Bijlage I - B 1 - Organogram Smead Europe B.V.

B B I I J J L L A A G G E E N N

Bijlage I - B 1 - Organogram Smead Europe B.V.

Bijlage I. Organogram Smead Europe B.V.

Figuur I.1: Organogram Smead Europe Area Manager

Central Europe

& CCC's

Area Manager South Europe

& CCC's

Country Manager Netherlands

& CCC

Manager Bisley Benelux

& CCC

Country Manager Belgium

Country Manager United Kingdom

& Ireland

Export Managers Receptionist

Office Manager Manager

Legal, Taxes

& Finance

Manager Human Resources

Manager Finance

& Accountancy and ICT

Analist Logistics

Warehouses Netherlands and Abroad Manager Logistics

& Warehousing

Manager

Commercial Service Manager Corporate Accounts

Marketing Communication

Manager

Vice president Sales & Marketing

Staff Department Plants

Manager Plant Hoogezand

Manager Plant Coevorden

Manager Plant Reuver Vice President

Manufacturing General Manager

Bijlage II - B 3 - Organogram Productie Hoogezand

Bijlage II. Organogram Productie Hoogezand

Figuur II.1: Organogram productie Smead Europe

President Managing Director

Teamleider Productie Teamleider Productie Werkvoorbereiding:

DTP, AutoCAD, Plaatverv.

Productie Manager

Productiemedewerkers

Teamleider Productie

Operator C Operator B Operator A Productiemedewerkers

Operator A Productiemedewerkers

Operator C Operator B Assistent productie en

grondstof planning

Operator C Operator B Operator A Grondstofmagazijn

medewerkers Onderhoudsmonteur Elektro

Material and Production Flow Co-ordinator

Product Manager Inkoop Manager

Productie Secretariaat

Engineering Manager

Onderhoudsmonteur WTB

Bijlage III - B 5 - Theoretische achtergrond ABC

Bijlage III. Theoretische achtergrond ABC

III.a. Activity Based Costing

Bij Smead Europe wordt op dit moment gebruikt gemaakt van een traditioneel costing systeem. Dit costing systeem benoemd alle service kosten die de productie indirect ondersteunen tot de fabrieksoverhead. Deze overheadkosten worden vervolgens, aan de hand van discutabele maatstaven, aan de specifieke producten toegewezen. De fabrieksoverhead wordt bij Smead Europe opgedeeld in inkoopoverhead en arbeidsoverhead. De overhead wordt op basis van het aantal benodigde productie uren aan de verschillende producten toegekend. Deze allocatie wordt discutabel genoemd, aangezien er geen expliciet causaal verband tussen de kosten en het gebruik van de producten bestaat. De ABC-methode daarentegen maakt wél gebruik van plausibele kostendragers. De ABC-methode analyseert eerst alle activiteiten in de productie. Vervolgens worden voor elk van de activiteiten de gebruikers bepaald. Door de gebruikers van een serviceafdeling te onderscheiden kunnen vervolgens de juiste kostendragers bepaald worden, de kosten zullen hierdoor proportioneel met het gebruik van de afdeling variëren.

De invoering van de ABC-methode heeft het meest effect bij bedrijven met een gevarieerde productlijn, waarbij honderden of zelfs duizenden varianten geproduceerd worden [Kaplan, 1998, p.149]. Een dergelijke productielijn vertoont de 80/20 regel voor wat betreft de producten, 20% van de producten genereren 80%

van de verkopen. Sterker nog, bij deze bedrijven geldt vaak ook de 99-60 regel, waaruit volgt dat 60% van de producten voor 99% van de omzet zorgt. Een traditioneel costing systeem geeft echter vaak aan dat alle producten, en dus ook de producten met kleine volumes, winstgevend zijn. Dit komt doordat de indirecte kosten gelijkelijk over alle producten verdeeld worden.

III.b. De voor- en nadelen van ABC

Activity Based Costing levert naast een aantal voordelen ook nadelen. Hieronder volgt een opsomming van een aantal van deze voor- en nadelen [Bruggeman, 2001].

Voordelen

De integrale fabricage kostprijs kan nauwkeuriger berekend worden. Dankzij ABC zijn er betere homogene kostgroepen en de allocatie is op basis van betere verdeelsleutels.

De kostprijs is inzichtelijker, de kostprijs verschillen tussen producten is bij ABC eenvoudig aan te wijzen.

Bij investeringen kan eenvoudig gesimuleerd worden, hierdoor kan vooraf duidelijk de rentabiliteit van een bepaalde aanpassing bepaald worden.

Er wordt een drijfveer gecreëerd voor managers om continue op zoek te gaan naar verbeteringen in het productieproces.

Er zal een meer inzicht in het gedrag en de structuur van de indirecte kosten. Het management kan hierdoor de overheadkosten beter beheersen.

De hierboven genoemde voordelen zullen in de volgende paragraaf uitgewerkt worden en in de context van de efficiëntie factoren beschreven worden.

Nadelen

Naast de hierboven genoemde voordelen, brengt ABC uiteraard ook een aantal nadelen met zich mee.

Ten eerste is een ABC systeem zeer complex, bij de implementatie is daardoor veel tijd benodigd om de verschillende activiteiten de definiëren, de kostprijs van de activiteiten te bepalen en de cost drivers te vinden. Deze implementatiekosten moeten dan wel opwegen tegen de voordelen ervan.

Als ABC daarnaast in de kostenboekhouding en nacalculatie geïntegreerd wordt, zal er een

ingewikkelde kostenregistratie ontstaan. De kosten moeten dan niet alleen geboekt worden in

kostenplaatsen, maar ook in de juiste activiteitencentra.

Bijlage III - B 6 - Theoretische achtergrond ABC Het eerst genoemde nadeel, de hoge kosten van het invoeren van ABC, kan in de perken gehouden worden door de kostendragers op schattingen te baseren. De meerwaarde van het uitzoeken van een uiterst gedetailleerde kostenstructuur weegt vaak niet op tegen voordelen ervan. […] Het doel van een goed functionerend ABC systeem is om niet het meest accurate kostensysteem te maken dat zeer duur is om te realiseren, maar om een relatief eenvoudig en goedkoop systeem te creëren dat continu een redelijke nauwkeurigheid heeft. Het doel zou moeten zijn om het beste kostensysteem te ontwerpen, dat een balans tussen de kosten van foutieve schattingen en de kosten van het meten bezit. [Kaplan, 1998, p.111].

Alvorens ABC in te voeren, dienen de te verwachten kosten dus eerst tegen de baten afgezet te worden.

Indien de baten naar verwachting op zullen wegen tegen de kosten van de invoering, is de invoering ervan nuttig. Hoewel de kosten en baten van de invoering zeer moeilijk in te bepalen zijn, is het van belang om dus een inschatting te maken van het nut van de invoering.

III.c. Invloed van ABC op de efficiëntie

Door gebruik te maken van de ABC-methode kunnen verschillende facetten van de efficiëntie, zoals die in de paragraaf Error! Reference source not found. onderscheiden zijn, verbeterd worden. Hieronder zal een uitwerking gegeven worden van de verschillende facetten in combinatie met ABC.

Assortiment beoordelen

Het voornaamste nut van de ABC-methode is het geven van inzicht in de kosten, waarbij deze zoveel mogelijk per product gedifferentieerd worden. De ABC-methode bedeelt zoveel mogelijk indirecte kosten toe aan specifieke producten. Hierdoor kan de kostprijs van een product beter bepaald worden. Door het huidige traditionele costing systeem worden mogelijk een aantal producten ten onrechte als rendabel beschouwd. Met behulp van ABC kan bekeken worden of een product nog rendabel is en of het bewuste product dus nog bestaansrecht in het assortiment heeft. Indien dit niet het geval is, kan overwogen worden om één van de volgende maatregelen te treffen [Kaplan, 1998, p.151]:

Het product herprijzen zodat de verkoop ervan wel rendabel is.

Het product vervangen door alternatieve producten.

Het product herontwerpen opdat er goedkoper geproduceerd kan worden.

Het productieproces en de strategie verbeteren.

Technologische investeringen verrichten.

Producten uit het assortiment saneren.

Smead Europe biedt de klant circa 2.000 producten aan. Door een aantal producten te standaardiseren of te saneren kan de diversiteit in producten verkleind worden. De productie van de resterende producten kan dan opgeschaald worden. De haalbaarheid hiervan moet echter wel eerst onderzocht worden, er is een grote samenwerking met de marketing afdeling benodigd om te kijken of bepaalde klanten bereid zijn om de wijzigingen in haar productmix te accepteren.

Technologische investeringen

Als een technologische investering overwogen wordt, moet er vooraf bepaald worden of deze investering rendabel is, en wat globaal de terugverdien periode van de investering zal zijn. Deze berekening kan specifieker gemaakt worden, door naast de algemene gegevens van de machine en de vraag, ook alle overige kosten mee te nemen in de berekening. Op deze wijze wordt er een completer beeld van de investering gecreëerd.

Fabrieksindeling

Indien de logistieke handelingen door middel van ABC in kaart gebracht worden, wordt er een beter inzicht

gecreëerd waar de meeste logistieke kosten gemaakt worden. Indien er een vernieuwde indeling van de

fabriek gemaakt wordt, kan deze informatie als uitstekende bron dienen.

Bijlage III - B 7 - Theoretische achtergrond ABC

Activity Based Costing

Efficiency

Logistieke kosten Indirecte kosten

Voorraadkosten

Productiekosten

Optimale seriegrootte

De optimale seriegrootte, ook wel Economic Order Quantity (EOQ) genoemd, wordt bepaald door de balans tussen de voorraadkosten en de stelkosten. ABC zal deze twee kostenposten direct aan het product toewijzen. Waardoor het bepalen van de EOQ sterk vereenvoudigd wordt.

Inzichtelijkheid

De indirecte kosten worden op dit moment voor een groot deel als overhead gerekend.

Om te bepalen welke producten onrendabel en welke juist winstgevend zijn, is het van belang om een goed inzicht te krijgen in de kostenstructuur van deze producten. Indien gebruik gemaakt wordt van de ABC- methode, zullen er minder kosten, zoals bijvoorbeeld de stelkosten, als overhead beschouwd worden. Er zal hierdoor beter inzicht verkregen worden in de werkelijke overhead, waardoor de te beperken kosten duidelijker naar voren komen.

III.d. Resumé

Concluderend kan gesteld worden dat Activity Based Costing een eerste stap richting efficiëntie verbeteringen is. In Figuur III.1 is dit nog eens schematisch weergegeven.

Er dient echter wel rekening gehouden te worden met de nadelen van ABC, de introductiekosten en de operationele kosten ervan mogen de baten niet overschrijden. De baten zijn in het vorige figuur duidelijk aangegeven, de kosten zijn echter een nog onderbelicht punt.

Figuur III.1: Activity Based Costing en efficiency

Bijlage IV - B 9 - Kostenstructuur

Bijlage IV. Kostenstructuur

In de hieronder weergegeven figuren wordt de kostenstructuur weergegeven, zoals die bij Smead Europe in 2001 zich voor deed. In het eerste figuur is een uitsplitsing gegeven van de gemaakt kosten procentueel gezien ten opzichte van de omzet. Het aangegeven percentage geeft hierbij dus het aandeel aan dat de kostenpost meeweegt in de kostprijs. Het totaal van alle gemaakte kosten (zonder de market driven margin) bedraagt in dit figuur ca. 65%. Dit percentage is terug te vinden in het tweede figuur.

Het tweede figuur geeft het onderscheid aan tussen de directe en de indirecte kosten. De marge op een product moet hierbij nog gebruikt worden voor de dekking van de indirecte kosten. De linker kolom in dit figuur betreft de handelsgoederen, de andere kolom betreft de productiegoederen.

Uit bovenstaande grafiek blijkt dat 24,7% van de omzet van de artikelen de marginale kosten bedragen.

Binnen die 24,7% marginale kosten kan vervolgens de volgende verdeling gemaakt worden:

Grondstoffen: 66,4%

Uitbesteedt werk: 1,6%

Personeelskosten 19,8%:

Machinekosten: 12,1%

Figuur IV.1: Vroegere

Figuur IV.2:

kostenstructuur

CONTRACTED OUT (0,4%) MAN HOURS (4,9%) MACHINE HOURS (3,0%) MARKET DRIVEN MARGIN (6,0%)

Soft Money (6,5%) Sales Expenses (11,8%) CCC (1,8%) Logistics (10,5%) Services (8,9%) GROSS SALES PRICE

EUR. PURCHASE PRICE = STOCK VALUATION (62%)

59% COST 65% COST

41% MARGIN 35% MARGIN

Bijlage V - B 11 - Machinebeschrijving

Bijlage V. Machinebeschrijving

In deze bijlage wordt een beschrijving gegeven van de meest gebruikte machines. Smead Europe beschikt over circa 100 machines, gezien het tijdsbestek voor dit onderzoek, is dit teveel om allemaal te behandelen.

De afbakening naar de hieronder genoemde machines, is op advies van de productiemanager gebeurd. Voor de verschillende machines te beschrijven, zal hieronder een overzicht gegeven worden van de inrichting van de productiehallen. In hal II staan de meeste grotere machines, hal I is ingericht voor hoofdzakelijk handwerk.

Figuur V.1: Machine indeling Productiesite Hoogezand

3151 3112

1404 5408

<--

1353

5401

1233 3171

Grondstof magazijn

1324

-->

2239

1102 <--

Grondstof magazijn

Kantoren

Technische Dienst Kantoren

3560

--> 1695 --> 1392

2262

1991

Kantoren Distributiecentrum

Grondstof magazijn

<-- 4983 --> 4521

--> 4987

--> 1356 --> 4522

--> 1352

5407

1612 1254

--> 1290

--> 1291

<-- 2223

2320

1696

1403

5414

Kantoren

9395 1324 1405

Kantoren <-- 1393

2128 2248

-->

Compressoren

4251 1713

4171 4202

Hoofd-kantoor

2132

DTP Heftrucks

Bijlage V - B 12 - Machinebeschrijving

• 1290/1291 Snelhechter machine voor hechtmappen

Deze machine wordt ook wel hechtmachine genoemd, dit is een machine die de hechtmappen produceert. De machine maakt van een halffabrikaat (karton bedrukt en gerild) een eindproduct, en wordt bediend door 1½ respectievelijk 2 personen. Doordat deze machine een verscheidenheid aan stations heeft (vouwen, ponsen, monteren hechtstrip + dekplaatje of schuifdeklijst, kan de machine diverse soorten mappen maken, bijvoorbeeld: snelhechters en duplex mappen en hangehefter.

• 1352/1353 Hangmappen lijmmachine Kugler met Frosch machine Zander, flits

Deze machine wordt ook wel flitsmachine genoemd en maakt onder andere de Euroflex mappen. De flitsmachine maakt eveneens van een halffabrikaat (karton bedrukt en gerild) een eindproduct. Op deze machine wordt het karton geponst, gevouwen en het ijzer er ingeplakt. Ook kan de map voorzien worden van een linnen zijkant (frosch genoemd). Vervolgens worden de mappen in een doos verpakt.

Deze machines worden beiden door twee personen bediend, en kunnen 2700 producten per uur verwerken.

• 1356 Smeadmachine

Deze machine is de opvolger van de 1352, de machine produceert vanaf rol, en kan het karton dus zowel bedrukken als rillen, vouwen en in dozen stoppen. Deze machine wordt gebruikt voor flitsmappen met geplakte hangijzers (vanaf de 2223), wordt door 3 personen bediend en in 2 ploegen gebruikt. Het heeft een capaciteit van 7600 producten per uur (ca. 125 producten / minuut).

• 1392 Lijmmachine kleppen / mappen Zander

Ook wel kleppenmachine genoemd, maakt onder andere de dossiermappen en huispost mappen. De machine maakt van een halffabrikaat (karton bedrukt en gerild) een map. Op deze machine wordt het karton aan de uiteinden aan elkaar gelijmd zodat er een dichte map met één zijde open (de huispostmap) ontstaat. De machine kan ook mappen maken met aan de uiteinden 3 stof kleppen (dossiermappen).

• 1393 Bloksmachine, Kugler

De Bloksmachine fabriceert bedrijfsformulieren. Bedrijfsformulieren worden als halffabrikaat (los binnenwerk + achterplat) aangeleverd. Op de bloksmachine worden ze gelijmd, voorzien van een dekblad, per stuk gesneden, geseald per 5 en tot slot verpakt in een doos. Meest voorkomende producten over deze machine zijn: Telefoon bloks, Rekening bloks, Nota bloks, Kwitantie bloks (Allen uitgevoerd in meer talen). De capaciteit hiervan is 2200 producten per uur.

• 1403 Wire-O binding 9/16, Pfaffle

Deze machine uit 1996 heeft een capaciteit van ca. 500 producten per uur. Deze machine plaatst de ringback boeken in de boeken.

• 1695 U-bodem machine

Deze machine kan mappen produceren met een U- of V-bodem met geklonken ijzers. De klanten voor deze producten komen uit Nederland, Engeland en Zwitserland. De machine heeft een capaciteit van 3000 producten per uur.

• 1696 Kugler

Deze machine wordt voor extra stevige hangmappen gebruikt. Deze mappen wordt van zwart hardboard gemaakt. De machine heeft een capaciteit van 1500 producten per uur en wordt bediend door 2 personen. Deze machine wordt slecht weinig gebruikt, en zal niet mee worden meegenomen in het onderzoek.

• 2223 Stansautomaat Bruderer met coating machine

Ook wel coating machine genoemd, fabriceert hangijzers voor de flitsmappen. De coating machine

stanst hangijzers en transporteert deze naar een hoogfrequent verwarmingsstation alwaar de uiteinden

van de ijzers worden voorzien van een gekleurde (coating) laag. Deze hangijzers worden vervolgens op

Bijlage V - B 13 - Machinebeschrijving de 1356 en de 1352 in de hangmappen geplakt. De machine hoeft door slechts één persoon bedient te worden, en heeft een capaciteit van 14000 producten per uur.

• 4202 Roland Rekord 2 kleuren pers

De Roland Rekord is een vellenoffset drukmachine, die in 1 drukgang 2 kleuren kan drukken. Een uitgebreid orderpakket - bedrukking voor ca. 500 verschillende artikelen - wordt op deze machine verwerkt. De bedrukking varieert van eenvoudige belijningen (bedrijfsformulieren en message books) tot een full colour-druk aan 2 zijden (bijv. leaflets en Atlanta bleu).

De Roland Rekord bedrukt maximaal 10.000 vellen -formaat 1.020 x 720 mm -per uur. De bedrukte vellen ondergaan vervolgens als halffabrikaat verdere bewerkingen tot eindproduct op o.a. de bloksmachine Kugler (1393) of de Wire-O-machine (1404). De machine wordt bediend door een persoon en produceert 800 producten per uur.

• 4522 Castagnoli

Deze machine produceert bedrijfsformulieren, ringback boeken en designpaper. Deze machine is net nieuw, er zijn vooralsnog weinig productiegegevens over deze machine beschikbaar, de machine zal dan ook niet meer worden genomen in het onderzoek.

• 4983 Mappen productiestraat Zander/Styner & Bienz

Ook wel Mappenstraat genoemd, is een machine die de Alzicht hangmap produceert.

Deze machine produceert zowel ijzers als het karton vanaf de rol tot een eindproduct. Het karton vanaf de rol wordt gesneden en bedrukt, gestanst, en gerild tot er een map ontstaat zonder hangijzer.

Het bandstaal wordt vanaf de rol stap voor stap gestanst tot hangijzer en voorzien van een inzetstukje.

Vervolgens wordt het ijzer aan de map geklonken. De hangmap wordt gevouwen, gestapeld en in dozen verpakt. Deze machine is uniek in de wereld en heeft een capaciteit van 6250 producten per uur (ca. 105/ min).

• 4987 Mappenmachine Paulzen

Deze machine produceert voor een groot gedeelte halffabrikaten voor andere machines.

De Paulzen werkt vanaf de rol, waarna karton bedrukt, gerild, gesneden en uiteindelijk gestapeld

wordt. Indien producten niet gelijmd hoeven te worden of als er geen hangijzer benodigd is, kan de

machine ook eindproducten maken (vb. de Spectrum omslag). Deze machine heeft een capaciteit van

13000 producten per uur.

Bijlage VI - B 15 - Productiegegevens 2001

Bijlage VI. Productiegegevens 2001

In het hieronder weergegeven diagram wordt de efficiency van de verschillende machines weergegeven in zowel werkelijke uren als in percentages.

Figuur VI.2: Efficiëntie gegevens

Machinenummer Onderhoud Ontwikkeling Storingen Stellen Totaal Effeciency

1290 2,78% 0,41% 11,63% 8,64% 23,46% 76,54%

1292/1292 0,69% 0,00% 9,53% 3,75% 13,96% 86,04%

1352 2,86% 0,72% 3,38% 12,36% 19,32% 80,68%

1353 3,18% 0,00% 10,00% 8,43% 21,61% 78,39%

1356 8,52% 10,30% 6,57% 11,02% 36,41% 63,59%

1392 3,66% 0,39% 13,49% 11,53% 29,07% 70,93%

1393 7,83% 0,00% 10,50% 13,81% 32,14% 67,86%

1403 3,78% 0,00% 22,68% 1,15% 27,61% 72,39%

1695 3,06% 0,00% 12,00% 4,29% 19,35% 80,65%

2223 1,82% 0,89% 9,97% 7,42% 20,10% 79,90%

4202 10,77% 0,00% 2,16% 35,13% 48,06% 51,94%

4983 6,11% 0,00% 15,10% 9,91% 31,12% 68,88%

4987 3,06% 0,15% 4,37% 19,04% 26,62% 73,38%

Machinenummer Onderhoud Ontwikkeling Storingen Stellen Improductief Productief Totaal

1290 39,1 5,8 163,5 121,4 329,7 1075,8 1405,5

1291/1292 4,6 0,0 63,3 24,9 92,8 571,9 664,7

1352 82,4 20,7 97,4 356,1 556,6 2324,5 2881,1

1353 30,9 0,0 97,3 82,0 210,3 762,7 973,0

1356 74,9 90,6 57,8 96,9 320,2 559,3 879,5

1392 48,9 5,2 180,3 154,1 388,4 947,8 1336,2

1393 87,7 0,0 117,6 154,7 360,1 760,2 1120,3

1403 57,8 0,0 346,6 17,6 421,9 1106,2 1528,1

1695 44,8 0,0 175,8 62,9 283,5 1181,8 1465,3

2223 46,7 22,8 255,7 190,3 515,5 2049,0 2564,5

4202 170,8 0,0 34,2 557,0 762,0 823,6 1585,6

4983 151,5 0,0 374,5 245,8 771,8 1708,4 2480,2

4987 80,6 4,0 115,1 501,4 701,0 1932,5 2633,5

PROCENTUEEL T.O.V. MACHINE UREN

AANTAL MACHINE UREN

Bijlage VII - B 17 - Interview S. Feenstra

Bijlage VII. Interview S. Feenstra

Interview Algemeen Directeur Smead Europe, Simon Feenstra, 15 mei 2002.

• Wat is het doel / de visie van de organisatie?

De visie van de onderneming is zeer algemeen opgesteld. Deze visie is middels een beleidsverklaring gedefinieerd.

• Hoe ziet de markt waarin Smead Europe zich begeeft eruit, en hoe zal deze zich naar verwachting in de toekomst ontwikkelen?

De markt van kantoorartikelen is zeer divers. Zowel de producten als de producenten zijn sterk gesegmenteerd. In de verschillende Europese landen worden bijvoorbeeld verschillende formaten gehanteerd. In Zuid Europa, in Centraal Europa, in Groot-Brittannië en in Scandinavië worden overal andere papierformaten gebruikt.

De markt van kantoorartikelen kenmerkt zich een sterke onderhandelingspositie van de klanten.

Hierdoor is er een grote concurrentie, waarbij er een grote druk op de prijs voelbaar is. In Europa is er een overaanbod terwijl de markt als geheel niet meer groeit.

De groei in deze markt (kantoorartikelen) richt zich voornamelijk op de artikelen die zijdelings betrokken zijn bij automatiseringswerkzaamheden. Met name de omzet van producten die gebruikt worden voor handwerkzaamheden zullen naar verwachting krimpen. Dit geldt met name voor de afdeling formulieren.

Het beleid van Smead Europe is afgestemd op de volgende verwachting:

Hangmappen: De markt van dit bedrijfsonderdeel zal naar verwachting in de toekomst niet meer groeien. Deze markt is overigens vrij conservatief, en kan nog jaren vooruit zonder aanzienlijk te krimpen. Om toch de omzet van dit bedrijfsonderdeel te laten groeien is het noodzakelijk om acquisities te plegen.

Geographics: In dit segment is nog wel groei te verwachten. Naast de productie van bedrukt papier, zal deze afdeling zich ook meer gaan richten op de verkoop van software producten. Deze software producten worden momenteel overigens niet intern gemaakt. Het moederbedrijf heeft een speciale software afdeling, en deze producten worden extern ingekocht.. het bedrijf Geographics is anderhalf jaar geleden overgenomen en sinds kort wordt er intensief gewerkt aan het uitbreiden van het assortiment voor deze afdeling.

Formulieren: In dit bedrijfsonderdeel is een krimp te verwachten. De hier gemaakt formulieren zijn eenvoudig door een bedrijf zelf te drukken, of te simuleren op een beeldscherm.

De markt van kantoorartikelen ijlt qua schaalvergroting enigszins na op een aantal andere marktsectoren. Dit komt doordat kantoorartikelen veelal gezien worden als uitsluitend gebruiksartikel.

Deze artikelen zijn relatief goedkoop en waren voor bedrijven geen aandachtspunt om op te bezuinigen. De markt is dus vrij lang met rust gelaten, en er konden goede winsten gehaald worden.

• Hoe wordt er over overnames gedacht?

Overnames komen allen voor rekening van het moederconcern Smead, zij heeft de kapitale middelen om verder in Europa uit te breiden. Ook daar zitten de aandeelhouders die hier direct belang bij hebben.

• Hoeveel concurrenten heeft Smead Europe nu, en naar verwachting in de toekomst?

De Europese markt van office products is sterk gesegmenteerd en bestaat uit honderden bedrijven.

Voor deze markt bestaat wel een grove 80-20 regel. De markt van office is grofweg als volgt

opgebouwd:

Bijlage VII - B 18 - Interview S. Feenstra 3 grote ondernemingen (gezamenlijk goed voor circa 30% van de omzet)

10-15 middelgrote ondernemingen zeer veel kleine ondernemingen

Smead Europe bevindt zich ongeveer op de zevende plaats binnen Europa. De markt waarin Smead Europe zich begeeft is laat in de consolidatie. Dat wil zeggen dat deze markt, in tegenstelling tot de bijvoorbeeld de automobiel branche, op dit moment pas aan het samenklonteren en het uitdunnen is.

De verwachting is dat in de toekomst nog 5 tot 7 grote spelers over zullen blijven. Deze grote spelers zullen dan 80% van de omzet voor hun rekening nemen. De resterende 20% zal vervuld worden door kleine specialisten. Smead Europe verwacht door de financiële draagkracht van Smead, zich te kunnen mengen in de consolidatieronde.

Op de lange termijn is dus de verwachting dat de afdeling Filing & Forms verder zal krimpen qua omzet. Deze verwachting is getoetst door de marketing afdeling en komen verder uit algemeen toegankelijk onderzoeksbureaus, zoals bijvoorbeeld het CBS. Om het bestaansrecht in dit segment te handhaven, is het dus noodzakelijk om kleine partijen over te nemen.

Voor de klanten geldt hetzelfde principe. Ook hier worden vele overnames gedaan. Deze markt (de verkooporganisaties van kantoorartikelen) is eveneens zeer versnipperd. Ook deze markt bevindt zich op dit moment in een consolidatieproces. Dit blijkt onder andere uit het feit dat de markt in een dip zit, terwijl ondanks deze dip de grote handelsbedrijven blijven groeien. Dit houdt in dat de kleine ondernemingen deze dip dus dubbel moeten opvangen. Voorbeelden van deze grote ondernemingen zijn Corporate Express en Viking.

• Wat zijn Smead Europe's sterke en zwakke punten t.o.v. haar concurrenten

Smead Europe biedt een vergelijkbaar productassortiment als haar concurrenten, om zich toch te kunnen onderscheiden hanteert Smead Europe de volgende doelstellingen:

Smead Europe richt zich op het midden en hoge segment van de markt. Deze keus is gemaakt omdat:

op deze wijze ontsnapt kan worden aan de prijsdruk er al een goede reputatie opgebouwd is in dit segment

het onmogelijk is om in hoge-lonen landen als Nederland te kunnen concurreren met Oostblok landen.

Binnen dit segment richt Smead Europe zich wel op de catalogus producten. Naast deze producten worden ook specials geproduceerd. Specials zijn producten die een bepaalde beperking met zich meedragen. Deze producten zijn slechts een beperkte tijd beschikbaar (eenmalige uitgave), of ze worden uitsluitend in een bepaald geografisch gebied afgezet, of ze zijn voorbehouden aan uitsluitend één klant. Het voordeel hiervan is dat dergelijke producten een meerwaarde met zich meebrengen die vervolgens ten gelde gemaakt kan worden.

Smead Europe heeft een sterke speler in de vorm van Smead achter zich staan. Hierdoor kan de continuïteit gegarandeerd worden.

Verder is Smead Europe sterk in haar internationale verkooppositie. In zeer veel Europese landen beschikt Smead Europe over verkoopkantoren. Dit netwerk is van essentieel belang om verder te kunnen groeien.

• Hoe functioneert een CCC? Wat is de reden voor de invoering ervan, en hoe moet de communicatie met de productie verlopen?

Smead Europe heeft 3 CCC's, deze zijn verantwoordelijk voor een bepaald marktsegment. Deze CCC's bevinden zich in verschillende landen.

Nederland (Hoogezand) heeft een CCC voor de Forms & Designpaper (Geographics)

Duitsland heeft een CCC die zich bezig houdt met de Filing & Metal producten

Frankrijk heeft een CCC die zich richt op de Computeraccessoires producten

Bijlage VII - B 19 - Interview S. Feenstra Deze verschillende landen dragen de verantwoordelijkheid voor een bepaald type product, maar die geldt wel voor geheel Europa. Een CCC wordt gezien als een marketing team. Het kijkt naar de vraag die zich in de markt voordoet, en het kijkt naar wat de producenten willen afzetten.

Een CCC team bestaat uit drie leden. De CCC's houden zich bezig met het genereren van ideeën voor nieuwe producten, ze moeten in de markt kijken waar behoefte aan is. De Product Manager is dus verantwoordelijk voor het toevoegen en het saneren van het producten in of uit het assortiment. De Purchasing Manager moet het prijsniveau van de producten in de gaten gehouden, waarbij zowel de verkoopprijs als de inkoopprijs met elkaar afgewogen worden. Deze inkoopprijs is op te delen in de prijs die de fabriek hanteert en de prijs die de markt hanteert. Indien de markt goedkoper kan leveren zal overgestapt worden naar deze leveranciers. Het derde CCC-team lid, de Macro Planner, houdt zich tot slot bezig met de afstemming met de productieafdeling. Als het aandeel producten dat Smead Europe zelf produceert te klein wordt, zal de productie op de vraag afgestemd moeten worden. Er zullen dan investeringen gedaan moeten worden in het productieproces zodat deze producten wel rendabel te produceren zijn. Het is voor Smead Europe van groot belang dat zij als een producent gezien wordt. Als ze gezien worden als een handelsorganisatie, zullen vele klanten het gevoel hebben dat ze goedkoper rechtstreeks bij de producent in kunnen kopen. De continuïteit van de onderneming zal hierdoor in gevaar komen.

De organisatie en met name het CCC wordt door de markt de gedirigeerd. De markt bepaalt wat de vraag is, en de organisatie moet hier vervolgens op inspelen. Aan de andere kant heeft de productie ook de mogelijkheid om aan te geven welke producten aantrekkelijk zijn om te verkopen. Dit kan door aan te geven welke machines over een overcapaciteit beschikken en dus onderbezet zijn.

• Is de 24-uurs service essentieel? En voor welke producten geldt deze service?

Smead Europe biedt een aantal van haar klanten een 24-uurs of 48-uurs service. Dat wil zeggen dat een product dat van vandaag besteld wordt, morgen dan wel overmorgen geleverd wordt. Deze service wordt in overleg overeengekomen, en wordt in een contract vastgelegd. De klant moet daarentegen een prognose aangeven wat de te verwachten afname voor de komende tijd zal zijn. De essentie van deze service is dat Smead Europe een gedeelte van de voorraadproblematiek van de klant overneemt.

Smead Europe kan dit goedkoper doen aangezien zij voor meerdere klanten uit dezelfde voorraad kan putten. In principe wordt deze service volledig in rekening gebracht. Dit is echter niet expliciet traceerbaar aangezien juiste de grote klanten deze service bedingen. Ook juist deze klanten krijgen door hun grote afname weer kwantumkortingen. Het een heft daardoor het ander als het ware op, en het geeft hierdoor een troebel beeld van de prijs.

Deze service is essentieel aangezien de grote concurrenten hetzelfde bieden. Omdat de klanten de markt dicteren, is het dus onmogelijk om hier niet aan mee te doen. De klanten zullen anders overstappen naar de concurrent.

De 24-uurs service komt tot stand door individuele afspraken met klanten. De afspraken zijn kunnen per klant verschillen qua tijd (24 of 48 uur), qua producten (welke wel en welke niet), qua prijs die er voor wordt betaald (de meerprijs voor het overnemen van de voorraadproblematiek). In het algemeen hebben A-artikelen (een snelle doorloop) een kortere levertijd van een B- en een C-artikelen.

Smead Europe biedt haar klanten een leverbetrouwbaarheid van 98,5%. Dit percentage wordt bepaald

op basis van orderregels ofwel aantallen artikelen. Dit houdt in dat slecht 1,5% van de artikelen te laat

mag arriveren bij de klant. In de koopcontracten wordt tevens vastgelegd wat de gevolgen zijn als hier

onverhoopts van afgeweken wordt. De gevolgen kunnen waarschuwingen, boeteclausules of

contractbeëindiging inhouden.

Bijlage VII - B 20 - Interview S. Feenstra

• Zijn klanten trouw aan de onderneming, ook als er een bepaald (voor hun interessant) product uit het assortiment verwijderd wordt?

Deze producten zullen niet uit het assortiment verwijderd worden, als de klant deze producten stellig

wenst.

Bijlage VIII - B 21 - Interview J. Haarman

Bijlage VIII. Interview J. Haarman

Gesprek, Jan Haarman, Manager Commercial Service, 24 mei ’02

Smead Europe heeft haar commerciële organisatie gewijzigd en een vijftal Core Competence Centers (CCC's) ontwikkeld. Ieder CCC heeft een eigen productgroep en draagt verantwoordelijkheid voor geheel Europa. De vijf productgroepen zijn Filing, Metal, Moulding, Computer Accessories en Forms & Design Paper.

De laatste productgroep, "design paper", is in tegenstelling tot de anderen relatief nieuw. Deze productgroep is sinds anderhalf jaar toegevoegd aan het assortiment, deze productgroep is onderhevig aan sterke seizoensfluctuaties. ca. 50 procent van de omzet wordt hier rond de jaarwisseling gerealiseerd.

Smead Europe bewerkt de markt vanuit de commerciële organisaties in de diverse landen. De commerciële organisaties beschikken naast een sales-team tevens over een customer service team. Dit team onderhoudt de dagelijkse contacten met de klanten over orders en leveringen. De customer service organisatie in Hoogezand ondersteund de commerciële organisaties in Nederland en in het buitenland. In de loop der jaren is de invloed van de Hoogezandse afdelingen op het functioneren van de commerciële organisaties sterk toegenomen, hetgeen heeft geleid tot een niet marktgeoriënteerde instelling ten opzichte van de commerciële organisaties en haar klanten.

Er ontstond een afstand tussen de markt en de klantwensen en de interne vertaling daarvan in de vorm van product en service. Door de sterkere eenwording van de Europese markt en de concentraties in de distributie zijn zeer grote marktpartijen ontstaan, die zeer professioneel georganiseerd zijn. Deze organisaties kunnen hierdoor een hoge service- en kwaliteitsgraad van hun leveranciers eisen.

Een grote klant loopt steeds meer risico als een leveranciers niet aan de gestelde eisen kan voldoen. Het is daarom voor klanten steeds belangrijker om inzicht te krijgen in het functioneren van een onderneming, en dat de gehele organisatie het belang van de klant voorop stelt in het dagelijkse functioneren. De ontstane grote afstand binnen de organisatie tussen haar loket en haar productie is dan ook niet gewenst.

Met de invoering van de nieuwe commerciële organisatie, moet deze afstand verkleind worden. Een CCC mag, indien noodzakelijk, zelfstandig haar producten elders inkopen als de eigen productieafdelingen niet aan de markteisen kunnen voldoen (omdat het product elders bijvoorbeeld goedkoper is dan dat het in de eigen productieafdeling geproduceerd kan worden). De producten zullen hierdoor niet meer automatisch bij de eigen productieafdeling "ingekocht" worden. De productieafdeling moet hierdoor gestimuleerd worden om marktconform te produceren.

Tegelijkertijd kan de productieafdeling haar producten en halffabrikaten zelfstandig in haar markt afzetten.

Deze verkopen kunnen zelfstandig door de productieafdelingen verricht worden, omdat deze al over bepaalde netwerken beschikken. De productieafdeling onderhoudt contacten met bepaalde organisaties die belang hebben bij halffabrikaten. Deze kanalen zijn niet toegankelijk voor de commerciële organisaties, deze klanten zouden anders dan ook niet bereikt kunnen worden. Er dient echter wel gewaarborgd te worden dat de er een duidelijke scheiding in markten aangeduid wordt, en dat de twee verkopende disciplines zich niet in elkaars vaarwater begeven.

Deze gecreëerde interne marktsituatie moet voor betere prestaties zorgen, aangezien de markt gezien kan worden als het uitgebalanceerde optimum dat "altijd gelijk heeft".

De in zekere mate zelfstandige, onafhankelijke opzet van deze twee disciplines functioneert echter niet optimaal, de productieafdeling hecht grote waarde aan informatie over de toekomstige afname (forecast). De eigen inkoopafdeling kan deze informatie wel verstrekken, terwijl andere mogelijke klanten van de productieafdelingen deze nauwkeurige forecast vaak niet kunnen geven.

Sinds een half jaar is er een nieuw planningpakket ingevoerd (Mercia). Met behulp van dit pakket kan op

basis van historische gegevens van de vraag een kwalitatieve forecast gegenereerd worden. Het

softwarepakket is een logistiek management tool en verleent de organisatie inzicht in de marktvraag, en kan

een grote diversiteit aan analyses uitvoeren. Deze meerwaarde voor de productie leidt ertoe dat de

Bijlage VIII - B 22 - Interview J. Haarman productie automatisch een voorkeur heeft voor het afzetten aan de eigen organisatie. Een echte marktsituatie kan hierdoor niet gecreëerd worden.

Een ander nadeel van de mogelijkheid om elders in te kopen, is dat hierdoor een verschuiving in de verhouding tussen handelsgoederen en productiegoederen kan optreden die ongewenst is. De directie zal hiervoor moeten waken en heeft het recht om beslissingen van de CCC's te overrulen.

Sinds kort heeft Smead Europe een aantal zéér grote volumeorders verworven. Deze orders zijn zeer concurrerend geprijsd, met deze orders worden in eerste instantie alleen de kosten gedekt voor het gebruikte materiaal, de machine-uren, de machineoverhead, de manuren en het transport. Dankzij deze grote volumes kunnen op termijn bepaalde schaalvoordelen behaald worden en kunnen de marginale kosten gereduceerd worden. Grondstoffen kunnen hierdoor in de toekomst bijvoorbeeld met grote korting aangeschaft worden.

Met de invoering van de CCC's krijgen de verschillende bedrijfsonderdelen meer eigen verantwoordelijkheden maar kunnen vervolgens ook meer van elkaar gaan eisen. En zullen hardere onderhandelingen gevoerd worden, en managers kunnen elkaar meer gaan aanspreken op hun geleverde werk. De communicatie tussen de afdelingen zal geïntensiveerd worden, waarbij het van belang is dat de verschillende managers elkaars "taal" spreken en elkaar dus ook daadwerkelijk begrijpen.

Een CCC is een multidisciplinair team; het bestaat uit drie leden die zich bezighouden met verschillende activiteiten. Het zorgt voor een cellenconstructie met een open structuur. Het team draagt een gezamenlijke verantwoordelijkheid, waardoor een nauwe samenwerking noodzakelijk wordt. Een CCC team brengt de in- en verkoop van de producten samen, zodat klanten sneller en met meer inzicht bedient kunnen worden.

De invoering van de CCC's moet ervoor zorgen dat de klant centraal komt te staan in de organisatie. Er wordt hierdoor een matrix organisatie gecreëerd. Een matrix organisatie brengt echter altijd communicatieve problemen met zich mee, er zal daarom extra aandacht aan de communicatie besteedt moeten worden.

Een CCC team heeft intensief contact met de verkopers in de landenorganisaties, de logistieke organisatie, de productieafdeling en de externe leveranciers. Iedere productgroep beschikt over een team dat bestaat uit de volgende drie disciplines:

Purchaser

De inkoper van een CCC houdt zich bezig met het inkopen van eindfabrikaten. De inkoper onderneemt actie indien de Product Manager hiertoe opdracht geeft. De inkoper heeft contact met de leveranciers (waaronder de eigen productieafdelingen) en maakt prijsvergelijkingen tussen interne en externe leveranciers. Indien een extern bedrijf goedkoper is, zal in principe voor dit bedrijf gekozen worden. het is echter wel van belang dat de eigen productieorganisatie op de hoogte gesteld wordt van de marktprijs. De productie kan vervolgens afwegen om investeringen in het productieproces de doen, en om op termijn deze marktprijs te benaderen.

Product Manager

De Product Manager coördineert de CCC activiteiten. Deze functionaris doet hetzelfde als de inkoper maar dan voor de verkoopzijde. Hij is verantwoordelijk voor het assortiment waaronder de ontwikkeling van nieuwe producten valt. Hij heeft verder contact met de Sales teams in de verschillende landen om te bepalen wat de vraag vanuit de markt is. Daarnaast onderhoudt hij contacten met de product developers om de technische uitvoering van nieuw te introduceren producten uit te werken.

Planner

De planner heeft contact met de Sales teams in de verschillende landen. Dit contact gaat bijvoorbeeld over

eventuele assortimentsuitbreidingen of promotionele activiteiten. De planner kan zodoende inspelen op de

toekomstige vraag van de verschillende landen. Verder heeft de planner contact met leveranciers van de

Bijlage VIII - B 23 - Interview J. Haarman eindproducten. Bij interne leveringen komt dit overeen met het magazijn. De planner is verantwoordelijk voor de dagelijkse operationele handelen binnen de productgroep.

Het gehele team kan gezien worden als een marketing team, met als doel het maximaliseren van de omzet.

De reden van een CCC team, kan beschreven worden als: het oproepen van het spanningsveld tussen de afdelingen logistiek, productie en verkoop, ten behoeve van de innovatie. De verschillende afdelingen in de organisatie worden als het ware verder verzelfstandigd om vervolgens beter met elkaar samen te werken en te communiceren. Eigen verantwoordelijkheden zal leiden tot de mogelijkheid tot het stellen van hogere eisen. De markt zal hierdoor de organisatie gaan dicteren. Waardoor er sneller en beter op de vraag ingespeeld kan worden.

Een CCC heeft een Europese verantwoordelijkheid voor de gerealiseerde winst, het onderhoud, de assortimentsvernieuwing, de inkoop, de beschikbaarheids planning, de voorraad en de locatie van de voorraadproducten van de productgroep. Het team zal hierbij ondersteund worden door het softwarepakket Mercia. Dit pakket zal de planning genereren en de voorraad op pijl houden.

Zeer grote klanten zijn erg interessant voor Smead Europe om binnen te halen, deze klanten kunnen

daarentegen ook hoge eisen aan de levervoorwaarden stellen. De leverbetrouwbaar en de boetes die

gehanteerd worden bij een onjuiste levering kunnen zeer hoog gesteld worden. Bij het niet voorradig

hebben van een bepaald product zal de klant inkomsten derven. Het is voor een grote klant dus van

essentieel belang dat er tijdig geleverd wordt. De voorraden dienen dan ook niet alleen een balans te zijn

van de omstelkosten en de voorraadkosten. Het veroorzaken van de tekorten van dergelijke producten kan

namelijk voor extreem hoge boetes zorgen, waardoor het onderhouden van grote voorraden hier altijd tegen

opweegt. Voor Viking wordt momenteel een voorraad van één forecast periode gehanteerd.

Bijlage IX - B 25 - Visie Smead Europe & Mission Statement

Bijlage IX. Visie Smead Europe & Mission Statement

Visie Smead Europe

De kernactiviteit van Productie Hoogezand is het produceren van grafische producten, te verdelen in kantoorarchief systemen (onder andere hangmappen), bedrijfsformulieren en registers. De uitgangspunten van dit beleid zijn:

Tevreden klanten: wij streven ernaar dat het resultaat van onze kwaliteitszorg voldoet aan de eisen en verwachtingen van de klanten.

Voortdurend doorvoeren van verbeteringen, welke kunnen voortkomen uit:

- audits, resultaten van interne en externe audits - besluiten genomen tijdens gestructureerd overleg - ideeën door medewerkers aangedragen

[Intern document Smead Europe, 2000]

Mission Statement

Verbeteren kwaliteit / uitbreiding kwaliteitszorg.

De kwaliteitszorg van de verschillende fabrieken dient te worden uitgediept, en verenigd te worden op een hoger niveau

Verlagen kostprijs / verhogen bezetting

Door grotere aantallen te produceren kunnen machinekosten per uur verlaagd doordat deze dan intensiever gebruikt wordt. Tevens kunnen er grotere kortingen op de grondstoffen bedongen worden.

Verbeteren productiviteit

Bij een hogere bezetting heeft een verbeterde productiviteit extra veel voordeel. Het reduceren van een persoon aan een productielijn levert bij 3 ploegen aanzienlijk meer op dan bij 1 ploeg.

Vergroten marktaandeel

Door de voortgaande concentratie van de afnemers is het voor Smead Europe noodzakelijk om zowel in relatieve als in absolute zin te groeien.

Personele organisatie

Om eerdergenoemde punten te kunnen realiseren is gekwalificeerd en gemotiveerd personeel noodzakelijk.

[Intern document Smead Europe, 2002]

Bijlage X - B 27 - Overzicht SBI '93 codes

Bijlage X. Overzicht SBI '93 codes

http://www.cbs.nl/nl/publicaties/publicaties/bedrijfsleven/industrie/k-160/k-160-2000.pdf

http://download.com.com/3000-2079-6353256.html?tag=lst-0-1

Bijlage XI - B 29 - Tijdschema / Werkplan

Bijlage XI. Tijdschema / Werkplan