Hoofdstuk 3 Empirisch onderzoek
3. Hoe verwacht het management dat de perceptie van klanten is ten aanzien van de kwaliteit van dienstverlening in de verschillende kanalen?
Empathie Efficiency Betrouw-baarheid Klant Management Medewerker
Het onderzoek vindt plaats binnen Rabobank Stad en Midden Groningen in het directoraat
Particulieren en is ten aanzien van de klantperceptie gericht op één specifiek proces. Het betreft het proces “Afdekken Risico Particulieren (Schade) met de “Alles in één Polis”. Dit proces kan zowel via face-to-face contact, telefonisch contact als via internet en /of e-mail worden afgehandeld. Uit het conceptueel model kunnen de volgende deelvragen worden afgeleid:
1. Hoe ervaren de klanten de kwaliteit van dienstverlening in de verschillende kanalen? 2. In welke mate zijn betrouwbaarheid, efficiency en empathie van invloed op de perceptie
van kwaliteit door klanten in de verschillende kanalen en wat zijn daarin belangrijke onderliggende factoren?
3. Hoe verwacht het management dat de perceptie van klanten is ten aanzien van de kwaliteit van dienstverlening in de verschillende kanalen?
4. Hoe ervaart het management de kwaliteit van dienstverlening in de verschillende kanalen? 5. Hoe ervaren de medewerkers de kwaliteit van dienstverlening in de verschillende kanalen?
Beantwoording van de deelvragen kan bijdragen aan het in beeld brengen van eventuele
tekortkomingen in de kwaliteit van dienstverlening door interne oorzaken. Door de interne “gaps” te verkleinen kan de kwaliteit van dienstverlening worden geoptimaliseerd. Dit draagt bij aan de doelstelling van het onderzoek.
3.2. Organisatiebeschrijving Rabobank
Rabobank Stad en Midden Groningen is één van de 141 lokale Rabobanken in Nederland die onderdeel uitmaken van de Rabobank Groep. De Rabobank Groep is een internationale financiële dienstverlener op coöperatieve grondslag, actief op het gebied van particulier en zakelijke bankieren, vermogensbeheer, leasing en vastgoed.
De Rabobank Groep bestaat uit de zelfstandige lokale Rabobanken en hun centraal georganiseerde dochterorganisatie Rabobank Nederland (oefent namens De Nederlandse Bank controle uit op de bedrijfsvoering, uitbesteding, solvabiliteit en liquiditeit van de lokale Rabobanken), met daarnaast een aantal gespecialiseerde dochterondernemingen. De onderdelen kennen een sterke onderlinge verwantschap. De Rabobank Groep bedient wereldwijd ongeveer 10 miljoen klanten vanuit 48 landen en heeft een personeelsbestand van circa 58.000 medewerkers.
In Nederland ligt de nadruk op het bieden van een totaalpakket aan financiële diensten. Het is de ambitie van de Rabobank Groep om “in Nederland de grootste, beste en meest klantgedreven en vernieuwende instelling te zijn op financieel terrein”. Daarbij zijn de vier geformuleerde
kernwaarden: respect, integriteit, professionaliteit en duurzaamheid, de randvoorwaarden bij het handelen van alle medewerkers. De lokale Rabobanken streven naar verdere groei van het
marktaandeel in Nederland, vooral in de hogere segmenten van de particuliere en de zakelijke markt en in de grote steden. Hierbij worden moderne distributiekanalen als internet, tv en mobiele
telefonie steeds meer ingezet. De betrokkenheid bij klanten en maatschappij komt tot uiting in de nauwe en duurzame relatie met plaatselijke verenigingen en instellingen.
Rabobank Stad en Midden Groningen
Het werkgebied van Rabobank en Midden Groningen is zeer divers met de stadskern Groningen omringd door verstedelijkt platteland en dorpskernen. Met name door de stadskern is sprake van een dynamisch werkgebied met een relatief jonge bevolking door de grote studentenpopulatie. De verscheidenheid aan bedrijven is groot en kennis-en zorginstellingen nemen een belangrijke positie in. De bank heeft 11 kantoren en op 22 locaties in het werkgebied een geldautomaat.
Met een balanstotaal van 2,6 miljard en 381 medewerkers in loondienst behoort de bank qua schaalomvang tot de grotere Rabobanken van Nederland.
In de lokaal opgestelde meerjaren visie 2012-2014 heeft Rabobank Stad en Midden Groningen de volgende missie centraal gesteld:
“Rabobank Stad en Midden Groningen is een toonaangevende, duurzame en coöperatieve financiële dienstverlener. We zijn “de energieke bank”. Die energie halen we uit het leveren van kwaliteit aan onze klanten. Dit doen we met passie en plezier. De drie pijlers hierbij zijn: “Verras de klant”, “Samen doen” en ” Bank in Balans””.
Daarbij heeft zij de volgende ambitie uitgesproken: “We kiezen voor een klantbediening op 8+ niveau.
We gaan de klant echt helpen. We zijn er voor de klant. Deze klanttevredenheid werkt door in de groei van marktposities en financieel resultaat. Daarbij richten we ons vooral op de kansen die er zijn in de hypothekenmarkt. Om een evenwichtige portefeuille op te bouwen in de zakelijke markt is vooral groei in het Midden-en Klein Bedrijf(MKB) essentieel.”
Uit deze visie en ambitie kan worden geconcludeerd dat het leveren van kwaliteit aan klanten voor de bank belangrijk is. Er wordt gesproken over het realiseren van een klantbediening op 8+ niveau. Maar wat dat dan inhoudt, hoe het eruit ziet en wat het resultaat is blijft onduidelijk. Om de missie en ambitie verder te concretiseren heeft Rabobank Stad en Midden Groningen geschetst hoe “de energieke bank” eruit ziet en welke gedrag medewerkers en management dan laten zien in de drie pijlers “Verras de klant”, “Samen doen” en “Bank in Balans”. In bijlage I is de strategiekaart “Ons Huis” weergegeven. Het fundament van het huis bestaat uit het werken volgens processen en voldoen aan wet-en regelgeving. Om kwaliteit te bereiken worden vervolgens elementen in de drie pijlers genoemd die daaraan moeten bijdragen, zoals bijvoorbeeld vakkundig advies vanuit
klantbehoefte, passende snelheid en het denken in oplossingen.
Draagt de strategie van Rabobank Stad en Midden Groningen daadwerkelijk bij aan het leveren van kwaliteit voor haar klanten? Wordt de kwaliteit van dienstverlening anders ervaren in face-to-face contact, telefonie of internet/e-mail? Of zijn er dan ook nog andere factoren in de interne organisatie die van invloed zijn, dan waar Rabobank Stad en Midden Groningen op stuurt. In de volgende
paragrafen wordt uiteengezet hoe het onderzoek binnen Rabobank Stad en Midden is uitgevoerd. De resultaten worden in hoofdstuk vier beschreven.
3.3. Onderzoek klantperceptie ten aanzien van de drie dimensies
Er wordt in het deel “klantperceptie” antwoord gezocht op de eerste twee deelvragen van het onderzoek. Hoe ervaren de klanten de kwaliteit van dienstverlening in de verschillende kanalen en in welke mate zijn betrouwbaarheid, efficiency en empathie daarop van invloed en wat zijn daarin de onderliggende factoren?
Gestart wordt met samenvatten van het Klant Loyaliteits Onderzoek dat Rabobank Stad en Midden Groningen in 2010 heeft uitgevoerd onder haar particuliere klanten. Vervolgens worden resultaten besproken van de onderzoeken betreffende klanttevredenheid in de verschillende kanalen van Rabobank Stad en Midden Groningen, naar aanleiding van contactmomenten in 2011. Tevens worden de resultaten gepresenteerd, van een door de onderzoeker afgenomen enquête betreffende de kwaliteit van dienstverlening die klanten hebben ervaren in de verschillende kanalen bij het afnemen van de “Alles in één Polis”. De analyse van deze drie bronnen moet ervoor zorgen dat de eerste twee deelvragen kunnen worden beantwoord.
Toelichting enquête “Alles in één Polis”
Uit de verkoopregistratie van Rabobank Stad en Midden Groningen is te herleiden dat er vanaf 1 januari 2012 tot en met 30 april 2012 1965 nieuwe rubrieken van de “Alles in één Polis” zijn
afgesloten. De “Alles in één Polis” is een schadeverzekering die wordt opgebouwd middels rubrieken met daarbinnen verschillende opties. Het doel van deze opzet is, ondanks de standaard waar
medewerkers mee moeten werken, zo goed mogelijke aansluiting te vinden bij de behoeften van de klant. Mocht dit niet mogelijk zijn, dan wordt de klant verwezen naar andere verzekeraars.
Voorbeelden van rubrieken binnen de “Alles in één Polis” zijn: Verkeer, Wonen, Personen,
Rechtsbijstand en Recreatie. Binnen de rubriek Wonen kunnen bijvoorbeeld een inboedelverzekering en een woonhuisverzekering worden afgesloten. 1965 afgesloten nieuwe rubrieken, betekent dus niet dat er daadwerkelijk met 1965 klanten contact is geweest, aangezien in één contact wel vijf rubrieken kunnen worden afgesloten, met nog meer onderliggende verzekeringsproducten.
52% van de 1965 rubrieken zijn tijdens face- to- face contact afgesloten en de andere 48% via
telefonie of internet/e-mail. Helaas is deze 48% niet verder uit te splitsen naar het kanaal telefonie of internet/e-mail. Op basis van de beschikbare gegevens van Rabobank Stad en Midden Groningen was het niet mogelijk om verdere detailgegevens te herleiden, zodat klanten benaderd konden worden. Uiteindelijk zijn middels een dataselectie van Rabobank Nederland de benodigde klantgegevens naar voren gebracht. Deze klanten zijn benaderd via de mail met het verzoek een enquête in te vullen. In tabel 3.1. zijn de gegevens betreffende de verstuurde enquêtes en de respons samengevat.
Tabel 3.1.: Gegevens verstuurde enquête “Alles in één Polis”
Nieuw afgesloten “Alles in één Polissen” van 1 januari 2012 tot en met 31 mei 2012 314 (100%) Mailadres aanwezig en enquête verstuurd (285) -/-
niet bezorgde enquêtes i.v.m. verkeerd mailadres (6)
279 (89%)
Respons enquête na reminder 33 (12%)
In de enquête is de vraag gesteld via welk kanaal de klant contact heeft gehad met de bank voor het afsluiten van zijn “Alles in één Polis”. Op die wijze kan worden onderzocht of klanten andere kwaliteit verwachten via het kanaal face-tot-face, telefonie of e-mail/internet en hoe zij dit
uiteindelijk hebben ervaren. De verschillende groepen die op basis van deze vraag ontstaan zijn apart geanalyseerd en met behulp van de Chi-square test is onderzocht of er ook sprake is van significante verschillen tussen de kanalen. Als basis voor de vraagstelling in de enquête is het SERVQUAL-model genomen, gekoppeld aan de dimensies empathie, efficiency en betrouwbaarheid uit het
conceptueel model. Op basis van de literatuurstudie zijn per kwaliteitsdimensie een aantal factoren benoemd, waaraan vragen zijn gekoppeld die in de enquête onder de dimensies zijn gesteld. In onderstaande tabel is dit samengevat. Naar aanleiding van het “Total perceived quality-mode” van Grönroos, wordt de klanten gevraagd zowel hun verwachting als ervaring aan te geven. Hierdoor kan een verschilscore worden berekend. Zie bijlage II voor de enquête, waarin de exacte vraagstelling en de begeleidende mail is opgenomen.
Tabel 3.2. Dimensies en onderliggende factoren van invloed op de kwaliteit van dienstverlening
Dimensies Factoren
Efficiency Toegankelijkheid/ gemak
Snelheid
Betrouwbaarheid Consistentie kanalen
Afspraken nakomen
Empathie Kwaliteit communicatie
Klantfocus
Probleemoplossend vermogen
Nadat deze drie dimensies op basis van verschillende factoren nader zijn onderzocht, wordt aan klanten gevraagd welk belang zij hechten aan de verschillende dimensies door het toekennen van in totaal 100 punten. Des te belangrijker de klant een dimensie vindt, des te meer punten wordt hij verzocht toe te kennen. Op deze manier kan een weging aan de verschillende dimensies worden toegekend. De resultaten van de eerder berekende verschilscores worden vervolgens
vermenigvuldigd met de toegekende weging, waardoor een kwaliteitsscore per dimensie ontstaat. Als deze kwaliteitsscore positief is er sprake van een goede kwaliteit en als deze negatief is, vindt de klant de kwaliteit ontoereikend.
3.4. Onderzoek managementperceptie ten aanzien van de drie dimensies
Het is mogelijk dat het management bepaalde percepties heeft van de verwachtingen die klanten hebben met betrekking tot de gewenste kwaliteit van dienstverlening, die niet overeenkomen met de werkelijke verwachtingen van klanten. Op basis daarvan is het mogelijk dat het management verkeerde keuzes maakt met betrekking tot de inrichting van de dienstverlening en de instructie naar medewerkers. En hoe ervaart het management de kwaliteit van dienstverlening in de verschillende kanalen? Middels semi-gestructureerde interviews met leidinggevenden binnen de afdeling
Particulieren en documentenonderzoek wordt inzicht gezocht in deze deelvragen.
Tijdens het onderzoek van de managementpercepties is gestart met documentenonderzoek binnen Rabobank Stad en Midden Groningen betreffende de wijze waarop zij kwaliteit van dienstverlening en de daaraan gekoppelde dimensies in hun visie en doelen naar voren laten komen. Geanalyseerd zijn het meerjarenplan 2012-2014 en het multichannel beleid van Rabobank Stad en Midden Groningen. Op basis van deze analyse kan ook worden getoetst of de uitspraken die het management doet in de interviews congruent zijn met wat is vastgelegd in beleidsstukken. Vervolgens zijn vier verdiepende interviews gehouden. De geïnterviewden waren de directeur Particulieren, de manager Kantoren, de manager Klanten Contact Centrum en één van de
teamleiders van de Kantoren. Het overig management binnen Particulieren werd ten tijde van het onderzoek ingevuld door twee tijdelijke leidinggevenden in verband met een zwangerschapsverlof en een nog niet vervulde vacature. De interviews hebben in mei en begin juni 2012 plaatsgevonden en duurden gemiddeld een uur tot anderhalf uur.
Er is getracht de gesprekken niet te sturen, zodat geen sociaal wenselijke antwoorden werden gegeven. De interviewer is zelf werkzaam binnen de onderzochte organisatie. Hierdoor bestaat het gevaar dat de onderzoeker zijn opvattingen en ideeën naar voren brengt, waardoor wellicht de antwoorden worden beïnvloed. In bijlage III zijn de vragen die de interviewer voornemens was te stellen, weergegeven. De vragen richten zich op de verwachtingen die managers hebben van
klantwensen en klantervaringen met betrekking tot de kwaliteit van dienstverlening. Daarnaast is aan de orde gekomen hoe het management haar verwachtingen gebruikt en vertaalt naar de inrichting van de organisatie en haar sturing. De interviews richten zich dus middels een interne analyse met name op “gap 1” tot en met “gap 3” uit het GAP-model van Parasuraman (1988) zoals weergegeven in figuur 2.4.
3.5. Onderzoek medewerkersperceptie ten aanzien van de drie dimensies
Als het management de verwachting van klanten goed heeft begrepen kan het zo zijn, dat zij er niet in slaagt deze goed te vertalen naar de medewerkers. Een andere mogelijkheid is dat de
medewerkers niet in staat zijn hun werk goed te doen of gewoon hun werk niet willen verrichten op een bepaald kwaliteitsniveau. Middels een enquête onder medewerkers binnen de afdeling
Particulieren van Rabobank Stad en Midden Groningen is onderzocht hoe medewerkers de kwaliteit van dienstverlening ervaren.
Ten tijde van het uitvoeren van het onderzoek waren er 61 medewerkers werkzaam die via de kanalen face-to-face, telefonie of internet/ e-mail de “Alles in 1 polis” verkopen. Naar deze
medewerkers is een enquête verstuurd via de interne mail van Rabobank Stad en Midden Groningen, met het verzoek mee te werken aan een onderzoek. 39 medewerkers hebben de vragenlijst
geretourneerd en daarmee bevindt de response zich op 64%. Met behulp van de Chi-square test is getoetst of de antwoorden van de medewerkers in de drie kanalen face-to-face, telefonie en internet/e-mail significant van elkaar verschillen.
De vragen hebben zich gericht op wat de medewerkers verwachten ten aanzien van de kwaliteit die klanten verwachten en hoe zij deze ervaren hebben. Ook is gevraagd aan de medewerkers punten toe te kennen aan de dimensies empathie, efficiency en betrouwbaarheid ten aanzien van wat zij belangrijk vinden in de uitvoer van hun werk om kwalitatief goede dienstverlening te realiseren. Verder is de mening van medewerkers gevraagd over diverse interne factoren die een rol kunnen spelen in het ontstaan van “gaps” in de gewenste kwaliteit van dienstverlening en de uiteindelijk geleverde kwaliteit van dienstverlening. Het GAP-model van Parasuraman (1998) is daarvoor de inspiratiebron geweest. De vragen richten zich bijvoorbeeld op de duidelijkheid van de koers van de organisatie, de mate waarin processen, systemen en bevoegdheden het leveren van kwaliteit ondersteunen, het voorbeeldgedrag van het management en de samenwerking tussen afdelingen. Voor een exacte weergave van de vragen in de enquête en de begeleidende mail, zie bijlage IV.