Om het rapportagesysteem van Domo-Beilen te verbeteren kan gebruik gemaakt worden van de balanced scorecard. Deze scorecard zorgt, door toepassing van perspectieven en leading/lagging indicatoren, voor een meer op de lange termijn gerichte onderneming. Een goed toegepaste
Innovatie
• Hoofdkantoor
Operationeel
• Uitmuntende voedselveiligheid • Continu verbeteren
• Stroomlijnen interne processen
Klantrelatiebeheer
• Leveringsflexibiliteit • Betrouwbaar in leveringen • Klantproblemen
• Contact met klanten via CPI
Personeel
• Verhogen bewustzijn van veiligheid • Verbeteren communicatie Organisatorisch • Gestandaardiseerde routines Systemen • Verbeteren SAP / planningssysteem
scorecard vertelt de strategie van de onderneming (Kaplan & Norton, 1996, p65). Om het opstellen van een balanced scorecard te vergemakkelijken hebben Kaplan en Norton strategy maps ontwikkeld. Een strategy map is een visueel raamwerk voor de strategische doelen en is de schakel tussen de geformuleerde strategie en de balanced scorecard (Kaplan & Norton, 2000a, p49). Voor Domo-Beilen is het belangrijk om de melk te valoriseren, of in algemene termen, verhoging van de aandeelhouderswaarde. Ondernemingen hebben twee mogelijkheden hiervoor, namelijk meer omzet of minder kosten. Domo-Beilen bevindt zich in een groeimarkt en volgt daarbij de differentiatiestrategie. Men wil meer omzet genereren door enerzijds meer te verkopen aan bestaande klanten en daarnaast meer klanten te trekken in de geografische groeimarkt Azië. Om deze klanten te binden profileert Domo-Beilen zich als een betrouwbare partner die veilige en excellente kwaliteit babyvoeding levert. Om te kunnen voldoen aan de gestelde waardepropositie is Domo-Beilen voor de innovatie afhankelijk van de onderzoeksafdeling van FrieslandCampina.
Figuur 5.1: Strategy map van Domo-Beilen
Verhogen aandeelhouders-waarde Hogere omzet Aantrekken & behoud klanten Excellente kwaliteit Betrouwbare partner Merkimago "veiligheid" Reductie variabele kosten Efficienter gebruik activa Fi n an ci e e l Kl an t In te rn Le e r & g ro e i
Op operationeel vlak heeft Domo-Beilen veel mogelijkheden tot sturing en richt men zich op het verbeteren van het veiligheidsimago door te zorgen voor een uitmuntende hygiënebeheersing, het reduceren van incidenten en het continu verbeteren van processen. Naast innovatie en operationeel is het klantrelatiebeheer ook een belangrijk intern proces. Om een lange termijn relatie op te bouwen is het belangrijk voor Domo-Beilen om de producten op tijd te leveren zonder veiligheidsincidenten. En om als een betrouwbare partner gezien te blijven worden moet Domo-Beilen ervoor zorgen dat problemen bij de klant tijdig en correct opgelost worden. Om de doelstellingen in het interne, klant en uiteindelijk financiële perspectief te kunnen behalen moet de fundering stevig zijn. Om tot een hygiënischer product te komen is het plegen van kapitaalinvesteringen alleen niet voldoende. Medewerkers moeten bewust worden welke gevolgen hun handelingen kunnen hebben. Daarom is het belangrijk dat medewerkers goed communiceren en meer kennis hebben over de risico’s aangaande het productieproces.
Nu de strategy map visueel is weergegeven, kan de balanced scorecard opgesteld worden. Volgens Kaplan en Norton (1996, p66) bestaat een goede balanced scorecard uit leading en lagging indicatoren. Lagging indicatoren zijn algemene indicatoren die toepasbaar zijn in vele organisaties. Voorbeelden van deze algemene indicatoren zijn onder andere klanttevredenheid, winstgevendheid en marktaandeel. Leading indicatoren zijn uniek voor een organisatie en reflecteren de gekozen strategie van de organisatie. Met andere woorden: welke factoren zorgen voor de winstgevendheid en op welke wijze kan men voldoen aan de gestelde waardeproposities.
Kaplan en Norton (2000b, p64) onderscheiden het financiële perspectief in drie thema’s, namelijk groei en mix van inkomsten, kostenverlaging en het beter benutten van activa. Daarnaast geven Kaplan en Norton (2000b, p65) aan dat ondernemingen die zich in de groeifase bevinden, zich richten op het verbeteren van bestaande producten, het opbouwen van productiefaciliteiten en het ontwikkelen van nieuwe producten. Daarbij wordt aangegeven dat er in deze fase relatief weinig aandacht geschonken wordt aan kostenverlaging of het efficiënt benutten van activa, maar dat men zich juist concentreert op omzet.
De kern van het financiële perspectief bij Domo-Beilen is het behalen van omzetgroei uit het aanbieden van nieuwe producten en toepassingen, het binnenhalen van nieuwe klanten en het meer verdienen aan bestaande klanten. Voor het binnenhalen van nieuwe klanten is Domo-Beilen voor een groot deel afhankelijk van Consumer Packaging International (een andere divisie van FrieslandCampina) welke de daadwerkelijke klantcontacten heeft. Ook voor het ontwikkelen van nieuwe producten en toepassingen is Domo-Beilen sinds kort afhankelijk van FrieslandCampina geworden, omdat deze onderzoeksafdelingen gecentreerd zijn. Hierdoor is het voor deze balanced
scorecard niet mogelijk om over deze gebieden een volwaardig beeld te geven. Het is ondanks deze afhankelijkheid wel mogelijk om de markt op deze gebieden in de gaten te houden. Daarom zou men de omzet per klantsegment in de gaten moeten houden evenals het percentage omzet uit nieuwe producten en klanten. Domo-Beilen heeft de ambitie om zich te profileren als een differentiator. Een van de kenmerken is dat differentiators een flexibel technologisch systeem nodig hebben. Bij productiviteitsverbeteringen grijpen veel organisaties naar automatisering, iets wat veelal de flexibiliteit verlaagt. Daarom focussen ondernemingen in het groeistadium zich niet zozeer op de kosten, maar op de omzet per werknemer (Kaplan & Norton, 2000b, p72). Een andere mogelijkheid om de aandeelhouderswaarde te verhogen is het efficiënter gebruiken van activa. Generieke maatstaven zijn hierbij onder andere de cash-to-cash-cycle (van aanschaf grondstof tot contante ontvangst van afnemers) en het efficiënter gebruiken van schaarse/kostbare hulpbronnen (Kaplan & Norton, 2000b, p77). Domo-Beilen richt zich hierbij op het efficiënt gebruiken van de kapitaalintensieve installaties zoals de poedertorens en drogers. Dit meet men via de overall equipment effectiveness (OEE), oftewel hoeveel procent van de beschikbare uren draait de installatie waar het voor bedoeld is.
Voor het klantperspectief maken Kaplan en Norton (2000b, p103) onderscheid tussen lagging en leading indicatoren. Men veronderstelt dat veel ondernemingen dezelfde lagging indicatoren gebruiken zoals marktaandeel, accountaandeel, klanttevredenheid en klantwinstgevendheid. Naast deze lagging indicatoren zijn organisaties ook leading indicatoren nodig. Hoewel leading indicatoren uniek zijn voor organisaties is dit te generaliseren naar waardeproposities. Hierbij kan gedacht worden aan de strategieclassificaties van Treacy & Wiersema en Porter. De strategieclassificaties zijn te generaliseren naar drie onderwerpen namelijk: productkenmerken, imago en relatie met de afnemer (Kaplan & Norton, 2000a, p53; Kaplan & Norton, 2000b, p91). Voor differentiators is het belangrijk om zich te focussen op het imago en de productkenmerken functionaliteit en tijd. Daarnaast is het uiteraard belangrijk om over het geheel genomen op een acceptabel niveau te zitten (Kaplan & Norton, 2000a, p53). Domo-Beilen profileert zich als een differentiator met veiligheid en kwaliteit als productkenmerken en betrouwbaarheid als imago. Om deze waardeposities te beheersen is gekozen voor het meten van de kwaliteitsklachten, de hoeveelheid productie dat in één procesbewerking aan de eisen voldoet (first time right), het aantal klachten over de doorlooptijd, het zijn van een voorkeursleverancier en marktonderzoek naar het betrouwbaarheids- en veiligheidsimago.
Voor het interne perspectief moeten processen en/of procedures geformuleerd worden die essentieel zijn voor het behalen van de doelstellingen in het klant- en financiële perspectief (Kaplan & Norton, 2000b, p111). Waarbij iedere onderneming unieke processen heeft, hebben Kaplan en
Norton (2000b, p115; 2001, p79) dit weten te generaliseren naar drie bedrijfsprocessen namelijk: innovatie, operationele activiteiten en klantrelaties. Voor differentiators is het belangrijk om de focus te leggen op het innovatieproces. Hierbij raken we ook direct het punt dat het lastig maakt voor Domo-Beilen om zich als een volwaardige differentiator te presenteren. Want zoals eerder vermeld is een groot gedeelte van het innovatieproces gecentreerd bij FrieslandCampina. Maar ondanks dat Domo-Beilen geen directe invloed heeft op de innovatie, kan men onder andere wel de time-to-market (vanaf het moment dat Domo-Beilen het kan produceren) in de gaten houden.
Waarbij men innovatie ziet als waardeschepping op lange termijn, ziet men het operationele proces als waardeschepping op korte termijn (Kaplan & Norton, 2000b, p124). De metingen in dit proces zijn organisatiespecifiek. De waardepropositie van Domo-Beilen geeft aan dat men veiligheid, kwaliteit en betrouwbaarheid belangrijk vindt. De voedselveiligheid wordt onder andere beheerst door het instellen van kritieke controle punten (Critical Control Points, CCP’s), het controleren van producties op receptuurafwijkingen, het aantal voedselveiligheidsincidenten en het verbeteren/hygiënischer maken van de werkruimtes. Bij kwaliteit wordt voornamelijk gekeken naar het continu verbeteren van de huidige processen die gemeten kunnen worden via faalkosten en (permanente) reductie van verspillingen. De klantwaarde betrouwbaarheid wordt in het operationele proces beschreven als het stroomlijnen van de operationele processen. Belangrijke indicatoren zijn hierbij de levertijd en het verminderen van de voorraad. De service na verkoop ligt grotendeels in handen van Consumer Packaging International (CPI). Door feedback van deze zustermaatschappij kan Domo-Beilen indirect invloed uitoefenen in dit proces. Belangrijke graadmeters zijn het kunnen leveren van verschillende soorten producten, het betrouwbaar zijn in de leveringen en het tijdig en correct oplossen van problemen. Naast de daadwerkelijke klant moet men ook rekening houden met de omgeving van de onderneming. Om zich te kunnen profileren als een veilige en betrouwbare onderneming houdt Domo-Beilen de veiligheidsincidenten met betrekking tot personeel en milieu nauwlettend in de gaten.
Het behalen van de doelstellingen in de verschillende perspectieven hangt af van het vermogen van de onderneming om te leren en te groeien. Het vierde perspectief is dan ook gebouwd op drie bronnen, namelijk personeel, systemen en afstemming van de hele organisatie. Een veel gebruikte lagging indicator is de tevredenheid van medewerkers en de duurzaamheid van de arbeidsrelatie. Domo-Beilen gebruikt naast de lagging indicatoren ook een aantal leading indicatoren. Uit intern onderzoek is gebleken dat er meer aandacht gegeven moet worden aan veiligheid en onderlinge communicatie. Om dit te bewerkstelligen is gekozen om alle medewerkers cursussen te laten volgen. De voortgang en participatie aan deze cursussen zijn de leading indicatoren.
Figuur 5.2: Balanced scorecard Domo-Beilen
Perspectief Strategy map onderwerp Lagging indicatoren Leading indicatoren
Fi n an ci e el
F1: verhogen van aandeelhouderswaarde F1.1: rendement op investering
F1.2: EBIT
F2: hogere omzet F2.1: omzet nieuwe producten & klanten (%)
F2.2: omzet per klantsegment (%)
F3: reductie variabele kosten F3.1: omzet per werknemer
F4: efficiënter gebruik activa F4.1: cash-to-cash-cycle F4.2: overall equipment effectiveness
Kl
an
t
K1: aantrekken & behoud klanten K1.1: marktaandeel
K1.2: accountaandeel
K1.3: klanttevredenheid
K1.4: klantwinstgevendheid
K2: excellente kwaliteit K2.1: aantal kwaliteitsklachten
K2.2: hoeveelheid First Time Right
K3: betrouwbare partner K3.1: doorlooptijd klachten
K3.2: voorkeursleverancier
K4: merkimago "Veiligheid" K4.1: marktonderzoek
In
te
rn
Innovatie
I.1: Hoofdkantoor I1.1: time-to-market
Operationeel
I2: Uitmuntende voedselveiligheid I2.1: gevalideerde critical control points (CCP's)
I2.2: aantal voedselveiligheidsincidenten
I2.3: aantal kwaliteits/receptuur afwijkingen
I2.4: voortgang gezoneerde ruimtes (%)
I3: continu verbeteren I3.1: faalkosten
I3.2: permanente kostenreducties
I4: stroomlijnen interne processen I4.1: levertijd
I4.2: verminderen voorraad
Klantrelatiebeheer
I5: leveringsflexibiliteit I5.1: niet kunnen leveren van productcombinaties
I6: betrouwbaar in leveringen I6.1: op tijd afgeleverde producten (%)
I7: klantproblemen I7.1: correct opgeloste incidenten (%)
I8: veiligheidsincidenten I8.1: incidenten met betrekking op personeel
I8.2: incidenten met betrekking op milieu
I9: contact met klanten via CPI I9.1: niet van toepassing
Le er & g ro ei Personeel
L1: verhogen bewustzijn van veiligheid L1.1: gegeven trainingen "Closer to you" (%)
L2: verbeteren communicatie L2.1: tevredenheidgraad werknemers L2.3: gegeven trainingen "Ik doe er wat aan" (%) L2.2: duurzaamheid arbeidsrelatie
Organisatorisch
L3: gestandaardiseerde routines L3.1: auditscore standaardiseren werkplekken (5S)
L4: veiligheid en werkwijze van de organisatie L4.1: voltooide E-learning modules (%)
Systemen
6 CONCLUSIE, AANBEVELING EN ONDERZOEKSBEPERKINGEN
De eerste paragraaf van dit hoofdstuk beantwoordt de gestelde hoofdvraag en levert enkele aandachtspunten op voor het management. In de daaropvolgende paragraaf worden de aanbevelingen voor Domo-Beilen uiteengezet. Aansluitend worden de onderzoeksbeperkingen beschreven; hetgeen waar men rekening mee moet houden bij het interpreteren van de conclusie en wordt geëindigd met advies voor verder onderzoek.