Verbinding gezocht…
Een onderzoek naar factoren die van invloed zijn op de kwaliteit van
multichannel dienstverlening in het bankwezen
Colofon
Titel: Verbinding gezocht...
Ondertitel: Een onderzoek naar factoren die van invloed zijn op de kwaliteit van dienstverlening in een multichannel omgeving in het bankwezen
Auteur: M.A. (Manon) Kroon
Datum: 19 juli 2012
Studentnummer: 1680943
Studie: Master of Science Bedrijfskunde
Opleidingsinstituut: Rijksuniversiteit Groningen via Academische Opleidingen Groningen
Afstudeerbegeleider: Drs. O.C.J. Lappöhn
Contactadres: E.E. Stolperlaan 10 9641 KD Veendam m.a.kroon@hetnet.nl
Voorwoord
“Verwarring is een signaal dat je op het punt staat iets nieuws te leren” Anné Linden
Na een interessante studietijd zonder noemenswaardige problemen, volgde in maart 2009 een indrukwekkende studiereis naar China met mijn studiegenoten van de MsC Bedrijfskunde groep 12. Vervolgens was het doel de afstudeerscriptie nog “even” af te ronden. Met mijn resultaatgerichte insteek moest dat toch geen enkel probleem zijn? Het liep anders.
Het werd een ware worsteling. Een veeleisende baan, huwelijk, ziekte en overlijden en alle verantwoordelijkheden en emoties die daarbij horen, maakten telkens dat het schrijven van mijn scriptie niet op de eerste plaats stond. Afstudeerborrels van bijna alle studiegenoten van de MsC groep 12 volgden tussen 2009 en 2011, en “Nee! Ik was nog steeds niet klaar.” Iedere keer weer dat verhaal vertellen aan alle oprecht betrokkenen en mensen die je willen stimuleren. Grote frustratie en teleurstelling over mijzelf waren het gevolg. Elke zondag vol goede moed weer beginnen, mezelf opsluiten op de “studeerkamer”, doelen stellen, planningen maken……Niets hielp. Ik kon mij er niet toe zetten gefocust aan de slag te gaan en mijn scriptie te schrijven.
De ommekeer kwam in 2011. Ik accepteerde mijn eigen gevoel en zocht (hoe toepasselijk bij de titel van deze scriptie) meer verbinding met mijzelf. En tezamen met veel andere dingen, kwam daarmee wonderlijk genoeg de zin terug om de scriptie af te ronden. Door wijzigingen in de
organisatiestructuur bij mijn werkgever Rabobank Stad en Midden Groningen, verdween mijn baan met ingang van 1 februari 2012 en had ik ook eindelijk de tijd, en na een anderhalve maand de ruimte in mijn hoofd, om me te richten op écht afstuderen. Het resultaat ligt er nu en daar ben ik trots op. “Wie worstelt, komt boven”.
Ik ben daarbij veel dank verschuldigd aan drie mannen. Ten eerste aan Alex Slavenburg die mij de ruimte heeft gegund dit proces te kunnen voltooien en me altijd is blijven stimuleren. Ten tweede aan Otto Lappöhn die mij heeft geleerd mezelf te verwonderen, mij veelvuldig van feedback heeft voorzien en heeft geholpen te focussen. Uiteindelijk is het ons gelukt verbinding te krijgen En “last but not least”, mijn man Michel. Dank voor jouw niet aflatende steun. Je hebt me aangemoedigd, opgevrolijkt en ondersteund op de momenten dat ik dat nodig had.
Samenvatting
In de financiële dienstverlening zijn in hoog tempo vanuit kostenoverweging de oorspronkelijke face-to-face contactmomenten verplaatst naar andere communicatiekanalen, zoals telefonie,
geldautomaten en internet. De toegevoegde waarde voor de klant om face-to-face contact te hebben met de dienstverlener is steeds minder groot. Een groot deel van de dienstverlening kan de klant tegenwoordig net zo goed en sneller zelf doen. Met behulp van bijvoorbeeld online
communities wordt door klanten informatie gezocht en gedeeld (bijvoorbeeld meningen, tips en twijfels) die zij niet direct terugvinden bij de financiële dienstverlener.
Er is onderscheid in routinematige dienstverlening en maatwerk dienstverlening en een grens aan wat qua dienstverlening kan worden gerealiseerd via elektronische kanalen. Deze grens ligt bij de klant zelf en wordt bepaald door wat hij begrijpt en vertrouwt en is per individu verschillend. Bovendien verschuift deze grens voortdurend door veranderingen in de omgeving.
In dit onderzoek is de volgende vraag centraal gesteld:
Wat is het relatief belang van de factoren betrouwbaarheid, efficiency en empathie ten aanzien van de kwaliteit van dienstverlening, als deze plaatsvindt via een gecombineerd aanbod van de kanalen face-to-face, telefonie en internet/e-mail in het bankwezen?
Er zijn in dit onderzoek drie dimensies verondersteld die van invloed kunnen zijn op de kwaliteit van dienstverlening. Efficiency, betrouwbaarheid en empathie. Deze spelen zowel binnen routinematige dienstverlening als maatwerk een rol. Betrouwbaarheid gaat dan met name over consistentie van klantbediening in de verschillende kanalen en het nakomen van afspraken. Efficiency betreft de toegankelijkheid en het gemak waarmee de dienstverlening kan worden verkregen en de snelheid van de afhandeling van verzoeken. Ten aanzien van de dimensie empathie zijn de factoren kwaliteit van communicatie, klantfocus en probleemoplossend vermogen als onderliggende factoren bepaald. Om tot een beantwoording van de onderzoeksvraag te komen is deze vraag benaderd zowel uit het perspectief van de klant, als uit het perspectief van het management en de medewerkers. Op deze wijze kunnen “gaps” tussen de verschillende groepen die betrokken zijn bij de dienstverlening, worden vastgesteld. Dit geeft inzicht in hoe de kwaliteit van dienstverlening kan worden
geoptimaliseerd. Dit is samengevat in een conceptueel model dat is weergegeven in paragraaf 3.1., op pagina 40.
Het praktijkonderzoek is kwalitatief van aard, waarbij gebruik is gemaakt van documentenonderzoek, enquêtes om de perceptie van klanten en medewerkers te onderzoeken en semi-gestructureerde interviews om de perceptie van het management te achterhalen. Het onderzoek is uitgevoerd binnen Rabobank Stad en Midden Groningen en heeft zich ten aanzien van de klantperceptie gericht op één specifiek proces binnen de bank, namelijk “Afdekken Risico Particulieren (Schade) met de “Alles in één Polis”. Dit betreft een routinematige dienst. De perceptie van management en medewerkers betreffende de kwaliteit van dienstverlening is gebaseerd op de totale dienstverlening binnen het directoraat Particulieren.
Op basis van de enquête die is gehouden onder klanten zijn er indicaties dat klanten min of meer dezelfde weging toekennen aan de drie dimensies, waarbij zij empathie iets minder belangrijk vinden dan efficiency en betrouwbaarheid. Uit de interviews blijkt dat het management van Rabobank Stad en Midden Groningen geen gezamenlijke visie heeft op de klantbediening via de verschillende kanalen. De sterkten en zwakten van de verschillende communicatiekanalen worden niet met elkaar verbonden en gekoppeld aan de
klantverwachtingen, om zodoende de totale kwaliteit van dienstverlening te optimaliseren. De samenwerking tussen de medewerkers in verschillende kanalen om de kwaliteit van
dienstverlening te verbeteren, laat te wensen over, mede veroorzaakt door het matige
Inhoudsopgave
Voorwoord
3
Samenvatting
4
Hoofdstuk 1 Inleiding
8
1.1. Aanleiding 8 1.2. Probleemstelling 11Hoofdstuk 2 Theoretisch kader
14
2.1. Multichannel dienstverlening vanuit organisatieperspectief nader gedefinieerd 14
2.1.1. Vijf soorten klantcontact 18
2.1.2. Routinematige dienstverlening versus maatwerk 19
2.2. Kwaliteit nader gedefinieerd 21
2.2.1. Kwaliteit meten 24
2.2.2. Kwaliteit analyseren 25
2.3. Empathie als onderdeel van kwaliteit in multichannel dienstverlening 27
2.4. Efficiency als onderdeel van kwaliteit in multichannel dienstverlening 31
2.5. Betrouwbaarheid als onderdeel van kwaliteit in multichannel dienstverlening 35
2.6. “Sandcone”-model voor kwaliteit dienstverlening? 37
Hoofdstuk 3 Empirisch onderzoek
39
3.1. Definitief conceptueel model 39
3.2. Organisatiebeschrijving 41
3.3. Onderzoek klantperceptie ten aanzien van van de drie dimensies 43
3.4. Onderzoek managementperceptie ten aanzien van de drie dimensies 45
3.5. Onderzoek medewerkerperceptie ten aanzien van de drie dimensies 46
Hoofdstuk 4 Resultaten van het onderzoek
47
4.1. Resultaten onderzoek klantperceptie 47
4.1.1. Documentenonderzoek Rabobank Stad en Midden Groningen 47
4.1.2. Enquête klanten”Alles in één Polis” 49
4.1.3. Conclusie onderzoek klantperceptie 51
4.2. Resultaten onderzoek managementperceptie 53
4.2.1. Documentenonderzoek Rabobank Stad en Midden Groningen 53
4.2.2. Interviews managementteam 54
4.2.3. Conclusie onderzoek managementperceptie 57
4.3. Resultaten enquête medewerkers 59
Hoofdstuk 5 Conclusie en aanbevelingen
66
5.1. Conclusie 66 5.2. Aanbevelingen 69Hoofdstuk 6 Reflectie
71
Literatuurlijst
75
Bijlagen
Bijlage I Strategiekaart “Ons Huis” Rabobank Stad en Midden Groningen 80
Bijlage II Enquête klanten + begeleidende mails 81
Bijlage III Opzet interviews 89
Hoofdstuk 1
Inleiding
1.1. Aanleiding
“Empathy is a leading design principle for the entire customer journey” 1
Tegenwoordig worden door dienstverleners naast het face-to-face contact meerdere
communicatiekanalen ingezet voor klantcontacten. Telefonie wordt al decennia prominent gebruikt als service- en verkoopkanaal door dienstverleners. Sinds eind jaren negentig zijn daar andere technische systemen, bijvoorbeeld e-mail, internet en chatten, actief aan toegevoegd. Contact via deze kanalen verloopt anders en stelt daarom andere eisen aan het dienstverleningsproces dan face-to-face contact.
Een sector waar deze ontwikkeling van dienstverlening, via face-to-face contact naar dienstverlening via meerdere geïntegreerde (technologische) kanalen, duidelijk heeft plaatsgevonden is de financiële dienstverlening. Traditioneel vond financiële dienstverlening plaats op basis van face-to-face contact. Inmiddels vinden veel contacten plaats via bijvoorbeeld geldautomaten, (mobiele) telefonie, e-mail en internet. De financiële sector stimuleerde deze ontwikkeling om de kosten voor distributie te beperken, omdat het onbetaalbaar is alle klanten nog persoonlijk te bedienen (Schuurmans, 2004). Wat nu echter lijkt te gebeuren, is dat veel technologieën worden gebruikt om “de klant op afstand te houden”. Denk aan productaanvragen die via websites kunnen worden ingediend, rubrieken veelgestelde vragen op websites zodat de klant geen direct contact zoekt met de dienstverlener en “interactive voice response”-systemen. Door verdergaande technocratisering, zie je dat veel
financiële dienstverleners volop aandacht blijven besteden aan het steeds verder automatiseren van hun dienstverlening. Het is de vraag of deze benadering leidt tot de gewenste effectiviteit.
Klantpreferenties gewijzigd?
Vaak wordt voor het automatiseren van dienstverlening het argument gebruikt dat de preferenties van de klanten zijn gewijzigd van face-to-face contact naar meer zelfbediening (Schuurmans, 2004). Maar is deze wijziging van preferentie een gevolg of een oorzaak van de focus op automatisering in de financiële dienstverlening? Want wat is nog de toegevoegde waarde voor de klant van face-to-face contact met de financiële dienstverlener? Een groot deel van de dienstverlening kan de klant tegenwoordig net zo goed en sneller zelf doen. Met behulp van bijvoorbeeld online communities vinden klanten de informatie van mensen die dezelfde vragen, twijfels of passie hebben. Dit zijn meningen en tips die een klant bij de financiële dienstverlener niet direct terugvindt. In de online
1 Quote afkomstig uit “Reinventing Financial Services. What consumers expect from future banks and insurers”
community is de klant gelijkwaardig aan de anderen en wordt wél naar hem geluisterd. Ook krijgt hij antwoord op zijn vragen. Deze antwoorden zijn gebaseerd op de ervaringen van medegebruikers en niet gekleurd door een commercieel belang van de financiële dienstverlener.
Multichannel klantcontactcentra
Veel organisaties richten multichannel klantcontactcentra in die verantwoordelijk worden gesteld voor de communicatie met de klant via de kanalen telefonie, e-mail en internet in toevoeging op het traditionele face-to-face contact. De meeste bedrijven hebben daar tegenwoordig nog een afdeling “webcare” aan toegevoegd die uitingen in de social media volgt op bijvoorbeeld websites als Facebook, Linked-in en Twitter en waar nodig reageert.
Routine- en maatwerk dienstverlening
De dienstverlening van banken is onder te verdelen in twee categorieën: routinematige werkzaamheden en maatwerk dienstverlening. Een steeds groter deel van routinematige
werkzaamheden wordt via elektronische kanalen verleend. De klant is dan zelf een belangrijke co-producent. In deze vorm van dienstverlening is vaak minder ruimte voor “gekke” vragen van de klant, doordat er veel is geautomatiseerd en gestandaardiseerd. Het is belangrijk te realiseren dat er een grens is aan wat qua dienstverlening in de financiële sector gerealiseerd kan worden via
elektronische kanalen. Deze grens wordt door de klant zelf gesteld en bepaald door wat hij begrijpt en vertrouwt en is per individu verschillend. Bovendien verschuift deze grens voortdurend door veranderingen in de omgeving. Het soort product of de aard van de transactie, bijvoorbeeld, het aanvragen van een pas (routine) of het organiseren van een pensioenvoorziening (maatwerk) zorgt dat de klant andere wensen kan hebben betreffende het contact met zijn financiële dienstverlener. Zodra de klant de grens van zijn “comfortzone” betreffende de dienstverlening met behulp van elektronische kanalen, is overschreden, ontstaat behoefte aan extra ondersteuning middels een gesprek met een adviseur, waarbij face-to-face contact mogelijk is (Schuurmans, 2004). Waarde wordt gecreëerd in de interactie tussen klant en dienstverlener. De ongestroomlijnde communicatie van het face-to-face contact draagt daar in belangrijke mate aan bij (Pieterson, 2006).
Klant “centraal stellen”
Zeker na de financiële crisis in 2008 zijn banken zich steeds meer gaan realiseren dat het belangrijk is om de klant centraal te (gaan) stellen in hun dienstverlening. In vrijwel alle marketingcampagnes van de Nederlandse banken in het afgelopen jaar, wordt het centraal stellen van de klant stevig
reclamefilmpjes die letterlijk vanuit de ogen van “de klant” zijn gefilmd. Maar hoe gaat het in de praktijk? En bovenal: hoe doen banken dat verbinden met de klant via elektronische kanalen zonder echt persoonlijk contact?
In mijn eigen organisatie, Rabobank Stad en Midden Groningen, is het doel in 2014 60 tot 80% van de klantcontacten voor basisdienstverlening via andere kanalen dan het face-to-face contact te laten verlopen. Past dit bij een organisatie die altijd als uitgangspunt heeft gehad dat zij de klant zelf het kanaal laat kiezen en de klant hoogstens verleidt naar een zowel voor bank als klant efficiënter kanaal? En hoe ziet dit er dan uit? Met de formulering van een dergelijke doelstelling lijkt het gebruik van elektronische kanalen een doel op zich te worden in plaats van een middel om de kwaliteit van dienstverlening verder te optimaliseren.
Klanten hebben verschillende verwachtingen van de dienstverlening via de verschillende kanalen. Sluit de kwaliteit van dienstverlening voldoende aan bij de klantwensen? Wat zijn kritische
succesfactoren in inrichting om een klant die uit vele verschillende kanalen kan kiezen een kwalitatief goede dienstverlening te laten ervaren?
1.2. Probleemstelling
De primaire doelstelling van dit onderzoek is inzicht te geven in factoren die bijdragen aan de kwaliteit van multichannel dienstverlening in het bankwezen. De secundaire doelstelling is daarin aanknopingspunten te vinden die bijdragen aan het optimaliseren van de kwaliteit van multichannel dienstverlening in het bankwezen.
In figuur 1.1, op pagina 11, is een voorlopig intuïtief onderzoeksmodel weergegeven, waarin betrouwbaarheid, efficiency en empathie, als belangrijke factoren worden verondersteld die van invloed zijn op de kwaliteit van dienstverlening. Betrouwbaarheid wordt in samenhang met banken vaak genoemd in de zin van integer en transparant handelen. Natuurlijk heeft dat invloed op de kwaliteit van dienstverlening die klanten ervaren. Maar ook consistentie en het nakomen van afspraken vallen onder betrouwbaarheid. En juist in een omgeving waar dienstverlening via meerdere kanalen wordt aangeboden kan het daar nog wel eens aan schorten, doordat
Zoals in de aanleiding beschreven zijn banken in eerste instantie in het kader van kostenbesparing gestart met het inzetten van meerdere (technologische) kanalen om hun diensten te verlenen. Zij gaan er echter ook vanuit dat de klanten met weinig inspanning diensten willen afnemen op een moment dat het hen past. Naar verwachting is efficiency dan ook voor zowel klant als bank een belangrijke factor in het realiseren van kwalitatief goede dienstverlening.
Het is vervolgens wel belangrijk om te realiseren dat iedere dienstverlener op termijn “operational excellence” kan realiseren via technologische kanalen. Het enkel focussen op “operational
excellence” zal op termijn geen differentieel voordeel opleveren. Het differentieel voordeel, dat waarde toevoegt aan de kwaliteitsbeleving, moet door financiële instellingen worden gezocht in de manier waarop zij met hun klanten omgaan en deze klanten écht centraal stellen. De zin waarmee de inleiding is gestart: ”empathy is al leading design principle for the entire customer journey” speelt daarin naar verwachting een essentiële rol.
Figuur 1.1. Voorlopig onderzoeksmodel
Kwaliteit Empathie Efficiency Betrouw-baarheid Onderzoeksvraag
Begripsbepaling
In relationele zin betekent betrouwbaarheid dat men erop kan vertrouwen dat een ander een gegeven belofte of een gedane toezegging ook daadwerkelijk nakomt. Soms hoeft deze belofte of toezegging niet eens expliciet uitgesproken te worden, maar is de betrouwbaarheid een impliciet onderdeel van de relatie. Op organisatieniveau betekent betrouwbaarheid dat de organisatie het toegezegde presentatieniveau aan klanten kan realiseren. (Wikipedia).
Efficiency of doelmatigheid is de mate van gebruik van middelen om een bepaald doel te bereiken.
(Metafoor: de kortste route naar het doel.) Een proces wordt efficiënt genoemd als het ten opzichte van een norm weinig middelen gebruikt. Deze middelen kunnen bijvoorbeeld betrekking hebben op tijd, inspanning (manuren), grondstoffen of geld (In ‘t Veldt, 2002).
Empathie is een ander woord voor inlevingsvermogen, de kunde of de vaardigheid je in te leven in de
gevoelens van anderen (Wikipedia).
De kwaliteit van de dienstverlening is een complexe materie, De klant hanteert subjectieve normen. Wat de ene klant als kwaliteit ervaart, wordt door een andere klant wellicht heel anders ervaren en is aan verandering onderhevig. Je kunt kwaliteit uit vele verschillende invalshoeken benaderen. (De Vries, 1999). In paragraaf 2.1. wordt een kort overzicht gegeven van de verschillende invalshoeken waaruit kwaliteit kan worden bekeken. Uiteindelijk zal de gebruikers-gebaseerde invalshoek als meest passende benadering nader worden gedefinieerd voor dit onderzoek.
Overzicht van de thesis
Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden is het wenselijk eerst de context van de
onderzoeksvraag, bancaire dienstverlening middels een gecombineerd aanbod van kanalen, nader uit te diepen. Daarmee wordt in hoofdstuk 2 het theoretisch kader gestart. Ook wordt ingegaan op kwaliteit. Hoe ervaart de klant kwaliteit via de verschillende kanalen. En zijn in het ene kanaal
bepaalde kenmerken van een kwalitatief goede dienstverlening juist meer of minder van belang voor de klant? Verder worden in het theoretisch kader bevindingen uit diverse onderzoeken
gepresenteerd die bijdragen aan het verder onderbouwen van de veronderstelde relatie van de dimensies betrouwbaarheid, efficiency en empathie en kwaliteit in het conceptueel model.
Tenslotte wordt in hoofdstuk 6 gereflecteerd op het uitgevoerde onderzoek en worden suggesties voor vervolgonderzoek gedaan.
Beperkingen van het onderzoek
Het onderzoek kent een drietal beperkingen. De eerste is dat het onderzoek zich richt op één organisatie en wel Rabobank Stad en Midden Groningen. In die organisatie is er voor gekozen om de casestudie uit te voeren in het directoraat Particulieren, binnen twee afdelingen die gezamenlijk dezelfde klantgroep bedienen. De onderzoeksresultaten zijn daardoor niet zonder meer
generaliseerbaar voor andere organisaties.
Ten tweede richt dit onderzoek zich enkel op de kanalen face-to-face, telefonie en internet/e-mail. Deze kanalen hebben een groot aandeel in het klantcontact dat de Rabobank heeft met haar klanten, maar daarmee blijven kanalen als bijvoorbeeld de geldautomaat en mobiel bankieren buiten
beschouwing.
Hoofdstuk 2
Theoretisch kader
In dit hoofdstuk wordt een theoretische uitwerking gegeven van het intuïtieve conceptuele model zoals weergegeven in figuur 1.1., op pagina 11. Er wordt gestart met een verdieping van de context van dit onderzoek: bancaire multichannel dienstverlening. Vervolgens wordt kwaliteit en de manier waarop kwaliteit kan worden gemeten nader toegelicht. Daarna worden achtereenvolgens de drie dimensies empathie, efficiency en betrouwbaarheid, nader uitgewerkt.
2.1. Multichannel dienstverlening vanuit organisatieperspectief nader gedefinieerd
In deze paragraaf wordt ingegaan op het organisatieperspectief van multichannel dienstverlening, de verschillende soorten klantcontact die mogelijk zijn en het verschil tussen routinematige
dienstverlening en maatwerk.
Waardedisciplines
De voornaamste doelstelling die een organisatie heeft met het managen van kanalen is volgens Ebbers et al. (2007) om dit zo efficiënt mogelijk te doen. Sinds de komst van de elektronische kanalen is de kostendoelstelling nog centraler komen te staan en proberen veel organisaties hun klanten richting de elektronische kanalen te sturen. “De juiste aandacht voor de juiste klant”, om een zo rendabel mogelijke klantbediening te realiseren. Zoals in de inleiding is verwoord, beweegt een klant steeds meer naar technologische kanalen, omdat hij via communities en webpagina’s veel informatie kan vergaren. Hij kan daar meer informatie verkrijgen dan dat zijn bank hem levert tijdens
klantcontact. Daarnaast kan hij vaak sneller dan via het bezoeken van een bankkantoor zijn zaken via internet of telefonie regelen. Voor de financiële crisis in 2008 was er in het bankwezen een forse focus op “operational excellence”. Het doel was om met zo weinig mogelijk middelen klanten te bedienen. Dit resulteerde in het feit dat de klant steeds meer op afstand werd gehouden met behulp van onder andere websites, “vragen & antwoorden” op websites en “interactive voice response”.
Een organisatie kan een tweetal doelen nastreven met haar multichannel strategie namelijk (kosten) efficiëntie (operational excellence) en klanttevredenheid (customer intimacy)(Treacy & Wiersema, 1997). Treacy en Wiersema (1997) zijn vrij stellig in hun bewering dat organisaties enkel
concurrentievoordeel kunnen behalen door uit te blinken in één van de drie door hen onderscheiden waardedisciplines. De eerste twee zijn bovenstaand benoemd. Een derde waardediscipline is
“product leadership”. De belofte is dan dat er nieuwe innovatieve producten worden aangeboden, waarbij de prijs van ondergeschikt belang is. In het bankwezen zijn voorbeelden als mobiel bankieren en nieuwe innovatieve spaar- of hypotheekproducten bekend. Het bankwezen is echter een markt waarin prijs vrijwel nooit van ondergeschikt belang is voor de consument en écht product leadership komt naar mijn weten niet voor.
De meeste banken lijken op dit moment naar buiten toe te pretenderen dat zij kiezen voor “customer intimacy”. In de praktijk wordt er intern ook behoorlijk gefocust op “operational
excellence”. De bediening van klanten via efficiënte kanalen speelt daarin een belangrijke rol. Banken moeten oppassen dat zij niet “stuck in the middle” geraken. Zonder een duidelijke waardediscipline of strategie differentiëren zij zich niet zichtbaar in de markt.
“Customer Contact Approach” gericht op “operational excellence”
De “customer contact approach” van Chase (1978) is geïnspireerd op een productieproces in een gecontroleerde omgeving met het doel een zo efficiënt mogelijke procesgang te hebben. Kortom: gericht op “operational excellence”. Deze productieprocessen zijn veelal totaal gefocust op een continue en efficiënte verwerking van input tot eindproducten. Maatwerk wordt gepland en gebatched zodat er continue wordt geproduceerd op volle capaciteit. Om dezelfde efficiency te bereiken in een dienstverleningsproces moeten volgens Chase hoge en lage contact activiteiten worden gescheiden.
In hoge contact activiteiten bepaalt de klant het tijdstip waarop hij de dienst vraagt en de aard van de vraag door directe participatie in het dienstverleningsproces. Hoge contact activiteiten stellen dan ook andere eisen aan de vaardigheden van medewerkers en de omgeving waarin klanten worden ontvangen dan lage contact activiteiten. Communiceren met klanten via de telefoon, chat, of webcam kan op dezelfde wijze gekwalificeerd worden als hoog contact activiteiten omdat ze
grotendeels te maken hebben met dezelfde onzekerheden, waardoor de kennis en vaardigheden van medewerkers ook van groot belang zijn. Belangrijkste reden daarvoor is dat er de mogelijkheid of noodzaak is direct te reageren en er geen vertraging van de communicatie is tussen klant en
hebben daardoor geen directe invloed. Lage contact activiteiten hebben potentieel meer efficiency mogelijkheden in zich dan hoge contact activiteiten, omdat er minder onzekerheden zijn.
Volgens Chase is het verstandig hoge contact activiteiten onder te brengen in een frontoffice en lage contact activiteiten in een backoffice. Het voordeel van het scheiden van hoge en lage activiteiten in een dienstverleningsproces is dat de backoffice activiteiten meer kunnen worden ingericht als een productielijn in een fabriek, waardoor meer efficiency ontstaat. De trade-off van deze manier van organiseren van het dienstverleningsproces is dat er onvoldoende ruimte is voor cross-selling.
Procesinrichting en verkoopmogelijkheden en in verschillende kanalen
Fitzsimmons & Fitzsimmons (2008) geven aan dat het belangrijk is een goede mix te realiseren in de verschillende kanalen die kunnen worden toegepast in dienstverlening. In figuur 2.1. is een weergave gegeven van de belangrijkste kenmerken van de gedragingen van klanten en vaardigheden van medewerkers in de verschillende kanalen en waar de focus in het procesontwerp zich op zou moeten richten.
Fig. 2.1. Sales opportunities & servicedesign (Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2008) low Cost of delivery High
High
Sales Opportunity
Low
Employee skills: N/A Helping Verbal Procedural Diagnostic
Customer skills: Computer Self-service Listening Passive Articulate
Operation focus: Webdesign Technology Scripting Queuing Relationships
De figuur spreekt redelijk voor zich. Face-to-face contact in een maatwerksituatie heeft in potentie een grotere mogelijkheid een relatie met de klant op te bouwen en kent een hogere
afzetmogelijkheid van diensten aan de klant, dan bijvoorbeeld contact via telefonie of een website (internet). Het face-to-face contact brengt wel hogere kosten met zich mee. Dit wordt beschouwd als een trade-off door Fitzsimmons en Fitzsimmons (2008).
Uitdagingen in multichannel dienstverlening
Vanuit het gezichtpunt van een organisatie hebben Neslin et al. (2006) vijf uitdagingen benoemd voor het leidinggevend kader van organisaties bij de inrichting van een multichannel
dienstverleningsproces.
1. Integratie van gegevens over diensten die klanten afnemen in de verschillende kanalen, zodat deze voor iedereen in de organisatie toegankelijk zijn en kan worden ingespeeld op de preferenties van de klant.
2. Het doorgronden van de verwachtingen en het gedrag van de klant in het multichannel dienstverleningsproces. Waarom kiest de klant voor bepaalde kanalen?
3. Het evalueren van de dienstverleningsprocessen in de verschillende kanalen. Wat dragen de kanalen bij aan de organisatie in haar geheel? Wat is de bijdrage van ieder kanaal op zich en hoe vullen de verschillende kanalen elkaar aan?
4. Verdelen van middelen tussen de verschillende kanalen. Het creëren van een optimale mix van kanalen voor de verschillende diensten, met bijpassende marketingactiviteiten
aansluitend bij de visie van de organisatie.
5. Coördinatie van een kanalenstrategie in een organisatie. Het vaststellen van de doelen, het ontwerp en het inrichten van de verschillende kanalen om synergie te bewerkstelligen. Op coördinatie van de verschillende kanalen wordt onderstaand verder ingegaan.
De mate van benodigde coördinatie kan variëren. Er kan worden gekozen voor totale separatie van de verschillende kanalen (bijvoorbeeld internetactiviteiten in een aparte organisatie onderbrengen) tot volledige integratie van de verschillende kanalen in één organisatie. In dit onderzoek gaat het over organisaties die de verschillende kanalen volledig in hun organisatie hebben geïntegreerd. Voordelen hiervan kunnen zijn (Neslin et al., 2006):
De mogelijkheid in de verschillende kanalen het aanbod te differentiëren; Betere informatie over de klant ;
Aan de andere kant zijn er coördinatiekosten. Gedacht kan worden aan het feit er hogere afstemmingskosten zijn om de verschillende kanalen te managen en grotere investeringen in informatietechnologie, om zodoende vanuit alle kanalen hetzelfde zicht op de klant te behouden.
Een andere uitdaging in multichannel dienstverlening vanuit het perspectief van de organisatie betreft de samenwerking tussen de medewerkers in de verschillende kanalen. Er kan een conflict ontstaan tussen de medewerkers in de verschillende kanalen omdat ze elkaar zien als concurrenten (Neslin et al., 2006; Wiertz et al., 2004). Het is van belang conflicten te harmoniseren, door een dialoog aan te gaan en tot goede afspraken te komen. De verwachtingen van medewerkers (over elkaar) in de verschillende kanalen moeten helder zijn en goed gecommuniceerd. Dat zorgt voor een goede samenwerking en resulteert uiteindelijk in begrip voor elkaar en vertrouwen in elkaar (Wiertz et al., 2004). De samenwerking kan ook onder druk staan door de afhankelijkheid van de relatie tussen de kanalen. Als bijvoorbeeld het telefoniekanaal slecht presteert doordat klanten te lang in de wacht staan, heeft dit effect op medewerkers in het face-to-face kanaal omdat klanten daar boos verhaal gaan halen. Deze medewerkers zullen vervolgens minder snel klanten attenderen op het telefoniekanaal. De laatste factor die van invloed is op de samenwerking tussen de medewerkers in de verschillende kanalen betreft de mate waarin informatie wordt uitgewisseld. Het frequent uitwisselen van relevante informatie tussen de kanalen laat de medewerkers zien dat de relatie tussen de kanalen door beide belangrijk wordt gevonden. Het zorgt ervoor dat makkelijker gezamenlijk aan de kwaliteit van dienstverlening van de organisatie wordt gewerkt. Dit versterkt uiteindelijk het vertrouwen en de samenwerking (Wiertz et al., 2004).
2.1.1. Vijf soorten klantcontact
Froehle en Roth (2004) hebben vijf soorten klantcontact in relatie tot technologie beschreven. Deze zijn weergegeven in figuur 2.2. Het eerste type contact is de “technology-free customer contact”, waar klant en dienstverlener direct persoonlijk contact hebben en waar technologie geen directe rol speelt. Het tweede type is “technology-assisted customer-contact”, waarbij de dienstverlener technologie gebruikt om de dienst te verlenen. Bijvoorbeeld informatie die uit een computersysteem wordt gehaald en aan de klant wordt medegedeeld. Het derde type interactie is
Een voorbeeld van het vierde type interactie “technology-mediated customer- contact” is e-mail. Internet is tenslotte een voorbeeld van het vijfde type interactie namelijk technology-generated customer-contact”. De menselijke component in de dienstverlening is vervangen door technologie. Dit wordt ook wel self-service genoemd.
Fig. 2.2. Vijf soorten klantcontact in de dienstverlening en de rol van technologie Froehle en Roth (2004)
Deze typen interactie in klantcontact maken duidelijk dat door technologie het contact met klanten in dienstverlenende organisaties aanzienlijk is veranderd.
2.1.2. Routinematige dienstverlening versus maatwerk
In het bankwezen bestaan routinematige dienstverlening en maatwerk naast elkaar, hetgeen soms voor afstemmingsproblemen zorgt. Een voorbeeld: Adviseur X heeft een gesprek met een
ondernemer betreffende diens aanvraag voor het bouwen van een nieuwe loods, omdat hij een nieuw product aan zijn assortiment gaat toevoegen. Terloops geeft de ondernemer ook aan dat de pinpas van zijn rekening defect is en dat hij graag een nieuwe ontvangt. De financieringsaanvraag is duidelijk maatwerk en de aanvraag van een nieuwe pinpas een routinehandeling. Het verlenen van de dienst aan de klant vereist verschillende kennis en vaardigheden.
Het doel van het standaardiseren van dienstverlening die in grote volumes voorkomt, is
concurrentievoordeel te behalen door kostenreductie. De service is smal gedefinieerd en gefocust op het beantwoorden aan de specifieke behoefte van de klant (de Vries et al., 1998). Denk bijvoorbeeld aan een bankoverschrijving of de nieuwe pinpas uit bovenstaand voorbeeld. De werkzaamheden voor de medewerkers zijn routinematig, er zijn beperkte technische en weinig relationele
creativiteit van de medewerker mogelijk in het proces. Vanwege het repeterende karakter van activiteiten wordt door organisaties vaak overgegaan tot automatisering van de handelingen (Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2008).
Maatwerk kenmerkt zich door een strategie van differentiatie met als doel concurrentievoordeel te behalen door meerwaarde voor de klant te realiseren (de Vries et al, 1998). Betreffende
maatwerkactiviteiten zijn flexibiliteit en relationele vaardigheden noodzakelijk om de dienst te verlenen. Er wordt veel informatie uitgewisseld tussen de klant en de medewerker om de specifieke vraag van de klant te beantwoorden. Het is dus belangrijk dat de medewerker beschikt over
deskundigheid en goede gespreksvaardigheden (luisteren, doorvragen, analyseren etc.). Om
klanttevredenheid te realiseren is het belangrijk dat bevoegdheden om besluiten te nemen laag in de organisatie worden gelegd. Er moeten bepaalde vrijheidsgraden zijn om zodoende medewerkers ook echt maatwerk te kunnen laten leveren. Medewerkers moeten goed kunnen omgaan met een zekere mate van autonomie en een goede risicoafweging kunnen maken (Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2008).
In het bankwezen komen zowel standaardisatie als maatwerk voor. En zelfs in het maatwerk wordt op basis van de behoeften van de klant meestal gekozen voor een combinatie van de meest passende diensten voor de klant vanaf een standaard palet.
Conclusie: Vanuit het perspectief van banken wordt multichannel dienstverlening met name ingezet om kostenbesparingen te realiseren. Met name routinematige dienstverlening wordt
2.2. Kwaliteit nader gedefinieerd
Om de doelstelling van dit onderzoek te realiseren, het benoemen van factoren die van invloed zijn op het optimaliseren van de kwaliteit van dienstverlening voor een bancaire instelling die haar diensten verleent middels multichannel kanalen, is het van belang kwaliteit nader te definiëren. Kwaliteit is een begrip dat uit velerlei gezichtspunten kan worden gedefinieerd. In de literatuur over kwaliteit wordt vaak Garvin (1988) aangehaald. In onderstaande tabel een samenvatting van de vijf omschrijvingen van kwaliteit die hij geeft.
Tabel 2.1. Invalshoeken van kwaliteit volgens Garvin (1988)
Invalshoek Aard van de invalshoek Toelichting
Transcedent Filosofisch Kwaliteit wordt in deze benadering beschouwd als het beste, maar wat kwaliteit precies is maakt de benadering niet duidelijk: “Ofschoon van kwaliteit geen definitie kan worden gegeven, weet je toch wat kwaliteit is”.
Waarde-gebaseerd
Operations Management Bij deze benadering wordt kwaliteit beschouwd in relatie tot de kosten. Er is sprake van kwaliteit als naar mening van de gebruiker de waarde van een dienst overeenkomt met de prijs.
Productie-gebaseerd
Technisch en Operations Management
Een product is van goede kwaliteit als het aan de vooraf gestelde (technische) normen voldoet. Iedere afwijking van de norm wordt gezien als een vermindering van de kwaliteit.
Gebruikers-gebaseerd
Economisch, Marketing en Operations Management
Kwaliteit is in deze benadering de mate waarin het geheel van eigenschappen en kenmerken van een product, dienst of proces voldoet aan de eisen van de gebruiker. In deze benadering is kwaliteit dus subjectief, aangezien iedere gebruiker iets anders verstaat onder kwaliteit.
Product-gebaseerd
Economisch Deze benadering stelt kwaliteit afhankelijk van de mate waarin een bepaalde eigenschap in het product voorkomt. De verschillen in kwaliteit worden in deze benadering veroorzaakt door
verschillen in de hoeveelheid van een bepaalde grondstof of eigenschap.
Oorspronkelijk is de indeling van Garvin (1988) gericht op kwaliteit van tastbare goederen, waarbij een duidelijk onderscheid kan worden gemaakt , tussen product en productie. Echter bij
dienstverlening, vallen de dienst en het dienstverleningsproces veelal samen, waardoor de
Het is inmiddels wel duidelijk: de kwaliteitsperceptie van een dienst is een complexe materie. Er is sprake van verschillende invalshoeken en subjectiviteit speelt een grote rol. Grönroos (1990) heeft getracht de totale kwaliteitsperceptie van een klant weer te geven aan de hand van het “Total perceived quality-model” (figuur 2.3.) In dit model wordt de gepercipieerde kwaliteit van een dienst bepaald door:
De verwachte kwaliteit De ervaren kwaliteit
Figuur 2.3. Het “Total Perceived Quality-model” (Grönroos, 1990)
Waargenomen kwaliteit (Total perceived quality) Ervaren kwaliteit * Communicatie * Image * Mond-tot-mond-reclame * Behoeften Verwachte kwaliteit Technische kwaliteit: WAT Relationele kwaliteit of image: WIE Functionele kwaliteit: HOE
De verwachte kwaliteit wordt gevormd door de verwachting die klant heeft omtrent de dienst. Klanten blijken bepaalde eisen te stellen aan diensten die gebaseerd zijn op hun eigen normen, waarden, wensen, behoeften enzovoort. Verwachtingen zijn niet stabiel. Ze kunnen veranderen en zijn multi-interpretabel. Verwachtingen worden voor een deel bepaald door het individu zelf, maar ook door referentiegroepen, externe omstandigheden, normen, waarden, de tijd, de dienstverlener en dergelijke.
Grönroos stelt dat de verwachte kwaliteit wordt bepaald door: Communicatie
Imago
De ervaren kwaliteit wordt beïnvloed door de technische kwaliteit (wat), de functionele kwaliteit (hoe) en de relationele kwaliteit (wie).
De technische kwaliteit heeft betrekking op wat uiteindelijk wordt geleverd, bijvoorbeeld de lening die aan de klant wordt verstrekt. Deze technische kwaliteit kan door de klant nog relatief objectief worden vastgesteld
De functionele kwaliteit geeft meer de wijze weer waarop (hoe) de output van de dienst tot stand komt. De beoordeling van deze hoe-kwaliteit is daardoor beduidend subjectiever van aard. De functionele kwaliteit wordt onder andere bepaald door twee componenten: 1) De interactiecomponent: hoe is het contact tussen het personeel en de klant verlopen?
Op welke wijze is de klant geholpen en is het personeel bij de dienstverlening correct geweest?
2) De omgevingscomponent: een verbouwing van de ruimte waarin het
dienstverleningsproces plaatsvindt, heeft bijvoorbeeld een negatieve invloed op de kwaliteitservaring van de bezoeker tot gevolg.
Indien er ook nog sprake is van een relationele kwaliteit wordt het kwaliteitsoordeel van de gebruiker niet alleen beïnvloed door wat en hoe, maar ook nog door: wie levert de dienst. Relationele kwaliteit heeft dus betrekking op de relatie tussen dienstverlener en gebruiker en kan bestaan uit:
1) De persoonscomponent: een klant wiens klacht wordt behandeld door de directeur van de bank, zal een andere beleving van de kwaliteit hebben dan wanneer de klacht door de baliemedewerker op kantoor X is behandeld.
2) De organisatiecomponent: Een klant zal zijn geld eerder stallen bij de Rabobank, in plaats van bij een onbekende net startende financiële instelling.
2.2.1. Kwaliteit meten
Uitgaande van een gebruikers-gebaseerde benadering waarbij de klant “bepaalt” wat kwaliteit is, moet de organisatie in zekere mate voldoen aan de verwachtingen van de klant. Wanneer een organisatie wil weten hoe de kwaliteit van haar dienstverlening wordt beoordeeld, moet er
onderzoek onder haar klanten worden verricht. In figuur 2.3. is weergegeven dat de gepercipieerde kwaliteit afhankelijk is van de verwachte kwaliteit en de ervaren kwaliteit.
Er zijn meerdere onderzoekstechnieken die de kwaliteit van dienstverlening meten, zoals
bijvoorbeeld de “SMART-procedure” en de “Critical Incident Technique” (De Vries et al., 1999). Het SERVQUAL-model (Parasuraman,1988) is het meest gebruikte instrument om de kwaliteit van een geleverde dienst vanuit het oogpunt van de klant te meten. Deze methode wordt dat ook enkel toegelicht in dit onderzoek. Het instrument meet de kwaliteit op basis van het verschil tussen de ervaring en de verwachting van de kwaliteit van een dienst. De manier van meten gaat ervan uit dat het voldoen aan verwachtingen kwaliteit oplevert. In het oorspronkelijk model van Parasuraman is er sprake van tien dimensies. Deze zijn later zijn samengevoegd tot vijf dimensies, die zowel bij maatwerk- en standaarddiensten als bij kern- en additionele diensten blijken voor te komen. In dit onderzoek wordt volstaan met het benoemen en uitdiepen van de vijf dimensies:
Tastbaarheid: Aangeboden faciliteiten in inrichting van de omgeving waarin de dienst wordt verleend.
Betrouwbaarheid: consistentie in het opereren van de organisatie. De dienst wordt gedegen en op de juiste manier door de organisatie aangeboden, waarbij de organisatie zich houdt aan de gedane beloften
Responsiviteit: bereidheid tot het op snelle wijze verlenen van service door contactpersoneel.
Zorgzaamheid: kennis en beleefdheid van het personeel. Ook het vermogen van de medewerkers om vertrouwen over te brengen en integer te handelen behoren bij deze dimensie.
Inlevingsvermogen: hieronder wordt verstaan de individuele aandacht voor klanten en het vermogen te kunnen inspelen op de unieke behoeften van de klant.
voor de gap tussen verwachtingen en prestaties als basis voor de meting van kwaliteit. SERVQUAL meet volgens deze kritiek niet zozeer de kwaliteit van dienstverlening, maar meer de tevredenheid omtrent de dienstverlening. Een andere meetmethode die is afgeleid van SERVQUAL is SERVPERF. Deze methode meet geen verwachting. SERVPERF meet de kwaliteit van de dienstverlening in feite direct door middel van het meten van de perceptie van de klant en de belangrijkheid op de vijf kwaliteitsfactoren van SERVQUAL (De Vries et al., 1999). Een laatste aspect van kritiek is dat het begrip verwachting op verschillende manieren kan worden benaderd. Een klant kan uitgaan van een maximale (optimale) verwachting, waardoor de verwachtingsscore wellicht onrealistisch hoog wordt. Verwachting kan echter ook benaderd worden vanuit een minimum acceptabel niveau van dienstverlening. Het is in de SERVQUAL-methode onduidelijk welke verwachting er nu eigenlijk wordt gemeten.
2.2.2. Kwaliteit analyseren
Om tot verbetering van kwaliteit te komen is het van belang om te analyseren waardoor eventuele kwaliteitsverschillen worden veroorzaakt. Naast het beeld dat de organisatie van haar klanten heeft ontvangen, wordt onder medewerkers en leidinggevenden nader onderzoek verricht. Door de vinger op de zere plek te leggen, kan vervolgens aan de verbetering van de kwaliteit van dienstverlening worden gewerkt.
Het GAP-model in figuur 2.4. laat “gaps” zien. De eerste 4 “gaps” doen zich voor in de interne organisatie en gap 5 is het verschil tussen de verwachte dienstverlening en de waargenomen dienstverlening in de ogen van de klant. Gap 5 is de meting van kwaliteit die bijvoorbeeld door middel van de SERVQUAL-methode kan worden uitgevoerd. De overige “gaps” kunnen op basis van analyse van de interne organisatie naar voren worden gebracht. Deze “gaps” worden op de volgende
Gap 1: Verwachte dienstverlening en managementperceptie
Discrepantie tussen de verwachting van de klant en de perceptie van het management van deze verwachtingen. Het leidinggevend kader maakt een andere inschatting dan wat de behoeften en verwachtingen van de klanten zijn. Maatregelen om deze “gap” te verkleinen zijn bijvoorbeeld het verbeteren van klantonderzoek, verbetering van communicatie tussen management en front office medewerkers en het verminderen van het aantal managementniveau’s in de organisatie.
Gap 2: Managementperceptie en specificaties
Het management weet weliswaar wat de verwachtingen van klanten zijn, maar het lukt niet om de verwachtingen van de klant te vertalen naar doelen, regels en richtlijnen die de werknemers in staat moet stellen kwaliteit te leveren. Dat kan zijn omdat het management zich onvoldoende committeert aan de vereiste kwaliteit of omdat het in haar ogen ondoenlijk is aan de eisen van de klant te
voldoen. Mogelijke acties om deze “gap” te verkleinen zijn het stellen van doelen en het standaardiseren van het dienstverleningsproces.
Gap 3: Specificaties en feitelijke levering
Het management heeft de juiste perceptie van de verwachtingen van de klant en heeft hiervan een correcte vertaalslag gemaakt naar richtlijnen. De medewerkers zijn echter niet in staat de uitvoering conform deze richtlijnen te realiseren. Hieraan kunnen vele redenen ten grondslag liggen.
Bijvoorbeeld slechte samenwerking, onvoldoende gekwalificeerde medewerkers, ontoereikende training van de medewerkers of onvoldoende rolduidelijkheid bij de medewerkers.
Gap 4: Feitelijke levering en externe communicatie
De belofte in de externe communicatie van de klant sluit niet aan bij de in werkelijkheid geleverde dienst. Denk bijvoorbeeld aan te hoog voorgestelde verwachtingen door het de organisatie of het onvoldoende informeren van de front office medewerkers betreffende de externe communicatie.
2.3. Empathie als onderdeel van kwaliteit in multichannel dienstverlening
Empathie is in het intuïtief conceptueel model in figuur 1.3., op pagina 11, genoemd als één van de dimensies die naar verwachting van invloed is op kwaliteit. Het SERVQUAL-model in paragraaf 2.2.1. geeft daar al richting aan. In deze paragraaf wordt nader onderzocht welke factoren van invloed zijn op de dimensie empathie.
Kwaliteit van communicatie
Het onderwerp van de dienstverlening in de bancaire sector is informatie. Deze informatie wordt uitgewisseld door middel van communicatie in klantcontact. In essentie is het communicatiekanaal het medium dat de bron en de ontvanger aan elkaar koppelt. Communicatiekanalen kennen
vandaag de dag vele verschijningsvormen. Het varieert van verbaal en non verbaal tot communicatie via twitter of gedeelde presentaties op “slideshare”. Degene die de communicatie start is vaak vrij in het kiezen via welk kanaal hij dat wil doen in een bepaalde situatie. De kanaalkeuze is belangrijk. Het heeft implicaties voor het type codering-decodering en het uiteindelijke succes van de
communicatie-inspanning. Echter zowel in communicatie van mens tot mens, als in de
communicatie tussen een machine en een mens blijft Berlo’s communicatiemodel (zie figuur 2.5.) van toepassing. Dit wordt nader toegelicht in deze paragraaf.
Fig. 2.5. Berlo’s Communicationmodel (Wofford et al, ,1977)
Communicatie
Bron Encoder
Communicatie Ontvanger Boodschap Kanaal Decoder
Ruis kan ontstaan als input in het kanaal, maar het kan ook ontstaan doordat de bron en ontvanger dingen op een verschillende wijze interpreteren. Vaak leidt het er toe dat het signaal wordt verzwakt. Een communicatiekanaal wordt rijk genoemd als het de technische capaciteit heeft die past bij de aard van de boodschap en als de bedoeling van de communicatie goed kan worden overgebracht. Communiceren via het face-to-face interpersoonlijke kanaal heeft de grootste mogelijkheid de bedoeling over te brengen, het wordt wel het rijkste communicatiekanaal genoemd. Dit heeft de volgende oorzaken:
Door verbale en non-verbale signalen krijgt de zender van de ontvanger snelle feedback. Die moet daar dan wel voor open staan;
In face-to-face contact kunnen veel kanalen worden ingezet waarlangs wordt gecommuniceerd. Bijvoorbeeld gebaren, spraak, lichaamstaal, geur en smaak;
Duur en timing van de communicatie kunnen goed worden aangepast op de betreffende situatie.
Ook in telefonie zijn er directe feedbackmogelijkheden en de duur en timing van de communicatie kan goed worden aangepast op de betreffende situatie. Er wordt echter maar één kanaal ingezet en dat is spraak. Hierdoor is communicatie via telefonie minder rijk dan communicatie via het face-to-face kanaal. Wofford et al. (1977) hebben in een tabel drie kanalen (face-to-face-to-face-to-face, telefonie en
telegram) naast elkaar gezet waarbij de feedbackmogelijkheden, timingsmogelijkheden en de daaruit voortvloeiende rijkdom van de drie communicatiekanalen zijn samengevat. Aangezien dit onderzoek zich richt op het medium face-to-face, telefonie en internet/ e-mail, is dit laatste kanaal toegevoegd aan tabel 2.2. E-mail heeft veelal dezelfde kenmerken als het telegram, met de kanttekening dat je er meerdere communicatiekanalen aan kunt toevoegen, bijvoorbeeld afbeeldingen of video’s.
Daarnaast kan de tijdsduur van de overdracht van de boodschap behoorlijk oplopen, omdat niet altijd duidelijk is of de beoogde ontvanger de boodschap daadwerkelijk heeft ontvangen. De rijkdom van het kanaal internet/ e-mail is lastig te definiëren en daar heb ik mij dan ook niet aan gewaagd. In de tabel wordt onder timing nog gesproken over tijdsduur en sequencing. De tijdsduur van de communicatie betreft de tijd die gepaard gaat met de overdracht van de boodschap. Sequencing is een lastig te vertalen woord. Er wordt met dit begrip gedoeld op relatie tussen de tijdigheid van de ontvangst en andere belangrijke voorvallen in de communicatie. Een voorbeeld ter verduidelijking: een afschrift van de bank met een negatief rekeningsaldo dat wordt ontvangen nadat je net een aantal acceptgiro’s in de brievenbus bij de bank hebt gedaan doet afbreuk aan de
Tabel 2.2. Feedback, Timing en Rijkdom voor 4 typen interpersoonlijke kanalen Feedback Timing Rijkdom van het kanaal Kanaal Door ontvanger geïnitieerd Naar keuze van zender Één of meerdere kanalen Tijdsduur Sequencing
Face-to- face X Meerdere Kort tot lang Variabel Zeer hoog
Telefoon X Één Kort tot lang Variabel Hoog
Telegram X Één Kort Variabel Laag
E-mail/ Internet
X Meerdere Kort tot lang Variabel ?
De kwalificaties onder timing en rijkdom in tabel 2.2 zijn zowel toepasbaar op het primaire kanaal als het feedback kanaal. In de praktijk wordt ervaren dat de kwalificaties onder timing voor het face-to-face kanaal in termen van flexibiliteit en gemak meer rigide worden richting het telefoon en daarna telegram kanaal. In mijn beleving geldt hetzelfde voor het e-mailkanaal. Tenslotte kan nog worden opgemerkt dat hoge mate van “semantische ruis” tussen ontvanger en zender het niveau van rijkdom nog aanzienlijk kan beïnvloeden.
Conclusie: De kwaliteit van de communicatie van de medewerkers met het klantcontact binnen een bank middels één van de kanalen is van wezenlijk belang om echt inlevingsvermogen aan de klant te laten voelen.
Gekoppeld aan empathie is dat je de klant herkent en erkent, en op basis daarvan behoeften kunt invullen en problemen kunt oplossen. Een artikel van Cassab en MacLachlan (2009) sluit hier op aan. Zij hebben onderzocht hoe klanten multichannel dienstverlening ervaren. Zij deden dit op basis van een door hen opgesteld conceptueel model van multichannel service. Deze is weergegeven in figuur 2.6. Het model dat is onderzocht sluit niet helemaal goed aan op dit onderzoek , omdat de kwaliteit van dienstverlening niet aan de orde komt, maar het uiteindelijk om invloed van verschillende factoren op loyaliteit draait. Toch zijn de uitkomsten de moeite waard om te presenteren.
Fig. 2.6. Conceptueel model Multichannel Service ( Cassab en MacLachlan, 2009)
Multichannel Service Interface
Problem
Handling AccuracyRecord Usability Scalability
Customer Loyalty
Affective Commitment Trust
In het onderzoek van Cassab en MacLachlan (2009) zijn vier aspecten van multichannel dienstverlening uiteengezet en is hun effect op de relationele constructen vertrouwen en
emotionele verbondenheid en uiteindelijk de invloed op loyaliteit aan de organisatie onderzocht. Het onderzoek is uitgevoerd onder deelnemers aan een online klantenpanel en betreft ervaringen met multichannel dienstverlening via verschillende soorten bedrijven onder andere
kanalen te kunnen bewegen. In het onderzoek is overigens alleen de beweging van de klant van self-service naar direct persoonlijk contact via bezoek van een kantoor of telefonie onderzocht en niet andersom. De invloed van de aspecten in de multichannel service interface hebben rechtstreeks effect op het vertrouwen in de organisatie, maar niet op de emotionele verbondenheid met de organisatie. Door het effect op het vertrouwen neemt ook de loyaliteit toe, is uit het onderzoek gebleken. Het loont voor organisaties dus om aandacht te besteden aan hun multichannel strategie, omdat een goed werkend dienstverleningsconcept bij kan dragen aan loyaliteit van de klant.
Conclusie: Zorgen voor individuele aandacht voor de klant (herkend en erkend worden) en het laten zien van probleemoplossend vermogen draagt in belangrijke mate bij aan het vertrouwen van de klant en daarmee ook aan zijn loyaliteit.
2.4. Efficiency als onderdeel van kwaliteit in multichannel dienstverlening
In de inleiding is al een definitie gegeven van efficiency. Een proces wordt efficiënt genoemd als het ten opzichte van een norm weinig middelen gebruikt. Deze middelen kunnen bijvoorbeeld betrekking hebben op tijd, inspanning (manuren), grondstoffen of geld (In ‘t Veldt, 2002). Efficiency vanuit het perspectief van de organisatie is besproken in paragraaf 2.1. Maar hoe zit het met de klant? Wanneer ervaart hij de dienstverlening als efficiënt? En wat heeft daar invloed op?
Voor- en nadelen kanalen vanuit klantperspectief
In een onderzoek van Patricio et al. (2003) is exploratief onderzoek uitgevoerd onder de klanten van een Portugese bank naar het gebruik van bankieren via internet als onderdeel van een geïntegreerd multichannel aanbod van face- to- face contact, contact via telefonie en gebruik van geldautomaten. De resultaten laten zien dat de ervaring van klanten bij het gebruik van één van deze kanalen van grote invloed is op hun toekomstige keuzes. Klanten gebruiken de verschillende kanalen waarlangs de dienst wordt verleend aanvullend, rekening houdend met de voordelen en nadelen die zij via de verschillende kanalen ervaren. In tabel 2.3. op pagina 32, is een samenvatting gegeven van de resultaten uit het onderzoek van Patricio et al., met uitzondering van de ervaring van klanten ten aanzien van het gebruik van geldautomaten (omdat dit kanaal in dit onderzoek buiten beschouwing blijft). De benoemde items zijn door klanten van de bank zelfstandig benoemd in interviews. Het onderzoek van Patricio et al. wordt in deze paragraaf waarin de dimensie efficiency wordt besproken aangehaald, omdat efficiency het meest prominent naar voren komt in het onderzoek van Patricio et al. (2003).
Tabel 2.3. Customer evaluations of different bank’s service delivery systems (Patricio, 2003) Internetbanking % customers Bank Branch % customers Telephone banking % customers
Advantages of each service delivery system
Accessibility 67 Mutual knowledge 75 Human contact 19
Time saving 64 Individualized attention
72 Convenience 14
Ease of use 61 Professional knowledge 56 Accessibility 11 Information capabilities 53 Empathy and courtesy 44 Ability to answer questions 11
Feedback Control 53 Ability to solve, clarify and decide 44 Courtesy 11 Usefulness 47 Completeness of functionalities 44 Convenience 44 Autonomy 36
Disadvantages of each service delivery system
Security concerns 64 Time loss 72 Lack of feedback
control
25
Unavailability of operations
53 Lack of accessibility 42 Lack of mutual knowledge
22
Lack of
information quality
47 Lack of convenience 22 Lack of
personalization 22 Lack of personalization 28 Lack of value-added 17
Vanuit het klantperspectief is het grote voordeel van face-to-face contact dat het mogelijk is wederzijds kennis van elkaar te nemen en dat de aandacht echt op de klant wordt gericht. Een nadeel dat wordt ervaren is dat het veel tijd kost op naar een bankkantoor toe te gaan.
Ten aanzien van bankieren via het internet worden als belangrijkste voordelen de toegankelijkheid, tijdsbesparing en gebruikersgemak benoemd. Wel maakt men zich bij dit kanaal zorgen om de veiligheid. Ten aanzien van bankieren via telefonisch contact zijn er geen voordelen of nadelen die door minstens 60% van de klanten van de bank worden benoemd. Dit wordt mede veroorzaakt doordat maar een klein deel van de respondenten ervaring had met telefonisch contact met de bank.
In het onderzoek van Patricio et al. (2003) worden 4 hoofdcategorieën onderscheiden die invloed hebben op de keuze van het kanaal:
Klant karakteristieken (bijvoorbeeld opleidingsniveau, huisbankier etc.)
Type financiële dienstverlening (bijvoorbeeld transactie-informatie, lening etc.) Eerder ervaren kwaliteit van dienstverlening via het betreffende kanaal
Situationele variabelen
uiteindelijk de tevredenheid over dit kanaal, op basis van bovenstaande categorieën. Een verdere belangrijke onderzoeksuitkomst is dat klanten de verschillende beschikbare kanalen aanvullend gebruiken. In plaats van een zelfde dienst via wederom een nieuw kanaal aanbieden, stelt Patricio dat het belangrijker is om de verschillende kanalen naast elkaar zo te ontwerpen dat de
mogelijkheden en complementariteit optimaal worden benut om klanttevredenheid te optimaliseren.
Op basis van verder onderzoek door Patricio in 2005 beschreven in Patricio et al. (2008) blijkt dat er drie dimensies zijn die bijdragen aan de tevredenheid ten aanzien van de ervaring van het
kanaalgebruik en het mogelijke toekomstige hergebruik:
Bruikbaarheid/ gemakkelijkheid (bestaande uit duidelijkheid en beschikbaarheid van informatie, volledigheid van aanbod)
Efficiency (bestaande uit toegankelijkheid, gebruikersgemak, snelheid van levering dienst) Persoonlijk contact (bestaande uit personalisatie, competenties en betrouwbaarheid van het
personeel)
Trade-offs
Verder blijkt uit het artikel van Patricio et al. (2008) dat bankieren via internet door klanten wordt gezien als het meest efficiënte servicekanaal, maar persoonlijk contact wordt dan gemist, Face-to-face contact op kantoren wordt ervaren als het meest persoonlijk, maar minder efficiënt. Bankieren via telefonisch contact zit tussen bankieren via internet en face to face contact in. Het is efficiënt, maar niet zo efficiënt als via internet. En het is persoonlijk, maar niet zo persoonlijk als via face-to-face contact. Als klanten enkel één kanaal gebruikten, dan kan bankieren via telefonie worden beschouwd als het kanaal waar de beste balans tussen persoonlijk contact en efficiency wordt gerealiseerd. Echter als je naar het geheel kijkt dan wordt zichtbaar dat via telefonie bankieren op geen enkele van de drie dimensies het hoogste scoort.
Uit het onderzoek blijkt dat geen enkel kanaal op alle dimensies hoog scoort qua tevredenheid. Er zijn trade-offs met name tussen de efficiency van bankieren via internet en het persoonlijke contact via face tot face contact op kantoren.
Routinematige dienstverlening versus maatwerk
Van Birgelen et al. (2006) hebben onderzoek gedaan onder klanten van een grote retail bank waarin zij de tevredenheid van deze klanten over kanalen en het effect op hun gedrag hebben onderzocht wanneer het gebruikelijke servicekanaal (face-to- face klantbediening) is uitgebreid met technologie gemedieerde kanalen. Zij hebben dit in tegenstelling tot de andere in deze paragraaf aangehaalde auteurs uitgesplitst naar routine en non-routine dienstverlening, wat enkele extra aanvullende inzichten geeft. De bevindingen zijn dat voor routine dienstverlening de tevredenheid met name wordt beïnvloed door “office-related” factoren zoals openingstijden, wachttijden, privacy en toegankelijkheid en minder door factoren als vriendelijkheid en deskundigheid. Betreffende non-routine service is de belangrijkste factor die van invloed is op de tevredenheid van klanten het competentieniveau van de medewerkers. Dit is een logische bevinding aangezien non-routine service met name focust op meer maatwerk dienstverlening gedreven door complexere klantbehoeften. Hiervoor zijn medewerkers met goede contactvaardigheden en een gedegen kennis van essentieel belang.
Een andere uitkomst van het onderzoek is dat voor non-routine dienstverlening klanten de mogelijkheid van het gebruik van meerdere kanalen van grotere toegevoegde waarde vinden, dan enkel het gebruik van het face-to-face kanaal. Naast de interactie van het face-to-face contact waar kan worden ingegaan op de specifieke behoeften van de klant en er over en weer feedback kan worden gegeven, voegt het internetkanaal in de afhandeling van de klantvraag veel waarde toe als dit goed functioneert.
Voor routine dienstverlening zijn de bevindingen dat het internetkanaal en het face-to-face kanaal veel meer met elkaar in competitie zijn in de beleving van de klant. Hierdoor ontstaat er een substitutie-effect.
Conclusie: Efficiency is voor klanten van belang met name in routinematige dienstverlening en wordt gevonden in bankieren via internet en telefoon, omdat op een zelf te bepalen tijdstip, gemakkelijk en zonder al te veel tijd te moeten investeren, zaken kunnen worden geregeld. Klanten ervaren in dat contact een trade-off ten opzichte van het aspect empathie (wederzijds kennis van elkaar nemen en gepersonaliseerde dienstverlening). In maatwerk vinden zij dit aspect belangrijk en zullen vaker kiezen voor het face-to-face kanaal. Om klanttevredenheid te optimaliseren, is het van belang om de dienstverlening via verschillende kanalen zo te ontwerpen dat de mogelijkheden en
2.5. Betrouwbaarheid als onderdeel van kwaliteit in multichannel dienstverlening
De kranten staan vol met verhalen waarin betrouwbaarheid een hoofdrol heeft gekregen. De crisis in de financiële wereld heeft een collectieve alertheid veroorzaakt waardoor klanten scherper kijken naar de manier waarop bedrijven hun beloftes nakomen bij het leveren van de overeengekomen producten en diensten. Er wordt meer, eerder en in het openbaar gesproken over het niet nakomen van afspraken en services door bedrijven. En dat wordt nu ook sneller onbetrouwbaarheid genoemd. De roep om betrouwbaarheid en transparantie is een maatschappelijk verschijnsel geworden. De uitdaging om het prestatieniveau te herstellen op een hoog niveau van betrouwbaarheid is groot. (Bron website: Opexgroep).
Organisaties realiseren zich meer dan ooit dat het schetsen van valse verwachtingen of onduidelijke beloftes niet past. Onbetrouwbaarheid wordt sneller zichtbaar en afgestraft door een nieuwe “betrouwbaarheidsindustrie” in de media en het internet. Tegelijkertijd investeren organisaties steeds meer tijd en aandacht aan het verbeteren van het prestatieniveau voor hun klanten op het gewenste en overeengekomen niveau. In de praktijk blijkt dat niet zo eenvoudig te zijn. Veel
organisaties hebben betrouwbaarheid tot een belangrijk ingrediënt van hun strategie gemaakt, maar slagen er toch niet goed in om dit ook daadwerkelijk te vertalen naar hun dagelijkse bedrijfsvoering. Grotere organisaties hebben last van hun omvang, complexiteit en fragmentatie die een ongewenste invloed hebben op het bereiken van een hoge betrouwbaarheid. Kleinere organisaties hebben vaak het tegenovergestelde probleem doordat hun improvisatietalent, de aandacht voor de uitzondering en een bijna onvoorwaardelijke klantgerichtheid een hoge mate van variëteit creëert, die de moeilijk beheersbaar is. (Bron website: Opexgroep).
Om dat te bereiken wordt in de Wet op het financieel toezicht op verschillende wijze aandacht gegeven aan het onderwerp betrouwbaarheid, onder meer via eisen op dat gebied:
1. bij het aanvragen van een bankvergunning
2. bij het aanstellen van medewerkers met klantcontact 3. in algemene communicatie-uitingen
4. bij de inrichting van een beheerste en integere bedrijfsvoering 5. bij de melding van incidenten.
(Bron website: Stichting Financiële Dienstverlening).
Deze betrouwbaarheid waar het in wet-en regelgeving over gaat is niet exact de betrouwbaarheid die in dit onderzoek wordt bedoeld. Het gaat voornamelijk om de betrouwbaarheid zoals bedoeld wordt in het SERVQUAL-model . Daar wordt betrouwbaarheid genoemd als één van de vijf dimensies die van invloed is op de kwaliteit die de klant ervaart (zie paragraaf 2.2.1.) Consistentie in het
opereren van de organisatie en dus ook in de verschillende kanalen is daarbij van belang. Gedane beloften en gemaakte afspraken nakomen en het goed bijhouden van klantinformatie in de systemen zodat transparant kan worden gehandeld. Dat is de betrouwbaarheid waar in dit onderzoek op wordt gedoeld.
Conclusie: Organisaties investeren veel tijd en aandacht aan verbeteren van hun prestaties op het gewenste en overeengekomen niveau met klanten. In de praktijk blijkt dit niet eenvoudig te zijn. Het nakomen van afspraken, het goed bijhouden van klantinformatie en consistentie in de behandeling van de klant in de verschillende kanalen, spelen een belangrijke rol in de kwaliteit van
2.6. “ Sandcone”- model voor kwaliteit dienstverlening?
Voss (2003) beschrijft dat de ontwikkeling van dienstverlening in een virtuele omgeving afhankelijk is van het goed uitvoeren van bepaalde fases in de dienstverlening. Het bereiken van een volgende fase kan alleen als de onderliggende fase goed is ingevuld. De hoogst mogelijk realisatie is het toevoegen van waarde waardoor de dienstverlening als een beleving wordt ervaren. In figuur 2.7. is het door Voss samengestelde model weergegeven.
Fig. 2.7. “sandcone” model of e-service afgeleid van het “sandcone”-model van Ferdows en de Meyer (1990) in Voss (2003)
De eerste laag beschrijft wat door de klant minimaal wordt verwacht in de dienstverlening via elektronische kanalen. Het gaat dan om een snelle en kwalitatief goede response, doeltreffendheid van de website en de uiteindelijke invulling van de behoefte van de klant. De volgende laag in het model “customer centered” gaat over het dusdanig positioneren van de dienst dat het zich onderscheid in de markt. Het gaat dan om het vertrouwen dat bijvoorbeeld privacy wordt
gewaarborgd, toegankelijkheid op elk moment en wanneer men maar wil tot actuele informatie en tenslotte de mate waarin de klant mede kan vormgeven en maatwerk geleverd krijgt passend bij zijn behoeften. De laatste fase in het model is de fase waarin waarde wordt toegevoegd en waar de klant het gevoel krijgt een plezierige beleving te ervaren. Zaken die waarde toevoegen zijn pro-activiteit en het leveren van onverwachte extra’s met betrekking tot informatie en het verlenen van service, die aansluiten op de behoeften van de klant. Dit model is samengesteld door Voss (2003) voor
Conclusie: Dit model weerspreekt de traditionele trade-off-theorie en stelt dat aan verschillende prestatie-indicatoren tegelijk kan worden voldaan, mits continu gewerkt wordt aan het fundament van een bepaalde prestatie. Kijkend naar het intuïtief conceptueel model waarbij betrouwbaarheid, efficiency en empathie als onafhankelijke dimensies van invloed zijn op de kwaliteit van
dienstverlening, is het wellicht interessant te beoordelen of er ook sprake kan zijn van een “sandcone”-model voor de kwaliteit van dienstverlening in een multichannel omgeving.
De bevindingen uit de literatuurstudie dragen bij aan het onderschrijven van de veronderstellingen in het intuïtieve conceptuele model. Efficiency, betrouwbaarheid en empathie zijn van invloed op de kwaliteit van dienstverlening die klanten ervaren in een multichannel omgeving. Klanten ervaren voor-en nadelen in de verschillende kanalen. De kanalen die worden gebruikt om diensten aan te bieden, zijn zeker in de routinematige dienstverlening substituten voor de verschillende financiële diensten, maar tegelijkertijd complementeren ze elkaar in het bieden van een ervaring met de bank die tot tevredenheid of ontevredenheid stemt. Des te rijker een communicatiekanaal, des te meer het zich leent voor empathie en daarmee voor maatwerk.
Bij het analyseren van de kwaliteit van dienstverlening is het interessant zowel het verschil tussen de verwachte en ervaren kwaliteit door de klant te meten, als de interne “gaps” in de organisatie te onderzoeken. Door de vinger op de zere plek te leggen, kan vervolgens aan het verbeteren van de kwaliteit van dienstverlening worden gewerkt.
