niet-financiële maatstaven, zoals marktaandeel, klanttevredenheid, omloopsnelheid van de voorraad en de groei van de verkopen. Maar in lang niet alle gevallen zijn de prestaties meetbaar via financiële kengetallen (Merchant & van der Stede, 2007, p435; Lazear & Gibbs, 2008, p247). Bij het gebruik van marktmetingen en boekhoudkundige indicatoren is er een risico op korte termijn denken. Dit kan onder andere ondervangen worden door andere financiële maatstaven te gebruiken, het reduceren van financiële beloningen of het gebruik van andere vormen van control, zoals action controls (Merchant & van der Stede, 2007, p470).
Managementproblemen
behoort te doen, komt het toch voor dat niet iedereen dit doet. Vaak zijn dit motivatieproblemen die ontstaan doordat mensen denken aan het eigenbelang, waardoor hun doelen niet altijd in lijn zijn met die van de organisatie (Merchant & van der Stede, 2007, p9). Het komt ook voor dat goed geïnformeerde en gemotiveerde medewerkers niet in staat zijn om goed werk af te leveren. Dit kan zijn oorzaak vinden in het feit dat iedere persoon zijn eigen beperkingen kent. Deze beperkingen kunnen een gebrek aan intelligentie zijn, maar ook het ontbreken van adequate training, ervaring of specifieke kennis (Merchant & van der Stede, 2007, p10).
Om de managementproblemen te beheersen hebben verscheidene onderzoekers modellen aangedragen om meer inzicht te verkrijgen in de relatie tussen strategie en management control systems. Ouchi (1979, p843) heeft zijn model bijvoorbeeld gebaseerd op het gedrag van medewerkers en de meetbaarheid van de uitkomst (Ouchi, 1979, p843). Naast Ouchi zijn er nog vele voorbeelden van management control systems, maar dit onderzoek zal alleen ingaan op de drie verschillende beschrijvingen van control systems, welke gedefinieerd zijn door respectievelijk Ouchi, Simons en Merchant & van der Stede. Daarnaast wordt nog aandacht geschonken aan een praktischer control system, namelijk de Balanced Scorecard.
2.2.2 Typologie van Ouchi
Wanneer ondernemingen in omvang groeien, ontstaan er ook meer functiescheidingen. Dit leidt tot verschillende control problemen, bijvoorbeeld in de samenwerking tussen divisies (Ouchi, 1977, p95). De basis voor management control ligt volgens Ouchi (1977, p97) bij het monitoren en evalueren van medewerkers. Om dit te kunnen bewerkstelligen heeft men enerzijds kennis nodig van het transformatie proces en anderzijds moet het proces ook met redelijke precisie meetbaar zijn (Ouchi, 1979, p843). Wanneer beoordelaars onvoldoende kennis hebben van het transformatieproces, maar wel goed in staat zijn om de uitkomst te meten, dan is het waarschijnlijk dat men output control toepast in de organisatie.
Wanneer de beoordelaars perfecte kennis hebben van het transformatieproces, maar de uitkomst slecht kunnen meten zal waarschijnlijk gebruik gemaakt worden van behavior control. Wanneer uitkomst slecht meetbaar is en men daarbij ook weinig kennis heeft van het transformatieproces, vertrouwt men op clan control. Hierbij vertrouwt de organisatie op normen, waarden en de bedrijfscultuur om door middel van rituelen en ceremonies het gedrag van medewerkers te beïnvloeden (Ouchi, 1979, p844).
2.2.3 Simon’s levers of control
hierop in en proberen medewerkers duidelijk te maken wat belangrijk is voor de organisatie. De missie, doelen en kernwaarden van het bedrijf worden hierdoor benadrukt (Bhimani et al., 2008, p664). Medewerkers zijn dan automatisch geneigd het juiste te doen, omdat men geloofd dat dit het juiste is (Sheehan, 2006, p59).
De vierde lever of control is interactive control, welke betrekking heeft op het proactief inspelen op kansen en bedreigingen. Controls worden interactief wanneer managers planning en control procedures gebruiken om beslissingen van medewerkers te monitoren en desgewenst in te grijpen (Simons, 1990, p136). Bij het gebruik van interactive controls bestudeerd men bijvoorbeeld een beperkt aantal kengetallen die in hoge mate beïnvloedbaar zijn door veranderingen in de markt. Daarnaast is het essentieel dat er interactief contact is tussen managers van verschillende lagen in de organisatie. Hierdoor krijgt het hoger management terugkoppeling vanuit de organisatie over opkomende veranderingen (Sheehan, 2006, p60).
2.2.4 Controls van Merchant & van der Stede
Andere bekende auteurs in het veld van MCS zijn Merchant & van der Stede. Ze stellen dat management control een van de kritische functies is binnen organisaties (Merchant & van der Stede, 2007, p3). Om een organisatie goed te kunnen beheersen hebben de auteurs vier controls gedefinieerd, namelijk result, action, personnel en cultural controls.
of de actie laten doen door meerdere personen, zodat de kans op het succesvol voltooien van een taak groter wordt (Merchant & van der Stede, 2007. P79).
Personnel controls vertrouwen op de natuurlijke eigenschappen van medewerkers om zichzelf te motiveren en te beheersen. Enerzijds verhelderen deze controls de verwachtingen die de onderneming heeft van de medewerkers en anderzijds helpen de controls medewerkers hun taak goed uit te voeren. Daarnaast vergroot het de kans dat medewerkers zichzelf evalueren (Merchant & van der Stede, 2007, p83). Het implementeren van personnel controls kan door middel van training, personeelsselectie en het maken van functieomschrijvingen. Cultural controls is gebaseerd op sociale (groeps) controle. Hierbij wordt door de groep druk uitgeoefend op het individu om zich te conformeren aan de groepsnormen en waarden. Deze controls hebben dan ook veel overeenkomsten met de clan controls gedefinieerd door Ouchi.
2.2.5 Balanced scorecard van Kaplan & Norton
Vanuit de hoek van strategisch management en marketing is een control systeem ontstaan die verschillende prestatie-indicatoren met elkaar verbindt, namelijk de balanced scorecard (Bhimani et al., 2008, p774). De balanced scorecard (BSC) vertaalt de missie en strategie naar een samenhangende set van prestatie-indicatoren. Managers die de scorecard gebruiken hoeven niet meer te vertrouwen op korte termijn indicatoren als maatstaaf voor de prestaties van de onderneming. Overigens is de scorecard geen vervanging van de financiële maatstaven, maar een toevoeging daaraan (Kaplan & Norton, 2007, p151). De balanced scorecard heeft naast het financiële perspectief nog drie andere richtingen, namelijk klant, interne processen en leer- & groeiperspectief. Leer- & groeiperspectief
Interne processen
In het interne procesperspectief definiëren managers in welke processen het bedrijf moet excelleren om te kunnen voldoen aan de wensen van de klant. De prestatie-indicatoren moeten zich richten op interne processen welke de grootste impact hebben op klanttevredenheid en het behalen van de financiële doelen (Kaplan & Norton, 1996, p62). Kaplan en Norton (1996, p63) onderscheiden twee manieren tot waardecreatie, namelijk de short-wave en de long-wave. De short-wave heeft betrekking op het investeren in de beheersing en verbetering van operationele processen. De long-wave heeft te maken met investeringen in innovatie en het ontwikkelen van nieuwe producten, diensten of markten. Hierdoor is de organisatie op lange termijn in staat om te voldoen aan de toekomstige wensen van de klant (Kaplan & Norton, 1996, p63). De interne processen moeten gemeten worden door indicatoren die aangeven of de organisatie richting de strategische doelen gaat (Bible et al., 2006, p21).
Klantperspectief
Het klantperspectief bepaalt hoe de organisatie gezien wil worden door de klanten (Nørreklit, 2000, p67). Managers identificeren via dit perspectief op welk marktsegment en op welke klanten men zich richt. De indicatoren in dit perspectief zijn meestal standaard zoals klanttevredenheid, klantbinding, aantal nieuwe klanten, klantwinstgevendheid en marktaandeel. Deze algemene indicatoren moeten afgestemd worden op basis van de gekozen strategie (Kaplan & Norton, 1996, p58).
Financieel perspectief
Het financiële perspectief vraagt zich af hoe aandeelhouders het bedrijf zien. De indicatoren in dit perspectief bepalen de lange termijn doelen, waarbij winstgevendheid een veel voorkomend doel is. Maar de keuze voor bepaalde doelen is voornamelijk afhankelijk van de positie die producten hebben in hun levenscyclus. Hoe bedrijven dit perspectief ontwikkelen is volgens Kaplan en Norton (1996, p56) te onderscheiden in drie stadia, namelijk rapid growth (snelle groei), sustain (behouden) en harvest (oogsten). In figuur 2.4 zijn voorbeelden gegeven waar de focus en de prestatie-indicatoren op zijn gericht per stadium. In de eerste fase zijn de prestatie-prestatie-indicatoren en de focus
Figuur 2.4: Mogelijke keuzes voor focus en prestatie-indicatoren per productlevenscyclus
Focus Prestatie-indicatoren
Growth
Uitbreiden
Distributienetwerken
Organisatorisch infrastructuur
Ontwikkelen en perfectioneren van nieuwe producten en diensten
Omzetgroei
Groei in marktsegmenten
Groei in nieuwe klanten
Omzet vanuit nieuwe klanten of producten Sustain
Herinvesteringen
Oplossen knelpunten
Capaciteitsvergroting
Optimalisering operationeel proces
Rendement op geïnvesteerd kapitaal
Bedrijfsresultaat / brutomarge
Netto contante waarde
Budgetten
Harvest Onderhouden van bestaande kennis en faciliteiten Netto contante waarde Terugverdienperiode
gericht op groei. Na het vorderen van de tijd verschuift de focus verder naar investeringsrendement en in de harvest stadium ligt de focus op het genereren van een maximale cash flow (kasstroom) naar de onderneming (Kaplan & Norton, 1996).
Werking Balanced Scorecard
Veel bedrijven gebruiken een combinatie van financiële en niet financiële prestatie-indicatoren voor het managen van hun organisatie. Volgens Kaplan en Norton (1996, p64) bestaat een goede balanced scorecard uit aan elkaar gerelateerde doelen en indicatoren waarbij er een balans is tussen de korte en lange termijn doelstellingen. Men veronderstelt een causale relatie tussen de perspectieven, waarbij de indicatoren van het leer- & groeiperspectief de drijvende krachten zijn achter de indicatoren van het interne proces. De indicatoren van dit perspectief zijn op hun beurt de sturende krachten achter het daaropvolgende perspectief (Nørreklit, 2000, p68). De indicatoren worden op verschillende wijzen toegepast, maar het is belangrijk dat deze afgeleid zijn van de bedrijfsstrategie (Kaplan & Norton, 1996, p56). Per perspectief worden kritische succesfactoren opgesteld, waarna deze gemeten worden door middel van prestatie-indicatoren. Deze indicatoren zijn te onderscheiden in twee groepen, namelijk lagging (uitkomst) en leading (prestatie). Een voorbeeld van een lagging indicator is omzetgroei. Proces ordertijd is daarentegen een voorbeeld van een leading indicator. Naast het gebruik van de balanced scorecard als strategisch meetsysteem voor de korte en lange termijn doelen, kan de scorecard ook gebruikt worden als middel om de missie, visie en strategie binnen de organisatie te verduidelijken (Nørreklit, 2000, p68; Kaplan & Norton, 2007, p159). De missie en visie van ondernemingen worden door iedere persoon verschillend geïnterpreteerd. De balanced scorecard zorgt voor het bereiken van consensus, omdat er discussie plaatsvindt over de causale verbanden tussen de verschillende perspectieven (Bible et al., 2006, p21). Onder andere door het ontdekken van causale relaties en het discussiëren zijn medewerkers in staat om rekening te houden met de gevolgen van hun acties op andere afdelingen. Dit inzicht bij medewerkers laat zien dat de balanced scorecard ook toegepast wordt als feedback en communicatiemiddel (Kaplan & Norton, 2007, p159). Het discussiëren zorgt er ook voor dat de persoonlijke doelen van medewerkers meer in lijn komen met die van de organisatie. Daarnaast kan men aan de hand van de balanced scorecard de huidige strategie evalueren en lering trekken uit de ontvangen feedback (Kaplan & Norton, 2007, p160)
Kritiek
bestaansrecht vanuit gevolg relaties. Nørreklit (2000, p71) beargumenteert dat een oorzaak-gevolg gebeurtenis een tijdsperiode nodig heeft. De balanced scorecard werkt met statische indicatoren waardoor er, volgens Nørreklit, geen ruimte is voor een tijdsdimensie. De kritiek van Nørreklit wordt door Kaplan en Norton gepareerd door te beargumenteren dat de indicatoren opgedeeld moeten worden door middel van budgetten (die opgesteld worden voor een zekere tijdsperiode). Een ander punt dat Nørreklit (2000, p72) aanhaalt betreft de causale relatie tussen indicatoren. Ze stelt dat dit logische relaties zijn in plaats van causale verbanden, waardoor organisaties mogelijk gaan disfunctioneren. Daarnaast beargumenteert Nørreklit dat de relatie tussen de perspectieven geen oorzaak-gevolg relatie zijn, maar een wederkerige relatie.
Een andere kritisch punt van de balanced scorecard is dat deze geen aandacht schenkt aan de externe omgeving (Nørreklit, 2000, p78; Voelpel, Leibold, Eckhoff & Davenport, 2006, p11). De scorecard is merendeels een intern document, welke primair gericht is op het vertalen van de strategie en op het sturen van prestaties (Voelpel et al., 2006, p11). Daarnaast creëert de balanced scorecard een hiërarchische organisatie, waardoor individuen alleen op hun eigen doelen afgaan en niet gemotiveerd worden om meer te presteren (Nørreklit, 2000, p79; Voelpel et al., 2006). Ook beargumenteert Voelpel et al., (2006, p9) dat de balanced scorecard een verstijvende werking kan krijgen, doordat men de kritische succesfactoren in de vier dimensies probeert te plaatsen. In een dynamische externe omgeving zorgen de dimensies ervoor dat medewerkers minder snel buiten de kaders redeneren, waardoor mogelijke kansen en bedreigingen onopgemerkt blijven.
Maar ondanks de kritiek verandert de balanced scorecard de communicatiewijze over strategie, omdat dit zich niet alleen beperkt tot de financiële maatstaven (Nørreklit, 2000, p82). Volgens Kaplan & Norton (1996, p68) is bij goede implementatie, de balanced scorecard meer dan alleen een collectie van maatstaven. De balanced scorecard bestaat uit een verzameling van maatstaven met onderlinge relaties, welke consistent zijn en elkaar versterken (Kaplan & Norton, 1996, p64). De balanced scorecard is dan ook succesvol overgenomen door het bedrijfsleven, waarin het continu verder evolueert (Bible, 2006, p23).
2.3 Strategie en management control
Van de in dit onderzoek toegepaste theorieën over strategie zijn er drie strategievarianten nog niet benoemd, namelijk analyser (Miles et al), focus (Porter) en customer intimacy (Treacy & Wiersema). Deze varianten worden in dit onderzoek niet verder gebruikt, omdat deze momenteel niet relevant zijn voor het praktijkonderzoek. De typologieën van Miles en Snow beschrijven hoe een bedrijf zich gedraagt door de tijd heen, maar geeft voor dit onderzoek te weinig informatie om met goede classificaties te komen. Daarnaast is de focusstrategie van Porter momenteel niet interessant, omdat Domo-Beilen zich niet richt op een speciale doelgroep binnen de kindervoeding. Dit onderzoek gaat in het praktijkgedeelte dieper op de strategie van Domo-Beilen in. Tot nu toe kunnen we wel op basis van informele gesprekken met medewerkers aangeven dat men klantbinding belangrijk vindt, maar dat de focus meer ligt op kwaliteit en kosten. Om de hier bovenstaande redenen laten we strategievarianten analyser, focus en customer intimacy buiten beschouwing. In de volgende paragraaf gaan we in op de relatie tussen de strategieën en de eigenschappen van de MCS.
2.3.1 MCS eigenschappen van cost leadership strategieën
Zoals eerder vermeld hebben de strategievarianten operational excellence, cost leadership en defenders dezelfde soort control systems. Volgens Miles et al., (1978, p550) zijn de systemen gericht op het creëren van een stabiel domein. De groei wordt voornamelijk gerealiseerd door middel van marktpenetratie en een beperkte mate van productontwikkeling. Deze systemen hebben daarnaast ook de neiging externe trends en ontwikkelingen te negeren. Defenders richten zich voornamelijk op technologische efficiëntie gecombineerd met een intensieve efficiency en kostenplanning (Langfield-Smith, 1997, p218). De organisatie is relatief mechanisch van aard en heeft meestal een topdown benadering, waarbij de top vaak gevormd wordt door specialisten op het gebied van productie en kostenbeheersing. Control wordt voornamelijk behaald door de aanwezigheid van een functionele structuur welke gekarakteriseerd wordt door functiescheiding, formele werkinstructies en communicatie via formele hiërarchische kanalen (Miles et al., 1978, p551; Langfield-Smith, 1997, p213). Daarnaast zijn de planning en control systems van defenders zeer gedetailleerd, gericht op het reduceren van onzekerheden en benadrukken het oplossen van problemen. De MCS zijn relatief star en formeel van aard met een belangrijke focus op het financiële en operationele gebied. Defenders hebben MCS nodig welke een signaal voor innovatie geven wanneer er een significante reductie is in marktaandeel, omzet of in de winstgevendheid van oudere producten (Langfield-Smith, 1997, p213). 2.3.2 MCS eigenschappen van differentiation strategieën
investeert men bij het volgen van deze strategieën veel in groepen die de omgeving analyseren om mogelijke kansen te ontdekken. Om als organisatie in te spelen op een veranderende omgeving, heeft een prospector een relatief flexibel technologisch en administratief systeem. Het control systeem is ontwikkeld om de beschikbare middelen te coördineren tussen diverse projecten en gedecentraliseerde divisies. Het topmanagement bestaat voornamelijk uit experts met een marketing of R&D achtergrond. De organisatie zelf is organisch van aard en wordt gekenmerkt door lage formalisering en gedecentraliseerd control (Miles et al., 1978, p553). De controls voor deze strategieën zijn gericht op het vinden van problemen in plaats van ze op te lossen. Het MCS moet kunnen signaleren wanneer de productiviteit en efficiëntie dalen, zodat tijdig met nieuwe innovaties gestart kan worden (Langfield-Smith, 1997, p217).
2.3.3 Levers of control en de balanced scorecard
In de vorige twee paragrafen is op basis van literatuur aangegeven welke vorm MCS aannemen bij respectievelijk cost leadership en differentiation. Om de gestelde hoofdvraag te beantwoorden is het noodzakelijk om een duidelijk kader te hebben, waaraan de MCS en de managementrapportage van Domo-Beilen getoetst kan worden. De balanced scorecard is een praktisch MCS, maar geeft geen specifieke aandacht aan “cultuur” of “bewegingsvrijheid voor medewerkers” zoals de levers of control van Simons wel doen. Welke rol heeft de balanced scorecard in de levers of control? Kaplan en Norton (2001, p350) geven hier antwoord op. Zij stellen dat wanneer ondernemingen de volledige voordelen van een balanced scorecard willen benutten, ze deze scorecard moeten gebruiken als een strategisch systeem. Kaplan en Norton geven aan dat de organisaties die een balanced scorecard succesvol gebruiken ook degene zijn die dit model als een interactive lever zien.
2.3.4 Resumé
Tabel 2.1: Overzicht MCS & balanced scorecard eigenschappen Strategie MSC Eigenschappen Co st lea d er sh ip Le ver s o f co n tr o l
o Beperkte mate van innovatie en productontwikkeling
o Communicatie zeer hiërarchisch
o Financieel zeer gedetailleerd opgesteld
o Focus op efficiency door middel van gedetailleerde efficiency en kostenplanning
o Focus op het reduceren van onzekerheden
o Formele werkinstructies
o Functiescheidingen
o Functionele structuur
o Gericht op het oplossen van problemen (in plaats van het zoeken van problemen)
o Groei doormiddel van marktpenetratie
o Hogere managementlaag voornamelijk gevuld met productie/kostenbeheersing experts
o Managementbenadering is topdown
o MCS merkt externe trends/ontwikkelingen niet snel
o Signaal tot innovatie op basis van daling in marktaandeel, omzet of winstgevendheid van
oudere producten
o Vertrouwt op formele accounting controls
B a la n ce d s co re ca
rd o o Vertaling van de missie en visie naar een samenhangende set van indicatoren Heeft een balans tussen korte- en lange termijn indicatoren
o Heeft causale relaties tussen verschillende perspectieven
o Definieert kritische succesfactoren, welke continu aandacht krijgen van het management
o Maakt gebruik van leading en lagging indicatoren
o Zorgt voor overleg, discussie, communicatie en uiteindelijk tot consensus
o Is een evaluatiemiddel voor de huidige strategie
D if fer enti at o r Le ver s of co nt ro l
o Actief zoeken naar nieuwe producten en markten
o Breed geformuleerde werkzaamheden (tegenovergestelde van functioneel)
o Control is gericht op het coördineren van de beschikbare middelen tussen afdelingen en
projecten
o Flexibel technologisch en administratief systeem
o Gedecentraliseerd control
o Gericht op het zoeken van problemen (in plaats van het oplossen van problemen)
o Het ontbreken van standaard werkinstructies om innovatie te stimuleren
o Investeringen in groepen die omgeving analyseren
o Lage formalisering
o Relatief weinig formele controls, dit om creativiteit en flexibiliteit te stimuleren
o Signaal tot innovatie op basis van daling in productiviteit en efficiency
o Topmanagementlaag wordt voornamelijk gevuld door marketing en R&D specialisten
B al an ced s cor eca
rd o o Vertaling van de missie en visie naar een samenhangende set van indicatoren Heeft een balans tussen korte- en lange termijn indicatoren
o Heeft causale relaties tussen verschillende perspectieven
o Definieert kritische succesfactoren, welke continu aandacht krijgen van het management
o Maakt gebruik van leading en lagging indicatoren
o Zorgt voor overleg, discussie, communicatie en uiteindelijk tot consensus
3 METHODOLOGIE
Het doel van deze scriptie is onderzoeken hoe Domo-Beilen met behulp van MCS de geformuleerde strategie kan behalen. Wanneer een onderzoek gericht is op het “hoe”, “wat” of “waar” te analyseren, dan heeft het kenmerken van een beschrijvend onderzoek (Blumberg, Cooper & Schindler, 2008, p197; Yin, 2003, p1). Eisenhardt (1989) geeft aan dat wanneer een onderzoek gericht is op het begrijpen van de dynamiek in een bepaalde omgeving dit gedefinieerd kan worden als een case studie.
Om tot een goede beantwoording van de hoofdvraag te komen, is het belangrijk om de data in een goede en gestructureerde wijze te verzamelen (Blumberg et al., 2008). Dit onderzoek bestaat daarom uit twee delen, namelijk het theoretisch onderzoek (deel A) en het empirisch onderzoek (deel B).
3.1 Theoretisch onderzoek
Het eerste onderdeel (deel A) bestaat volledig uit een literatuuronderzoek. Voor het literatuuronderzoek is gebruik gemaakt van deskresearch, oftewel het raadplegen van bestaande literatuur, zoals boeken, academische artikelen en vakbladen. Bij het bestuderen van deze literatuur is gezocht naar relevante theorieën en modellen. Naast het raadplegen van academische artikelen omvat deskresearch ook het bestuderen van de beschikbare afdelingsinformatie/data. De data komt voornamelijk uit een drietal vormen van informatiebronnen, namelijk EBSCOhost Business Source Premier, books.google.nl en studieboeken/artikelen waar gedurende de opleiding uit gedoceerd werd (gedetailleerdere informatie over de bronnen is bijgesloten in appendix II, deel 1).
3.2 Empirisch onderzoek
Omdat het onderzoek zich richt op een praktijksituatie is het noodzakelijk dat er empirisch onderzoek verricht wordt. Vormen van praktijkonderzoek zijn onder andere: het doen van observaties, het uitvoeren van interviews en experimenteren (Blumberg et al., 2008). Dit onderzoek zal veelal gebruik maken van de interviewmethode. De interviews zijn semigestructureerd, omdat dit enerzijds een vaste richtlijn biedt, maar anderzijds de interviewer ook de vrijheid geeft om door te vragen bij bepaalde antwoorden. Volgens Blumberg et al., (2008) zijn er drie mogelijkheden tot contact maken met de geïnterviewde, namelijk mailen, telefonisch of persoonlijk. Er is gekozen voor het gebruik van persoonlijke interviews op basis van de door Blumberg et al., (2008) aangedragen argumenten. Het belangrijkste argument is dat de medewerking en responsie van de geïnterviewde ten opzichte van de andere interviewmogelijkheden over het algemeen beter is (Blumberg et al., 2008, p282).
van variabelen, elementen en waarden. Een variabele is een kenmerk van een persoon of object in de verzameling die men bestudeerd. De personen en/of objecten zelf worden de elementen genoemd. De elementen worden op hun beurt gekenmerkt door een waarde. In appendix I is meer informatie beschikbaar over het opstellen van een interviewschema.
Om de MCS en de rapportage vanuit verschillende perspectieven te bekijken is gekozen om drie personen te interviewen die verschillende functies representeren in het proces. Er is gekeken vanuit de afdelingsmanagers, omdat zij verantwoordelijk zijn voor het operationele proces en (indirect) voor het correct aanleveren van informatie voor het samenstellen van de rapportage. Daarnaast is gekeken vanuit de managementaccountants. Deze personen zijn verantwoordelijk voor het samenstellen en het bemachtigen van de juiste gegevens. De derde persoon is de controller, die verantwoordelijk is voor het financieel beleid en managementondersteuning door middel van control mechanismen. Ook is gebruik gemaakt van diverse documentatie, zoals interne personeelsbladen en het rapportagemodel. Voor het opstellen van een strategy map en een balanced scorecard is gebruikt gemaakt van één interview, omdat de overige betrokkenen niet in staat waren om tijd beschikbaar te stellen.
Naast het toepassen van de interviews en personeelsbladen om kennis te vergaren, is indirect gebruik gemaakt van de kennis en ervaring die de auteur heeft opgedaan gedurende de drie maanden stage bij Domo-Beilen. Appendix II, deel 2 bevat meer informatie over de geïnterviewden en hun functieomschrijvingen.
3.3 Generaliseerbaarheid en betrouwbaarheid
4 RESULTATEN
In de komende paragrafen worden de strategie en management control systems nader bestudeerd aan de hand van de generieke strategieën (Porter) en de levers of control (Simons). Zoals in het theoretisch kader is aangegeven, wordt verondersteld dat de balanced scorecard (Kaplan & Norton) zijn vorm vindt onder de interactive controls.
4.1 Strategie
Het moederconcern FrieslandCampina heeft in haar strategisch plan (Route2020) de productie van kindervoeding benoemd als speerpunt voor waardecreatie. FrieslandCampina Domo heeft dit vertaald naar een long range plan, welke bedoeld is voor een periode van drie jaar. Hierin wordt uiteen gezet welke investeringen nodig zijn voor groei, hoe deze groei gerealiseerd moet worden en welke plannen er zijn (Domo Vision, 2011a, p7). Bij alle investeringen moet men nadenken wat de gevolgen zijn voor de valorisatie van de melk en of het in lijn is met de kindervoedingstrategie (Domo Vision, 2011a, p8). “Our milk feeds babies around the world” is dan ook de missie van Domo-Beilen die weergeeft dat men prominent aanwezig wil zijn op de kindervoedingsmarkt. De visie van Domo-Beilen is hier een verlengde van en luidt: “Our vision is to be the recognized centre of excellence for the milk-based Infant Nutrition. As such we fully understand the needs and the vulnerability of the babies. We build reliable and sustainable partnerships with our customers, as this is the fundamental basis to co-operate into the direction of our mutual ambition: feeding babies around the world. Beilen wil graag het centrum zijn waar excellente (op melk gebaseerde) kindervoeding vandaan komt. Van hieruit is de strategie ontwikkeld, welke vorm krijgt via de slagzin “Beilen Best in Babyvoeding (BBB)”. Dat de BBB geen smart geformuleerde strategie is, is voor de organisatie niet van belang. De huidige slagzin reflecteert waar Domo-Beilen voor gaat en daarnaast blijft deze slagzin goed in het geheugen hangen bij het personeel. Om deze strategie te kunnen behalen richt Domo-Beilen zich op vier kritische punten, namelijk persoonlijke veiligheid, voedselveiligheid, sociale veiligheid en continu verbeteren. Daarnaast is groei ook zeer belangrijk voor deze locatie, maar dit onderwerp wordt op een hoger managementniveau besproken en valt niet binnen het bereik van dit onderzoek.
classificeren als gemiddeld en komt voornamelijk doordat Azië (voornamelijk China) een zeer grote markt is. Ook al is FrieslandCampina de grootste coöperatieve zuiverorganisatie, ze zijn dit niet op de kindervoedingsmarkt. De kracht van Domo in het behalen van marktaandeel komt voornamelijk via het eigen merk en leveringen aan retailers (wat geregeld wordt door een andere divisie van FrieslandCampina, namelijk Consumer Packaging International; CPI). Daarnaast probeert Domo samenwerkingsvormen aan te gaan met grotere concurrenten. Ondanks het relatief kleine formaat van Domo-Beilen op de wereldmarkt, richt men zich wel op het volledige spectrum binnen de babyvoedingsmarkt. Hun doelgroep zijn ouders met kinderen in de leeftijd tussen 0 en 4 jaar.
Het doel van Domo is zich te onderscheiden van de andere concurrenten door strenge hygiëne normen en een volledige beheersing van de keten (van gras tot melk/kindervoeding). Of zoals de geïnterviewde aangaf: “Domo-Beilen wil zich kwalitatief onderscheiden en wanneer je dit classificeert aan de hand van de generieke strategieën van Porter, dan zien wij ons als differentiator”. De belangrijkste redenen die men hiervoor aandraagt is dat Domo zelf nieuwe toepassingen ontdekt en ontwikkelt voor wei en kindervoeding. Daarnaast let Domo-Beilen wel op de kosten, maar de focus ligt op het creëren van een unieke positie op het gebied van veiligheid en kwaliteit.
4.2 Belief controls
het “wij doen het altijd al zo”. Het management heeft dit herkend en probeert dit te sturen door middel van trainingen.
4.3 Boundary controls
De bescherming van de organisatie tegen ongewenste activiteiten probeert Domo te bereiken door het toepassen van gedragscodes, een verzuimprotocol, vertrouwenspersonen en feedbacktrainingen. Daarnaast zijn er bij Domo ook allerlei technische maatregelen, zoals computersystemen met persoonlijke wachtwoorden en elektronische sleutels. Ook probeert het management medewerkers bewust te maken van de strategische doelen. Om dit te bewerkstelligen investeert het management in opleidingen en projecten, zoals e-learning modules over kindervoeding, learning on the job en Closer to You. Een onderdeel van Closer to You is onder andere het bewustzijn van veiligheid te vergroten. Dit wordt bereikt door medewerkers trainingen te geven, waardoor men elkaar op een positieve manier leert corrigeren (Domo Vision, 2011, p32).
De geïnterviewden kunnen geen duidelijk oordeel geven over de mate van decentralisatie. Aan de ene kant moeten managers bij het aangaan van lange termijn verplichtingen formulieren indienen die het locatiemanagement beoordeeld. Aan de andere kant hebben managers op operationeel gebied weer relatief veel beslissingsbevoegdheid, omdat ze ook de verantwoordelijkheid dragen voor de operationele processen. Binnen Domo-Beilen is niet gekozen voor verantwoordelijkheidscentra, omdat dit technisch niet mogelijk is. De wenst ligt er wel om de belangrijkste afdelingen om te vormen tot kostencentra, zodat de kostenbewustheid onder managers vergroot kan worden.
4.4 Diagnostic controls
eigen gedrag en op die van de door hun aangestuurde medewerkers. De term gedrag is breed interpreteerbaar en omvat bijvoorbeeld ook de hoeveelheid ongevallen, incidenten en de mate van verzuim. Om de betrokkenheid bij medewerkers te verhogen worden de meest opvallende zaken (zoals een ongeval) gepubliceerd in de interne nieuwsbrief.
4.5 Interactive controls
Het locatiemanagement bestaat uit negen personen met wisselende achtergronden zoals controlling, kwaliteitsbeheersing, techniek en supply chain management. De kennis over het productieproces is aanwezig bij het management, maar voor gedetailleerdere informatie moet het management vertrouwen op de kennis van hun medewerkers. Bij cruciale problemen vinden er kruisgesprekken plaats om gezamenlijk tot een oplossing voor het probleem te komen. Elk kwartaal kijkt het management in een speciale vergadering vooruit naar het komende jaar. Daarbij wordt ook bekeken of de huidige kritieke prestatie-indicatoren toereikend zijn voor het behalen van de strategie. Naast de kwartaalvergadering, is er wekelijks een vergadering waarbij de indicatoren besproken worden. Doordat SAP (een administratief programma) een relatief gesloten systeem is, verwacht men dat de kans op onjuiste en inaccurate gegevens klein is, maar de geïnterviewden geven hierbij aan dat men vertrouwt op oprechtheid en professionaliteit van medewerkers. De jaarrekening wordt bij Domo-Beilen op hoog niveau opgesteld, maar de wens is om dit op lager niveau ook op te kunnen stellen. Maar de organisatie is nog niet instaat om de huidige productiegegevens eenvoudig om te zetten in financiële resultaten. Wanneer de productiegegevens financieel gemaakt kunnen worden, kan dit gekoppeld worden aan de resultatenrekening en daarmee verbetert ook de controleerbaarheid. De behaalde indicatoren krijgen relatief weinig aandacht, maar de niet behaalde indicatoren moeten door de betreffende manager verklaard worden. Wanneer er geen verklaring is (of als de oorzaak nog niet is opgelost) komen deze kritieke prestatie-indicatoren op een actielijst voor de volgende vergadering. Wat wel opgemerkt werd tijdens de interviews was dat medewerkers het gevoel hebben dat het management soms ad hoc werkt. Men ervaart dat het management tijdelijk stuurt op een aantal indicatoren totdat het goed gaat of totdat er een andere situatie ontstaat die meer aandacht benodigd is. Zoals een medewerker opmerkt: “we zijn met z’n allen bezig met nadenken over het oplossen van fouten, in plaats van het voorkomen van fouten. Maar helaas zijn we nog niet zover dat we die omslag kunnen maken”.
Managementrapportage
veiligheid, want als er ongelukken in de fabriek gebeuren dan lijdt men naast het persoonlijke leed van de betrokkenen ook imagoschade. Hierdoor kan men zich niet meer profileren als veilige fabriek met veilige producten. Het management beheerst dit kritische punt door de formulering van kritieke prestatie-indicatoren, zoals het aantal ongevallen met verzuim, aantal ongevallen zonder verzuim, hoeveelheid aan incidenten, aantal meldingen van gevaarlijke situaties en het ziekteverzuim per cluster.
De tweede kritische succesfactor is voedselveiligheid. Dat dit punt hoog op de agenda staat heeft twee oorzaken. Enerzijds produceert men voor de aller-kwetsbaarste doelgroep, anderzijds vindt de productie plaats in een verouderde omgeving waarvan de hygiëne eisen verscherpt kunnen worden (met het oog op het behalen van de strategie). De kwaliteit wordt gemeten aan de hand van de hoeveelheid goedgekeurd product, aantal kwaliteitsklachten en het vinden van micro-organismen in het product. De hoeveelheid goedgekeurd product heeft betrekking op productie dat in een keer goed gaat (first time right). Daarnaast bevat het onderdeel voedselveiligheid ook een financiële indicator, namelijk de bruto faalkosten.
De derde kritische succesfactor is sociale veiligheid, welke Domo-Beilen bekijkt vanuit twee perspectieven, namelijk intern en extern. Voor interne sociale veiligheid gebruikt men geen kritieke prestatie-indicatoren. Hier doelt het management op het voorkomen van discriminatie, pesterijen, seksuele intimidaties, groepsvorming en soortgelijke zaken. Om mensen een klankbord te geven is er een vertrouwenspersoon op de locatie aangesteld. De externe sociale veiligheid heeft betrekking op het milieu zoals het overschrijden van vergunningen, of er incidenten zijn met betrekking tot het waterschap, of andere soortgelijke klachten.
De vierde kritische succesfactor gaat over de operationele zaken, namelijk continu verbeteren. Het feit dat Domo processen heeft die uit de oude fabriek stammen, resulteert erin dat er nog verschillende efficiencystappen gemaakt kunnen worden. Om de processen te beheersen zijn er kritieke prestatie-indicatoren opgesteld die het verschil meten tussen de geplande en werkelijke productie voor de belangrijkste productie-installaties.
wel een aantal oorzaak-gevolg verbanden, maar op deze wijze wordt niet naar het rapportagesysteem gekeken.
5 ANALYSE
In dit onderdeel wordt allereerst bestudeerd welke strategievorm Domo-Beilen nastreeft. Daarna worden de aanwezige MCS van Domo-Beilen vergeleken met de in de theorie gevonden MCS eigenschappen. Aansluitend wordt het rapportagesysteem vergeleken met de balanced scorecard. Aangezien Domo-Beilen geen gebruik maakt van de balanced scorecard, zal deze vergelijking gebaseerd zijn op de onderliggende waarden (zoals beschreven in paragrafen 2.2.5 en 2.3.4).
5.1 Strategie
FrieslandCampina Domo ontdekt, ontwikkelt en produceert ingrediënten, base poeder en verschillende soorten kindervoeding. Daarnaast produceert men ook voor medische- , cel- en sport- voeding. Het doel van FrieslandCampina Domo is het leveren van ingrediënten, welke waarde toevoegen aan de producten van de klant en daarmee het leven van mensen verrijkt (Domo, 2012). Domo-Beilen probeert een unieke marktpositie te creëren door in te zetten op veiligheid en continu verbeteren. Daarbij richt men zich op de volledige doelgroep die kindervoeding gebruikt, namelijk ouders met kinderen in de leeftijd van 0-4 jaar. Daarnaast is de administratieve functie gericht op het coördineren van de beschikbare middelen en niet zozeer op het beheersen van kosten. Al deze kenmerken bekijkend, valt Domo-Beilen te typeren als een onderneming die de differentiatiestrategie probeert te volgen.
5.2 Management control systemen
van investeringsbeslissingen nihil. Daarnaast werd in interviews aangegeven dat men van een aantal afdelingen kostencentrums wil maken. Oftewel, men verlaagt verantwoordelijkheden in de organisatie. Dit ligt in lijn met hetgeen Miles et al., (1978) ook beschreven heeft. Onderzoek naar nieuwe markten en toepassingen voor kindervoeding en wei gaat sinds kort via FrieslandCampina, waar een nieuwe onderzoeksafdeling voor is gecreëerd. Deze afdeling is continu bezig (in samenwerking met marketing) met het zoeken naar nieuwe mogelijkheden.
Als we kijken naar het management bij Domo-Beilen, valt het op dat dit niet in lijn is met het theoretisch kader. Onderzoek van Miles et al., (1978) gaf aan dat management bij differentiators voornamelijk bestaat uit marketing en onderzoek & ontwikkeling medewerkers. Het management van Domo-Beilen bestaat uit een gevarieerder team met onder andere specialisaties in controlling, supply chain management, procestechniek, verpakkingstechniek en kwaliteitscontrole. Een andere bevinding van Miles et al., (1978) was dat volgers van de differentiatie strategie het managementsysteem zodanig inrichten dat het gericht is op het coördineren van de beschikbare bedrijfsmiddelen. Deze bevinding is bij Domo-Beilen ook te herkennen. Het managementsysteem van Domo-Beilen is niet gericht op het minimaliseren van de kosten, maar volledig gericht op het behalen van de strategische markpositie (veiligheid en continu verbeteren) door middel van het zorgvuldig coördineren van de beschikbare middelen. De wijze waarop Domo-Beilen problemen te lijf gaat verschilt wel van de theorie. Bij Domo-Beilen ligt de focus bij het oplossen van problemen terwijl de bevindingen van Langfield-Smith (1997) aangeven dat volgers van de differentiatiestrategie juist gericht zijn op het vinden van problemen. Het verschil tussen Domo-Beilen en de theorie is te verklaren door het feit dat Domo-Beilen nog naar de differentiatiestrategie aan het toegroeien is. Momenteel groeit Domo-Beilen dermate snel, dat de bedrijfsprocessen moeite hebben om dit bij te houden. Door deze groei veranderen bedrijfsprocessen snel waardoor het moeilijk is om er stabiliteit in te krijgen. Hierdoor is het nog niet mogelijk om probleemzoekend in plaats van probleemoplossend te werken.
