Interviews managementteam

Het managementteam baseert haar perceptie over klantverwachtingen hoofdzakelijk op de onderzoeken en richtingen die Rabobank Nederland presenteert. Daarnaast noemt vrijwel iedere leidinggevende de enquêtes die naar klanten worden uitgezet naar aanleiding van een recent contactmoment als belangrijke informatiebron (zie paragraaf 4.1.1.) De resultaten uit deze enquêtes worden op afdelingsniveau en medewerkerniveau geanalyseerd. Doordat de klant daar zijn

tevredenheid of ontevredenheid aangeeft over aspecten in de dienstverlening, kan dit volgens het managementteam worden teruggeleid naar de verwachtingen. Het managementteam heeft zelf weinig klantcontact. Als dat er is, is het naar aanleiding van klachten of in lastige casussen waar de medewerker hulp van de leidinggevende bij inschakelt.

Perceptie klantverwachtingen

Het management noemt veelal als eerste “snelheid in een goed lopend transparant proces”, als belangrijkste klantverwachting. Dit is te vertalen naar de dimensie efficiency. “Deskundigheid”, “kwaliteit van communicatie” en “echt verbinding maken in contact” worden ook genoemd, als factoren waarvan het management verwacht dat een klant deze belangrijk acht.

Wanneer wordt gevraagd punten toe te kennen aan de drie onderzochte dimensies betreffende de weging die de klant er aan toekent voor dienstverlening omtrent de “Alles in één Polis”, is er een andere uitkomst dan dat spontaan wordt genoemd. Gemiddeld genomen verwachten de vier leidinggevenden dat de dimensie betrouwbaarheid het belangrijkste is voor klanten bij de advisering van de “Alles in één Polis”. Vlak daarachter is empathie juist bij dit product naar mening van het management belangrijk, omdat een goede match met de behoeften van belang is en kwaliteit van communicatie en klantfocus er aan bijdragen dat te realiseren. De meningen zijn verdeeld ten aanzien van de mate van empathie die voor klanten van belang is bij zuiver routinematige dienstverlening. De directeur Particulieren is van mening dat dit niet van belang is. De manager Klanten Contact Centrum en Particulieren vinden dat je daarin juist dan onderscheidend kunt zijn door empathie te tonen en iets extra’s voor de klant te betekenen in dat contactmoment. “Dat past

bij de Rabobank.”

Sturing op kwaliteit

De verwachtingen van de klant zijn door het management vertaald naar een aantal interne servicelevels betreffende snelheid van dienstverlening en doorlooptijden. Er wordt dagelijks (bij)gestuurd op deze servicelevels, door de uitkomsten met medewerkers op groepsniveau en/ of individueel niveau te bespreken en daar waar nodig acties te ondernemen, bijvoorbeeld “het stellen van prioriteiten” of “het inzetten van extra mensen”.

Daarnaast wordt gestuurd op de kwaliteit van dossiers. De vastlegging van de adviezen moet voldoen aan de wet-en regelgeving en de interne processen. Simpelweg omdat er anders door de

toezichthouders wordt gesanctioneerd. Dit is op dit moment prioriteit binnen Rabobank Stad en Midden Groningen. Er worden veelvuldig dossiercontroles uitgevoerd door het management om te beoordelen of aan de vereisten wordt voldaan en dit wordt op medewerkerniveau teruggekoppeld. De focus daarin is vaak formeel en instrumenteel van aard en zegt niet altijd iets over de kwaliteit van het daadwerkelijke advies of de verrichte handeling, naar mening van het management. De interne focus op de kwaliteit van het advies en de afhandeling, draagt volgens het management uiteindelijk wel bij aan de kwaliteit die de klant ervaart, omdat advies en behoefte beter op elkaar worden afgestemd. Er wordt ook steeds meer gefocust op dit aspect, door bijvoorbeeld het advies in bepaalde dossiers als casus te bespreken met kleine groepjes medewerkers, waardoor een leereffect

ontstaat. Op korte termijn is de inspanning echter hoog om het gewenste formele kwaliteitsniveau te behalen, waardoor volgens de directeur Particulieren meer dan 60% van de medewerkers enkel met interne beheersing in de achterkant van de processen bezig is en de klant niet centraal staat, terwijl dat uiteindelijk wel de bedoeling is van de regels die de toezichthouder heeft afgevaardigd. Binnen de bank zijn door de interne druk wachttijden voor afspraken en doorlooptijden van dienstverlening lang geworden. Medewerkers kunnen niet aan de verwachtingen van klanten voldoen. Medewerkers zijn daar gefrustreerd over en soms ook gelaten. Risico’s die kunnen ontstaan uit klantcontact worden door sommige medewerkers gemeden. Omdat ze onzeker zijn over de kwaliteit die ze leveren. Dit wordt zichtbaar in de output en dat wordt bespreekbaar gemaakt met die medewerkers. Er is veel aandacht besteed aan deskundigheid van medewerkers in de zin van het behalen van de juiste opleidingen volgens de vereisten vanuit wet-en regelgeving. Het management is echter van mening dat deze deskundigheid onvoldoende wordt aangewend door de medewerkers in het klantcontact. De klantinventarisatie, de kwaliteit van communicatie en het advies zijn met regelmaat onvoldoende, blijkt uit dossiercontroles. Hier is onvoldoende sturing op geweest in de afgelopen periode naar mening van het management. De sturing heeft zich zoals gezegd meer op de administratieve outputkant gericht.

Organisatiebelang en klantbelang in evenwicht?

Er wordt door de managers gesproken over een transitie die moet worden ingezet van een verkoop -en productgerichte sturing naar “het c-entraal stell-en van de klant”. Er word-en diverse aanzett-en gegeven door het management om hier meer aandacht aan te besteden. Het valt echter niet mee om de focus daarop te houden, omdat de sturing met name plaatsvindt op interne beheersing. Er wordt met regelmaat een spagaat tussen organisatiebelang en klantbelang ervaren door het management. Onderstaande uitspraken geven dit weer.

“Het waarom van de inzet en focus op interne beheersing is mij helder en daar sta ik achter. We willen een lange termijn relatie met onze klanten aangaan en daarvoor moeten we onze klanten kennen en dit ook goed vastleggen. Maar de manier waarop, dus de wat en hoe wij daartoe komen, daar heb ik vaak problemen mee.”

“In coachgesprekken lukt het me heel aardig om het gedachtegoed “8+ klantbediening” over de bühne te brengen en dan gaat het ook wel als een olievlek. Maar qua dagelijkse sturing van bovenaf soms weer wat minder, omdat vooral de interne beheersing dan de klok slaat. Daarmee spreek ik mezelf dan tegen.”

“Het gaat nog steeds continue over risicobeheersing in plaats van klantbeleving. Ik probeer ’t om te draaien, eerst met klantbeleving en een goed advies aan de slag in plaats van al mijn tijd te steken in risicobeheersing en controle achteraf. ”

Visie evalueren

Uit de interviews blijkt dat er niet echt een eenduidige visie en sturing is op het “verleiden” van klanten naar bepaalde kanalen. De managers stellen zich veel vragen over wat de klant nu wil en of en in welke gevallen de Rabobank daarbij aansluit. Men vraagt zich af of alle diensten wel via alle kanalen kunnen worden geadviseerd, als de klant centraal gesteld wordt. Dat er behoefte en noodzaak is om keuzes te maken in de klantbediening blijkt uit onderstaande uitspraken.

“Rabobank Nederland geeft niet echt duidelijkheid over via welke kanalen we onze klanten op welke wijze bedienen. Het devies is de klant kiest en wij verleiden naar een efficiënter kanaal. Maar als het er op aan komt doen we alles voor de klant via ieder kanaal. We maken geen keuzes, dat is “blurry”. We willen alles.”

“Het verdienmodel wordt steeds lastiger. Wij maken geen keuzes. We doen alles. En dat houden we

niet vol. Met Basel III wordt de funding straks anders en dan moeten we nog verder kijken naar kostenbelading. Wij zetten nog steeds teveel mensen in voor eenvoudige processen. Ik heb liever capaciteit op zaken waarin wij echt het verschil kunnen maken, zoals bijvoorbeeld

hypotheekadviezen. Routinematige dienstverlening moeten we meer automatiseren. Zodat de

contacten die er zijn, relationeel kunnen zijn. We zijn nog heel ver weg van het ideaal op alle fronten.”