onderzoeksbeperking is het gebruik van interviews. Dit onderdeel is belangrijk om te benoemen, omdat de hoeveelheid interviews beperkt is en de kwaliteit van de interviews afhangt van de interviewer en de geïnterviewde. Ook de positie van de onderzoeker heeft zijn invloed. De onderzoeker heeft een externe positie en was volledig afhankelijk van de informatie en medewerking die hij kreeg vanuit de organisatie. Het laatste te noemen aandachtspunt met betrekking tot de onderzoeksbeperkingen is dat de duur van het onderzoek beperkt is tot vier maanden. Hierdoor is het niet mogelijk om op bepaalde onderwerpen dieper in te gaan. Bij het interpreteren van dit onderzoek moet met de bovenstaande beperkingen rekening gehouden worden.
Omdat de focus van dit onderzoek heeft gelegen op de MCS bij Domo-Beilen bestaat de academische meerwaarde niet zozeer uit theoretische modellen, maar uit een bevestiging van de bevindingen van andere academische onderzoekers. Met andere woorden: het onderzoek bij Domo-Beilen leidde tot
nagenoeg dezelfde MCS als die van differentiatiestrategie volgers. Daarnaast heeft dit onderzoek geleid tot een raamwerk welke gebruikt kan worden om de strategie en MCS van meerdere ondernemingen te bestuderen. Ook de bevindingen leiden tot een bijdrage aan de academische literatuur omdat het aandachtspunten (zoals het probleemoplossend werken en het gebruik van onderlinge relaties tussen prestatie-indicatoren) heeft opgeleverd bij het formuleren en beheersen van strategieën. Daarnaast heeft dit onderzoek ook een meerwaarde voor de onderzochte organisatie, omdat dit onderzoek FrieslandCampina en Domo meer zicht geeft op de knelpunten om de geformuleerde strategie te behalen. Wanneer Domo-Beilen gebruik zal gaan maken van de balanced scorecard zal het voor FrieslandCampina (moederbedrijf) relatief eenvoudiger worden om de strategieën (die afgeleid worden van de concernstrategie) te (her)formuleren en te bewaken. Naast de meerwaarde voor FrieslandCampina en voor de academische literatuur heeft dit onderzoek ook een meerwaarde voor soortgelijke organisaties. Hoewel het praktijkgedeelte van dit onderzoek organisatie specifiek is, is het voor soortgelijke organisaties wel mogelijk om hun eigen MCS te bestuderen en te toetsen aan academische literatuur door gebruik te maken van het raamwerk. Dit onderzoek is ingegaan op de management control systems bij Domo-Beilen. Hierbij is gebruik gemaakt van de levers of control en de balanced scorecard. Een van de aandachtspunten die hierbij aan het licht kwam was de probleembenaderingswijze van Domo-Beilen. Verder onderzoek zou hierop in moeten gaan waarbij een plan ontwikkeld wordt hoe ondernemingen van probleemoplossend werken kunnen transformeren naar probleemzoekend. Een andere mogelijkheid voor verder onderzoek is het huidige onderzoek verdiepen door de organisatie vanuit een interne positie te bestuderen. Ook is het mogelijk om dit onderzoek na verloop van tijd opnieuw uit te voeren waardoor de organisatie de voortgang (het oplossen van de aandachtspunten) kan volgen.
LITERATUURVERMELDING
Artikelen
Bible, L., Kerr, S., Zaniki, M. (2006) The Balanced Scorecard: Here and Back. Management Accounting Quarterly, 7 (4), pp. 18-23.
Clark, D. (2008) Integrated management. Financial Management (14719185), pp. 54-55.
Daft, R.L., Macintosh, N.B. (1984) The Nature and Use of Formal Control Systems for Management Control and Strategy Implementation. Journal of Management, 10 (1), pp. 43-66.
Eisenhardt, K.M (1989) Building theories from case study research. Academy of Management Review, 14 (4), pp. 532-550.
Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1996) Linking the balanced scorecard to strategy. California management review, 39 (1), pp 53-77.
Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2000a) Having trouble with your strategy? Then map it. Harvard business review, September-October, pp 51-60.
Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2007) Using the balanced scorecard as strategic management system. Harvard business review, 85 (7/8), pp 150-161.
Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2008) Mastering the management system. Harvard Business Review, 86 (1), pp. 63-77.
Koller, T. (1994) What is value-based management? McKinsey Quarterly, 3, pp. 87-101.
Langfield-Smith, K. (1997) Management control systems and strategy: a critical review. Accounting, Organizations and Society, 22 (2), pp. 207-232.
Lasser, W.M., Kerr, J.L. (1996) Strategy and control in supplier-distributor relationships: an agency perspective. Strategic management journal, 17, pp. 613-632.
Miles, R.E., Snow, C.C, Meyer, A.D., Coleman, H.J. (1978) Organizational strategy, structure, and process. Academy of Management Review, July 1978, pp. 546-562.
Nørreklit, H. (2000) The balance on the balanced scorecard- a critical analysis of some of its assumptions. Management accounting research, 11, pp 65-88.
Ouchi, W.G. (1977) The relationship between organizational structure and organizational control. Administrative Science Quarterly, 22 (1), pp. 95-113.
Ouchi, W.G. (1979) A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms. Management Science, 25 (9), pp. 833-848.
Rockart, J.F. (1979) Chief executives define their own data needs. Harvard Business Review, 57 (2), pp. 81-93.
Sheehan, N.T. (2006) Want to improve strategic execution? Simons says levers. Journal of Business Strategy, 27 (6), pp. 56-64.
Simons, R. (1990) The role of management control systems in creating competitive advantage: new perspectives. Accounting, Organizations and Society, 15 (1/2), pp. 127-143.
Voelpel, S.C., Leibold, M., Eckhoff, R.A., Davenport, T.H. (2006) The tyranny of the Balanced Scorecard in the Innovation Economy. Journal of Intellectual Capital, 7 (1), pp 43-60.
Boeken
Alsem, K.J. (2005) Strategische marketingplanning: theorie, technieken, toepassingen. Groningen: Wolters-Noordhoff, vierde druk.
Bhimani, A., Horngren, C.T., Datar, S.M., Foster, G. (2008) Management and Cost Accounting. Essex: Pearson education limited, fourth edition.
Blumberg, B., Cooper, D.R., Schindler, P. S. (2008) Business research methods: second European edition. Berkshire: McGraw-Hill higher education.
Emans, B. (2002) Interviewen: Theorie, techniek en training. Groningen: Stenfert Kroese, vierde druk.
Jones, G. (2010) Organizational theory, design and change. Upper Saddle River: Pearson education limited, sixth edition.
Kaplan, R.S., Norton, D.P., (2000b) Op kop met de Balanced Scorecard: Strategie vertaald naar actie. Amsterdam: Uitgeverij Business Contact, vijfde druk. Origineel: Kaplan, R.S., Norton, D.P., (1996) The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press.
Kaplan, R.S., Norton, D.P., (2001) The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Harvard Business Press.
Lazear, E.P., Gibbs, M. (2008) Personnel Economics in Practice. Hoboken: John Wiley & Sons Incorporation, second edition.
McGee, J., Thomas, H., Wilson, D. (2010) Strategy: analysis and practice. Berkshire: McGraw-Hill higher education, second edition.
Merchant, K.A., Stede, van der, W.A. (2008) Management Control Systems, performance measurement, evaluation and incentives. Harlow: Pearson education limited, second edition.
Yin, R.K. (2003) Case Study Research: Design and Methods. Sage Limited, third Edition, Vol. 5.
Websites en interne documenten
FrieslandCampina, 2012. www.frieslandcampina.com, bezocht op 10-09-2012. Domo, 2012. www.domo.nl, bezocht op 12-10-2012.
Domo Vision, 2011a, nummer 3. Domo Vision, 2011b, nummer 5.
APPENDICES
Appendix I: Interview opbouw