Het locatiemanagement bestaat uit negen personen met wisselende achtergronden zoals controlling, kwaliteitsbeheersing, techniek en supply chain management. De kennis over het productieproces is aanwezig bij het management, maar voor gedetailleerdere informatie moet het management vertrouwen op de kennis van hun medewerkers. Bij cruciale problemen vinden er kruisgesprekken plaats om gezamenlijk tot een oplossing voor het probleem te komen. Elk kwartaal kijkt het management in een speciale vergadering vooruit naar het komende jaar. Daarbij wordt ook bekeken of de huidige kritieke prestatie-indicatoren toereikend zijn voor het behalen van de strategie. Naast de kwartaalvergadering, is er wekelijks een vergadering waarbij de indicatoren besproken worden. Doordat SAP (een administratief programma) een relatief gesloten systeem is, verwacht men dat de kans op onjuiste en inaccurate gegevens klein is, maar de geïnterviewden geven hierbij aan dat men vertrouwt op oprechtheid en professionaliteit van medewerkers. De jaarrekening wordt bij Domo-Beilen op hoog niveau opgesteld, maar de wens is om dit op lager niveau ook op te kunnen stellen. Maar de organisatie is nog niet instaat om de huidige productiegegevens eenvoudig om te zetten in financiële resultaten. Wanneer de productiegegevens financieel gemaakt kunnen worden, kan dit gekoppeld worden aan de resultatenrekening en daarmee verbetert ook de controleerbaarheid. De behaalde indicatoren krijgen relatief weinig aandacht, maar de niet behaalde indicatoren moeten door de betreffende manager verklaard worden. Wanneer er geen verklaring is (of als de oorzaak nog niet is opgelost) komen deze kritieke prestatie-indicatoren op een actielijst voor de volgende vergadering. Wat wel opgemerkt werd tijdens de interviews was dat medewerkers het gevoel hebben dat het management soms ad hoc werkt. Men ervaart dat het management tijdelijk stuurt op een aantal indicatoren totdat het goed gaat of totdat er een andere situatie ontstaat die meer aandacht benodigd is. Zoals een medewerker opmerkt: “we zijn met z’n allen bezig met nadenken over het oplossen van fouten, in plaats van het voorkomen van fouten. Maar helaas zijn we nog niet zover dat we die omslag kunnen maken”.
Managementrapportage
Zoals eerder aangegeven luidt de strategie van Domo-Beilen: “Beilen Best in Babyvoeding”. Om dit te kunnen behalen heeft men vier kritische succesfactoren met een nadrukkelijke volgorde geformuleerd, want bij Domo-Beilen staat de persoonlijke veiligheid voorop, daarna de voedselveiligheid en als laatste gevolgd door het verbeteren. Een van deze punten is persoonlijke
veiligheid, want als er ongelukken in de fabriek gebeuren dan lijdt men naast het persoonlijke leed van de betrokkenen ook imagoschade. Hierdoor kan men zich niet meer profileren als veilige fabriek met veilige producten. Het management beheerst dit kritische punt door de formulering van kritieke prestatie-indicatoren, zoals het aantal ongevallen met verzuim, aantal ongevallen zonder verzuim, hoeveelheid aan incidenten, aantal meldingen van gevaarlijke situaties en het ziekteverzuim per cluster.
De tweede kritische succesfactor is voedselveiligheid. Dat dit punt hoog op de agenda staat heeft twee oorzaken. Enerzijds produceert men voor de aller-kwetsbaarste doelgroep, anderzijds vindt de productie plaats in een verouderde omgeving waarvan de hygiëne eisen verscherpt kunnen worden (met het oog op het behalen van de strategie). De kwaliteit wordt gemeten aan de hand van de hoeveelheid goedgekeurd product, aantal kwaliteitsklachten en het vinden van micro-organismen in het product. De hoeveelheid goedgekeurd product heeft betrekking op productie dat in een keer goed gaat (first time right). Daarnaast bevat het onderdeel voedselveiligheid ook een financiële indicator, namelijk de bruto faalkosten.
De derde kritische succesfactor is sociale veiligheid, welke Domo-Beilen bekijkt vanuit twee perspectieven, namelijk intern en extern. Voor interne sociale veiligheid gebruikt men geen kritieke prestatie-indicatoren. Hier doelt het management op het voorkomen van discriminatie, pesterijen, seksuele intimidaties, groepsvorming en soortgelijke zaken. Om mensen een klankbord te geven is er een vertrouwenspersoon op de locatie aangesteld. De externe sociale veiligheid heeft betrekking op het milieu zoals het overschrijden van vergunningen, of er incidenten zijn met betrekking tot het waterschap, of andere soortgelijke klachten.
De vierde kritische succesfactor gaat over de operationele zaken, namelijk continu verbeteren. Het feit dat Domo processen heeft die uit de oude fabriek stammen, resulteert erin dat er nog verschillende efficiencystappen gemaakt kunnen worden. Om de processen te beheersen zijn er kritieke prestatie-indicatoren opgesteld die het verschil meten tussen de geplande en werkelijke productie voor de belangrijkste productie-installaties.
De kritische succesfactoren worden maandelijks gevolgd, de kritieke prestatie-indicatoren (zoals kwaliteitsafwijkingen, klachten en dergelijke) worden echter wekelijks geëvalueerd door het managementteam. Volgens de geïnterviewden hebben de verschillende indicatoren geen duidelijke onderlinge relaties. Tijdens het samenstellen van de rapportages is aan causale verbanden geen aandacht gegeven. De indicatoren zijn opgesteld door middel van discussie tussen verschillende afdelingshoofden in combinatie met gezond verstand. Medewerkers met meer ervaring herkennen
wel een aantal oorzaak-gevolg verbanden, maar op deze wijze wordt niet naar het rapportagesysteem gekeken.
Over het geheel genomen zijn de geïnterviewden tevreden met betrekking tot de kritieke prestatie-indicatoren. “De huidige indicatoren zijn te definiëren als goed, maar niet uitstekend”, aldus een geïnterviewde. Men geeft aan dat, met name op het gebied van gegevensbetrouwbaarheid (het vertalen van productiegegevens naar een resultatenrekening), nog een slag te maken valt. Daarnaast hebben afdelingen niet altijd kennis over hetgeen er in het geheel gebeurt. De kritieke prestatie-indicatoren van de verschillende afdelingen stromen niet door tot de lagere niveaus. Of zoals het informeel op de wandelgangen klinkt “de kritieke prestatie-indicatoren zijn meer een feestje van de managers”.
5 ANALYSE
In dit onderdeel wordt allereerst bestudeerd welke strategievorm Domo-Beilen nastreeft. Daarna worden de aanwezige MCS van Domo-Beilen vergeleken met de in de theorie gevonden MCS eigenschappen. Aansluitend wordt het rapportagesysteem vergeleken met de balanced scorecard. Aangezien Domo-Beilen geen gebruik maakt van de balanced scorecard, zal deze vergelijking gebaseerd zijn op de onderliggende waarden (zoals beschreven in paragrafen 2.2.5 en 2.3.4).
5.1 Strategie
FrieslandCampina Domo ontdekt, ontwikkelt en produceert ingrediënten, base poeder en verschillende soorten kindervoeding. Daarnaast produceert men ook voor medische- , cel- en sport- voeding. Het doel van FrieslandCampina Domo is het leveren van ingrediënten, welke waarde toevoegen aan de producten van de klant en daarmee het leven van mensen verrijkt (Domo, 2012). Domo-Beilen probeert een unieke marktpositie te creëren door in te zetten op veiligheid en continu verbeteren. Daarbij richt men zich op de volledige doelgroep die kindervoeding gebruikt, namelijk ouders met kinderen in de leeftijd van 0-4 jaar. Daarnaast is de administratieve functie gericht op het coördineren van de beschikbare middelen en niet zozeer op het beheersen van kosten. Al deze kenmerken bekijkend, valt Domo-Beilen te typeren als een onderneming die de differentiatiestrategie probeert te volgen.