5.1. Conclusie
In deze paragraaf wordt een conclusie getrokken op basis van de onderzoeksvraag:
Wat is het relatief belang van de factoren betrouwbaarheid, efficiency en empathie ten aanzien van de kwaliteit van dienstverlening, als deze plaatsvindt via een gecombineerd aanbod in de kanalen face-to-face, telefonie en interne/ e-mail in het bankwezen?
In het bankwezen staan routinematige dienstverlening en maatwerk naast elkaar. Bij routinematige dienstverlening is het theoretisch gezien eenvoudiger kwaliteit te leveren omdat processen, regels en richtlijnen gestandaardiseerd kunnen worden. Eigen inbreng en creativiteit in het proces door
medewerkers is beperkt. Routinematige dienstverlening wordt daarom steeds meer via
technologische kanalen aangeboden. Bij maatwerk wordt er meer informatie uitgewisseld tussen de klant en de medewerker om de specifieke behoeften van de klant goed te kunnen invullen.
Deskundigheid en vaardigheid van de medewerker speelt een cruciale rol om meerwaarde voor de klant te kunnen leveren bij maatwerk. Het face-to-face kanaal leent zich het meest voor maatwerk, doordat de kans op kwaliteit van communicatie daar het grootst is (gezien de rijkdom van dit kanaal).
In het conceptueel model van dit onderzoek zijn drie dimensies verondersteld die van invloed zijn op de kwaliteit van dienstverlening binnen een multichannel omgeving: betrouwbaarheid, efficiency en empathie. Deze spelen zowel binnen routinematige dienstverlening als maatwerk een rol.
Betrouwbaarheid gaat dan met name over consistentie van klantbediening in en tussen de
verschillende kanalen en het nakomen van afspraken. Efficiency betreft de toegankelijkheid en het gemak waarmee de dienstverlening kan worden verkregen en de snelheid van de afhandeling van klantvragen. Ten aanzien van de dimensie empathie zijn de factoren kwaliteit van communicatie, klantfocus en probleemoplossend vermogen benoemd.
Samenhang tussen klant-, management- en medewerkersperceptie
In het conceptueel model wordt verondersteld dat de kwaliteit van dienstverlening tevens wordt beïnvloed door de “gaps” die aanwezig zijn tussen de perceptie van klanten, management en medewerkers betreffende de kwaliteit van dienstverlening. Binnen Rabobank Stad en Midden Groningen heeft het management het beeld dat klanten in de verschillende kanalen uiteenlopende verwachtingen hebben ten aanzien van de dienstverlening. Daarnaast heeft het management
op klantbediening naar voren wordt gebracht. Deze visie moet bij voorkeur zijn gebaseerd op de verwachtingen van klanten in de verschillende kanalen. Het is van belang om een goede mix te realiseren in de verschillende kanalen die kunnen worden toegepast in de dienstverlening. Medewerkers moeten begrijpen welke strategie de organisatie kiest voor het bedienen van specifieke klantgroepen gecombineerd met het totale dienstenaanbod. Het is van belang de processen, systemen en bevoegdheden en vaardigheden van medewerkers goed aan te passen aan de gewenste situatie. Het gevaar bij een gecombineerd aanbod van kanalen voor dezelfde
dienstverlening en een onvoldoende duidelijke visie op klantbediening, is dat slecht wordt samengewerkt in de interne organisatie. Dit wordt versterkt doordat de klant de verschillende kanalen waar hij dezelfde vraag kan voorleggen als substituten ziet. Bij een onvoldoende heldere visie is voor medewerkers niet duidelijk wat er van hen verwacht wordt in de verschillende klantbediening kanalen.
Klantperceptie
Er is binnen Rabobank Stad en Midden Groningen onderzocht voor een routinematige dienst, hoe klanten de kwaliteit van dienstverlening ervaren en welke waarde klanten hechten aan de
verschillende dimensies betrouwbaarheid, efficiency en empathie, tijdens het dienstverlenings-proces. Onder andere door een lage respons op de enquête kunnen geen betrouwbare conclusies worden getrokken uit de verzamelde gegevens. Op basis van de gegevensanalyse zijn er wel
aanwijzingen dat klanten de drie veronderstelde dimensies van belang vinden als invloedsfactoren op de kwaliteit van dienstverlening. De dimensies betrouwbaarheid en efficiency worden door klanten gemiddeld genomen even belangrijk gevonden in de kanalen face-to-face, telefonie en internet/e-mail. Empathie vinden klanten in ieder kanaal in iets mindere mate belangrijk dan betrouwbaarheid en efficiency. Naar gelang het kanaal qua communicatie minder rijk is, hechten klanten ook minder belang aan empathie.
Managementperceptie
Het management van Rabobank Stad en Midden Groningen heeft in de interne organisatie focus op de benodigde acties gericht op kwaliteit van het advies en de vastlegging daarvan. Deze acties zijn opgelegd vanuit de toezichthouders en zijn behoorlijk instrumenteel en formeel van aard. Rabobank Stad en Midden Groningen moet veel inspanningen verrichten om aan deze vereisten te voldoen. Er wordt voornamelijk gestuurd op de kwaliteit van de administratieve vastlegging van de
dienstverlening met strakke deadlines. En veel minder op de “échte” kwaliteit van dienstverlening waarin betrouwbaarheid, efficiency en empathie centraal staan en “customer intimacy” wordt
gerealiseerd. Dit uit zich bijvoorbeeld in oplopende wachttijden en doorlooptijden voor klanten, risicomijdend gedrag dat niet ten gunste van klanten is en een minder actieve benadering van klanten vanuit de bank. Het management staat onvoldoende in contact met de klant. Hierdoor weet zij onvoldoende de sterkten en zwakten van de verschillende kanalen met elkaar te verbinden, waardoor de kwaliteit van dienstverlening onder druk staat. Het onderscheidend vermogen van de Rabobank dat van oudsher is gericht op “customer intimacy” en dat ook in de huidige meerjaren visie van Rabobank Stad en Midden Groningen naar voren komt als zijnde “8+ klantbediening”, komt daardoor niet uit de verf.
Medewerkersperceptie
Medewerkers ervaren in hun dagelijkse werkzaamheden als gevolg van bovenstaande met regelmaat een spanningsveld tussen het organisatiebelang en klantbelang. Uit de enquête die is gehouden onder de medewerkers en op basis van de uitspraken die het management in de interviews heeft gedaan kan geconcludeerd worden dat medewerkers gefrustreerd zijn over het feit dat zij onvoldoende verbinding met de klant kunnen maken. Terwijl dit wel in de visie en ambitie van de organisatie staat beschreven als een doel. Medewerkers vinden het voorbeeldgedrag van het management onvoldoende en zien graag dat de kwaliteit van medewerkers (deskundigheid en vaardigheden) beter wordt afgestemd op de te verrichten taken. Ook in de procesbeschrijvingen is volgens medewerkers de nodige winst te behalen. Het grootste verbeterpunt zien de medewerkers in de samenwerking tussen de medewerkers in de verschillende kanalen.
De inleiding is gestart met de uitspraak: “Empathy is a leading design principle for the entire
customer journey” . Uit de gegevens die op basis van de enquête zijn gegenereerd, zijn aanwijzingen
te herleiden waaruit blijkt dat klanten ten aanzien van het onderzochte dienstverleningsproces empathie niet als een leidend principe zien in hun perceptie betreffende de kwaliteit van
dienstverlening, maar dat zij betrouwbaarheid en efficiency als de basis zien voor de kwaliteit van routinematige dienstverlening. Binnen Rabobank Stad en Midden Groningen is empathie op dit moment binnen geen van de communicatiekanalen leidend in de aansturing. Management en medewerkers spreken wel de wens uit hier meer aandacht aan te besteden, omdat zij verwachten dat hierdoor de kwaliteit van de klantcontacten en de verbinding met klanten kan verbeteren. Het is van belang daarbij de sterkten en zwakten van de verschillende kanalen op een dusdanige wijze met elkaar te verbinden, dat deze aansluiten bij de klantverwachtingen. Op die wijze kan de Rabobank haar onderscheidend vermogen duurzaam naar voren kan brengen en zich ook in multichannel dienstverlening blijvend verbinden met haar klanten.
5.2. Aanbevelingen
De aanbevelingen richten zich specifiek op de belangrijkste “gaps” die zijn geconstateerd in de casestudie bij Rabobank Stad en Midden Groningen.
De eerste aanbeveling betreft het verbeteren van de samenwerking tussen de medewerkers in de verschillende kanalen. Dit start bij het management, dat een onvoldoende duidelijke en gezamenlijke visie heeft op de wijze waarop de bank de verschillende kanalen kan inzetten om beter aan de behoeften van klanten te voldoen. Het management heeft in de afgelopen periode haar aandacht gericht op beheersmatige zaken in de interne organisatie. Zij heeft daardoor de focus verloren op het gezamenlijk vanuit de verschillende kanalen kwalitatief goede dienstverlening realiseren. Als ten aanzien van dit verbeterpunt een goede basis is gelegd en er ruimte is gemaakt bij management en medewerkers om hier ook echt aan te gaan werken, kan een volgende stap (aanbeveling twee) worden genomen. Als het niet lukt om hier echt ruimte voor te creëren, heeft het opvolgen van de volgende verbetervoorstellen weinig effect.
Aanbeveling twee is met (groepen) klanten in gesprek te gaan over hun verwachtingen betreffende kwaliteit van dienstverlening in de verschillende kanalen ten aanzien van het dienstenpalet van de bank. Wat vinden zij belangrijk? Het advies is om medewerkers en management hier gezamenlijk in te laten optrekken, zodat er een breed gedragen beeld kan ontstaan. Van belang is zowel
routinematige dienstverlening als maatwerk te bespreken in deze klantsessies.
Vervolgens kunnen de “opgehaalde” klantverwachtingen worden gebruikt om het speerpunt
“multichannel” in de meerjarenvisie 2012-2014 en het multichannel beleid nader uit te werken. Met name de wijze waarop functionele kwaliteit (de “hoe-vraag”) wordt geleverd in de verschillende kanalen, moet nader worden ingevuld. Er moeten keuzes worden gemaakt. Door de verschillende kanalen voor verschillende diensten in te zetten, kunnen ze elkaar versterken.
Als de “hoe-vraag” weer helder is, kan het management daarin voorbeeldgedrag gaan vertonen richting medewerkers. Door veelvuldig het “hoe” uit te dragen en zelfs te laten zien, wordt het voor de verschillende afdelingen duidelijker hoe zij elkaar kunnen versterken en kan daaraan worden gewerkt, in het voordeel van de klant. Processen, regels en richtlijnen kunnen worden
gespecificeerd, zodat de gewenste kwaliteit van dienstverlening die de bank wil leveren helder wordt.
Tenslotte is het van belang aandacht te hebben voor de deskundigheid en vaardigheid van de medewerkers en deze goed af te stemmen op de werkzaamheden die zij verrichten. Zowel
in de zin van het voldoen aan de diplomavereisten vanuit wet-en regelgeving. Voor de routinematige dienstverlening binnen de Rabobank is een relatief breed palet van deskundigheid benodigd, dat niet altijd bijdraagt aan het daadwerkelijk leveren van kwaliteit aan de klant. De verschillende kanalen kennen een andere vorm van rijkdom betreffende communicatie. En aan de vaardigheden betreffende kwaliteit van communicatie is door focus op interne kwaliteit en de verkoop-en productgerichte cultuur, de afgelopen jaren weinig aandacht besteed volgens het management. Nieuwe medewerkers, maar juist ook bestaande medewerkers, moeten daar beter op worden getraind.
Hoofdstuk 6 Reflectie
Onderhavig onderzoek is kwalitatief en dus gebaseerd op de grondhouding dat kennis over de werkelijkheid alleen verkregen kan worden “door de ogen van de ander”. Het onderzoek is daarnaast exploratief van aard. De onderzoeker heeft verkend hoe klanten, management en medewerkers de kwaliteit van dienstverlening in een multichannel omgeving in het bankwezen ervaren. Daarbij is onderzocht welke factoren van invloed zijn op de ervaren kwaliteit van dienstverlening. De
onderzoeker heeft op basis van de veronderstelde relaties in het conceptueel model data verzameld. Dit is gebeurd door middel van documentenonderzoek, het uitzetten van twee enquêtes (klanten en medewerkers) en op basis van interviews met het management.
De validiteit van het onderzoek zegt iets over in welke mate is gemeten wat de onderzoeker wilde weten. Over de interne validiteit (kwaliteit van de meting) kan het volgende worden gezegd (Baarda en de Goede, 1999 en Blumberg et al., 2005):
De secundaire gegevens betreffende het Klant Loyaliteits Onderzoek en de Klant
Tevredenheids Onderzoeken maken zelf gebruik van een validiteitscheck en zijn kwantitatief van aard. Dit vergroot de bruikbaarheid van de gegevens.
De onderzoeker heeft aan alle klanten die een “Alles in één Polis” hebben afgenomen in de periode van 1 januari tot en met 31 mei en waarvan een e-mailadres bekend was, een verzoek gestuurd een enquête in te vullen betreffende de verwachte en ervaren kwaliteit van dienstverlening betreffende deze dienst. Er kunnen vraagtekens worden gezet in hoeverre de klant in staat is geweest de kwaliteit van de dienstverlening betreffende de “Alles in één Polis” te isoleren van de totale dienstverlening door de bank. Hierdoor is wellicht niet zuiver de kwaliteit van dienstverlening betreffende de “Alles in één Polis” gemeten.
De respons op de enquête was laag (12%), wellicht veroorzaakt doordat een groot deel van de klanten is benaderd via een ander kanaal dan dat zij zelf contact hebben gezocht met de bank. De uitkomsten betreffende het e-mail kanaal zijn vanwege een zeer lage respons (1) samengevoegd met het kanaal internet. De betrouwbaarheid van de resultaten uit de enquête is door de lage respons matig. Een opvallende uitkomst vanuit de enquête is dat er een negatieve kwaliteitsscore is op het totaal van de drie dimensies efficiency,
betrouwbaarheid en empathie. Terwijl dezelfde klanten in 75% van de gevallen aangeven tevreden tot zeer tevreden te zijn over de kwaliteit van dienstverlening. Wellicht zijn er nog andere variabelen die niet zijn onderzocht, die een positieve bijdrage leveren aan de kwaliteit van de dienstverlening. Het kan ook zijn dat de klanten hun verwachting op
maximaal niveau hebben aangegeven, waardoor de kwaliteitsscore onrealistisch is geworden. Verder bestond in de enquête de mogelijkheid dat klanten het onderdeel betreffende weging van de verschillende dimensies onjuist invulden. Doordat de
onderzoeker geen controlemechanisme heeft ingebouwd om dit te voorkomen en de vraag ook daadwerkelijk foutief is ingevuld, zijn de resultaten uit deze vraag ook niet betrouwbaar. Genoemde factoren maken het lastig conclusies te trekken op basis van de resultaten uit de enquête. Er zijn wel indicaties op basis van de resultaten weergegeven.
Door de onderzoeker zijn interviews gehouden met het management van het directoraat Particulieren. De interviews hebben zich gericht op de kwaliteit van dienstverlening in de volle breedte van de routinematige dienstverlening binnen het directoraat Particulieren en dus niet enkel op de kwaliteit van dienstverlening betreffende de “Alles in één Polis”. De interviews zijn opgenomen met dictafoon en de samenvattingen zijn opgenomen in de bijlage.
Naar alle medewerkers Particulieren die direct te maken hebben met de verkoop van de “Alles in één Polis” in de verschillende kanalen, is een enquête verstuurd. De response bedroeg 64% en geeft een goede afspiegeling van de medewerkers in de verschillende kanalen. De vragen in de enquête hebben zich niet specifiek gericht op de “Alles in één Polis”, maar zijn breed ingestoken betreffende de kwaliteit van dienstverlening in het directoraat Particulieren die vrijwel enkel routinematig van aard is.
De onderzoeker heeft in het verleden zelf deel uitgemaakt van het managementteam Particulieren, waardoor het lastig is volledig onafhankelijk het onderzoek uit te voeren. Ten aanzien van de externe validiteit (in hoeverre kunnen de resultaten van het onderzoek gegeneraliseerd worden naar andere plaatsen, tijdstippen en omstandigheden) kan het volgende worden opgemerkt (Baarde en de Goede, 1999 en Blumberg et al., 2005):
Betreffende de perceptie van klanten heeft het onderzoek zich gericht op één proces binnen Rabobank Stad en Midden Groningen. Het betreft een routinematige dienst. De interviews met het management en de ingevulde enquête door medewerkers waren breder van aard en gericht op de totale kwaliteit van dienstverlening binnen het directoraat Particulieren, welke hoofdzakelijk routinematig van aard is. De uitkomsten zijn niet zonder meer generaliseerbaar voor maatwerk processen.
De veronderstellingen in het conceptueel model zijn goed te gebruiken voor andere financiële dienstverleners voor zowel maatwerk als routinematige dienstverlening.
De onderzoeksresultaten hebben in voldoende mate bijgedragen aan het beantwoorden van de onderzoeksvraag en het onderzoeken van de veronderstellingen in het conceptueel model. Ten aanzien van het perspectief van de klant zijn door de matige betrouwbaarheid van de
onderzoeksresultaten geen conclusies te trekken en zijn slechts enkele indicaties te ontlenen.
Aanbevelingen voor vervolgonderzoek
Zoals bij de bespreking van de validiteit van het onderzoek al aangestipt heeft het onderzoek van de veronderstelde relaties in het conceptueel model zich binnen Rabobank Stad en Midden Groningen beperkt tot één routinematig dienstverleningsproces. Het perspectief dat medewerkers en
management hebben gegeven is breder en betreft feitelijk de kwaliteit van dienstverlening in het gehele directoraat Particulieren, welke hoofdzakelijk routinematig van aard is. Door een herhaling van het onderzoek binnen verschillende banken, voor zowel routinematige- als maatwerk
dienstverleningsprocessen kan de generaliseerbaarheid van het onderzoek verbeterd worden.
Het onderzoek heeft zich “van buiten naar binnen” gericht. Vanuit het perspectief van de klant zijn drie dimensies vastgesteld, waarvan wordt verondersteld dat zij van invloed zijn op de kwaliteit van dienstverlening. Ook het perspectief van het management en de medewerkers betreffende de kwaliteit van dienstverlening is onderzocht om zodoende “gaps” te bepalen. Het was interessant geweest om ook nog meer van uit de interne organisatie te kijken naar factoren die van invloed zijn op de kwaliteit van dienstverlening, deze zijn nu vrij generalistisch van aard. Het is voor
vervolgonderzoek interessant om daar een verdieping in aan te brengen door bijvoorbeeld ontwerpmethoden voor multichannel dienstverleningsprocessen nader te onderzoeken.
Er zijn drie dimensies verondersteld in het onderzoek die van invloed zouden zijn op de kwaliteit van dienstverlening: efficiency, betrouwbaarheid en empathie. Daaronder zijn op basis van de
literatuurstudie een aantal factoren geplaatst die invloed hebben op hoe de klant die
kwaliteitsdimensie ervaart. Uit de enquête is gebleken dat de kwaliteitsscore op basis van de SERVQUAL-methodiek een negatieve kwaliteitsscore liet zien op alle dimensies in alle kanalen. Daarmee is automatisch ook de totale kwaliteitsscore negatief. In dezelfde enquête is klanten ook gevraagd hoe zij de kwaliteit van dienstverlening in zijn algemeenheid hebben ervaren. Hierover was 75% van de klanten tevreden. Deze tegenstrijdigheid kan als oorzaak hebben dat er nog andere dimensies een rol spelen die niet in het onderzoek zijn betrokken, zoals bijvoorbeeld
productkwaliteit of relationele kwaliteit. Het advies is in vervolgonderzoek deze componenten ook te betrekken.
Ook kan gedacht worden aan het verdiepen van het inzicht van de beleving van de klant, door interviews te houden met bepaalde klantgroepen (focusgroep). De kracht van de focusgroep ligt in de interactie. Doordat respondenten op elkaar reageren, aangeven wat zij belangrijk vinden en wat hun gevoelens en beweegredenen zijn, kan veel gefundeerde informatie door de onderzoeker worden verkregen.
Banken gaan er veelal vanuit dat er zich trade-offs voordoen tussen efficiency en de mate van empathie die kan worden overgebracht in de verschillende kanalen. In het theoretisch kader is het “sandcone”-model van e-service van Voss (2003) aangehaald, waarin wordt verondersteld dat aan de verschillende prestatie-indicatoren tegelijk kan worden voldaan, mits continue wordt gewerkt aan het fundament van de dienstverlening. Op basis van de klantenquête zijn er indicaties dat klanten betrouwbaarheid en efficiency het meeste gewicht toekennen in routinematige dienstverlening. Empathie volgt daarna, terwijl juist daarmee onderscheidend vermogen te realiseren is. In dit onderzoek is de vraagstelling met name gericht geweest op het verschil tussen de perceptie en verwachting van de klant, en hoe daarmee de kwaliteit wordt beoordeeld. De uitkomsten leiden in de richting dat het “sandcone”-model van Voss (2003) inderdaad van toepassing zou kunnen zijn. De vragen in het onderzoek hebben zich echter onvoldoende gericht op het onderzoeken van het model van Voss . Voor vervolgonderzoek kan het interessant zijn op met behulp van een Guttman-schaal te