Bossers & Cnossen casestudy: 6 hours call to fix

Bossers & Cnossen casestudy:

6 hours call to fix

Het ontwikkelen van kennis om geroutiniseerder,

sneller en efficiënter te kunnen innoveren.

Afstudeeronderzoek

Bossers & Cnossen B.V.

Norbert van Sinderen

1297864

Groningen

Semester 2, 2006

RijksuniversiteitGroningen,

Faculteit Bedrijfskunde,:Business Development

Begeleider 1 RUG, dr. J. Miedema

Begeleider 2 RUG, dr. D. J. Kiewiet

“The future of our world is fast becoming knowledge based…In the 21st

century, the greatest skill will be the capacity to acquire new skills. In the new

economy, acquiring knowledge will be a lifelong journey, not just a

destination to be reached.”

(Glending 1999 in Liebowitz 2000)

“The ability to learn faster than your competitors

may be the only sustainable competitive advantage.”

(Arie De Geus, Former Head of Planning Royal Dutch Shell) Copyright © 2004 by Mark W. McElroy

Samenvatting

B&C heeft op een marktvraag ingespeeld en het nieuwe product ‘6 hours call to fix’ aan één klant geleverd. Dit ging echter nogal ongestructureerd en wil B&C dit product opnemen in haar portfolio, dan zal er meer aandacht aan de productontwikkeling besteed moeten worden, zodat er een betere versie van 6 hours call to fix kan ontstaan. Vanuit het management is de vraag ontstaan naar kennis omtrent het ontwikkelingsproces en hoe de inrichting van dit proces verbeterd kan worden.

Om deze vragen te kunnen beantwoorden is er in dit onderzoek gekeken naar het innovatieve vermogen van de organisatie. Dit is gedaan aan de hand van een negental regels opgesteld door McElroy (2004). Om te bepalen in hoeverre er aan de regels voldaan werd, zijn er onder het ontwikkelteam interviews afgenomen. Uit de interviews is gebleken dat er bij B&C gesproken kan worden van een lichte mate van innovatief vermogen en er zijn dan ook vele punten gevonden die in de toekomst verbeterd kunnen worden.

De cultuur heeft een belangrijke invloed op de manier waarop er binnen een organisatie wordt omgegaan met innovatie, risico aversie en de houding tegenover verandering. Om te bepalen welk cultuurtype de meeste overeenkomsten vertoont met die van B&C, heb ik het model van Van Muijen en Koopman (in Jorna et.al. 2004) toegepast. De verschillende oriëntaties die in dit model de cultuur typeren zijn: ondersteunend, innovatief, regel en doel. Uit de analyse van deze gegevens is gebleken dat de cultuur van B&C de meeste aspecten heeft van een ondersteunende cultuur en in mindere mate ook van een innovatieve cultuur.

Voorwoord

Het schrijven van de scriptie, met één been al in de maatschappij en met het andere nog krampachtig in het studentenleven. Een nieuwe stap, praktijk ervaring opdoen, het laatste loodje, de kroon op je studie, kortom; de scriptie.

Dank gaat uit naar mijn scriptie begeleider van de RuG, Dr. Joost Miedema. Zonder zijn geduld met mij, opbeurende woorden en humor, zou deze tijd minder plezierig zijn geweest. Zijn immer kritische en academische kijk op de zaak hebben ervoor gezorgd dat ik deze scriptie tot een hoger wetenschappelijke niveau heb weten te brengen.

Ook ben ik dank verschuldigd aan mijn begeleider Henk Smit van Bossers & Cnossen. Van onze gesprekken heb ik in bedrijfskundig opzicht veel opgestoken, maar vooral ook veel van genoten. Het is altijd erg fijn om te horen hoe een succesvol iemand de bedrijfskunde in de praktijk ervaart en waar de inconsistenties liggen met betrekking tot de theorie. Een fijne sparringpartner die me naast zijn bedrijfskundige inzichten ook liet meegenieten van veel kroketten, tafelvoetballen, barbecueën en kanoën. Ik ben zelfs herhaaldelijk op televisie te zien geweest met de nominatie van B&C voor innovatief ondernemer van Groningen!

De accountmanagers van de afdeling Verkoop en mensen van de afdeling Inkoop, bij wie ik mijn werkplek had, wil ik bedanken voor het opvangen van mij als een collega. Nogmaals wil ik hierbij mijn excuses aanbieden aan iedereen die meegedaan heeft aan de door mij opgezette voetbalpoule, die ik uiteindelijk zelf gewonnen heb.

Tenslotte wil ik hier mijn familie, vrienden en mijn vriendin in het speciaal, bedanken voor het begrip en de steun. De omschakeling van student naar full time onderzoeker brengt de nodige frictie met zich mee en ik heb daardoor misschien niet zoveel tijd in mijn sociale leven kunnen steken als voorheen. De tijd die er beschikbaar was vulde ik met het vertellen over de voortgang van mijn scriptie en dit waarschijnlijk vaak tot vervelends toe. Jongens, bedankt voor het bieden van de nodige afleiding en een luisterend oor.

De RijksuniversiteitGroningen laat ik nu achter me. Als ik terugkijk zie ik louter goede herinneringen die me gedurende de rest van mijn verdere leven zullen vergezellen. Als ik vooruitkijk zie ik een brede horizon vol kansen, uitdagingen en ruimte om dromen te verwezenlijken. Met het schrijven van deze scriptie bereik ik het einde van een mooie, dynamische en onvergetelijke tijd, maar tevens het begin van een toekomst die minstens zoveel moois in het verschiet heeft.

Inhoudsopgave:

Management samenvatting……….4

Voorwoord ………5

H 1: Inleiding………. .

H 2: Probleemanalyse………

H 3: Probleemstelling………

H 4: Theoretisch kader………..

§ 4.3 Knowledge based view……….. 17

§ 4.3.1 Standpunt ten opzichte van kennis………... 17

§ 4.4 Kennisdelen………17

§ 4.5 Leren………...18

§ 4.6 Complexe adaptieve systemen………..19

§ 4.7 Innovatief vermogen………..20

§ 4.8 Voorwaarden voor kenniscreatie……….20

4.8.1 cultuur………..21

§ 4.10 Kennismanagement……….22

§ 4.11 Balanced score card……… 24

§ 4.12 Kennisacquisitie………...25

§ 4.13 Conceptueel model……….. 28

Intermezzo………..

H 5: Onderzoeksmethoden………....

§ 5.1 Onderzoeksindeling………...31

§ 5.2 Stappenplan van het onderzoek………... 32

§ 5.3 Type onderzoek………. 33

§ 5.4 Interviews………...33

§ 5.5 Bestaande data………...33

§ 5.6 Betrouwbaarheid & Validiteit………..34

§ 5.7 Onderzoeksmethode per deelvraag………. 34

§ 5.8 Meten van kennis………...37

H 6: Empirie; bevindingen en resultaten……….

§ 6.1 Productieproces 6HCF………..38

6.1.1 Fase 1………...38

6.1.2 Fase 2………...40

§ 6.2 Innovatief vermogen………. 41

6.2.1 Resultaten onderzoek Sustainability Code……….. 43

6.2.2 Analyse gegevens Sustainability code……… 46

6.2.3 Conclusie innovatief vermogen……….. 52

§ 6.3 Kansen en risico’s van 6HCF……….. 53

6.3.1 Interne zwakke punten……… 53

6.3.2 Intern sterke punten……… 53

6.3.3 Externe bedreigingen……….. 54

6.3.4 Externe kansen……… 54

6.3.5 Conclusie SWOT……… 56

§ 6.4 In hoeverre is 6HCH een innovatief product?... 57

§ 6.5 Welke mate van kwaliteit beoogt B&C?... 58

6.5.1 Conclusie Kwaliteit van 6HCF………59

§ 6.6 Hoe wordt door B&C kennis verkregen?... 60

6.6.1 Analyse onderzoeksdata cultuur………. 60

6.6.3 Voorwaarden voor kenniscreatie……….63

6.6.4 Analyse onderzoeksdata kenniscreatie……… 63

6.6.5 Conclusie kenniscreatie……….. 70

H 7: Aanbevelingen………....

§ 7.1 Innovatief vermogen………. 72

§ 7.2 Kenniscreatie………. 81

§ 7.3 Moeilijkheden m.b.t. het doorvoeren van veranderingen……… 87

H 8: Conclusie………

H 9: Reflectie/ discussie……….

Handvatten voor verder onderzoek……….

Literatuurlijst……….

Bijlage:

2 Kennismanagement Quick-scan……… 101

3 The knowledge life cycle……… 102

4 Vragenlijst Sustainability Code……… 103

5 Onderzoeksgegevens Sustainability Code……… 105

6 Uitdraai 6HCF gegevens………106

7 Feedback verleend door HP………...107

8 ‘The blind man and the elephant’………. 109

9 Cultuur typering binnen B&C……….. 110

10 Voorwaarden voor kenniscreatie……….. 111

11 Onderzoeksdata kenniscreatie……….. 114

Hoofdstuk 1. Inleiding en aanleiding managementvraag.

In deze inleiding zal ik kort een beschouwing geven van het bedrijf Bossers en Cnossen B.V., verder in dit rapport aangeduid als B&C. Tevens zal hier de aanleiding van het onderzoek geven worden.

1.1Historie van de organisatie.

Einde jaren ’80 maakte de ontwikkeling van computers, internet en aanverwante technologieën een explosieve groei door die pas na het millennium zou stabiliseren. Er wordt vaak geroepen,’’was ik maar een ICT bedrijfje begonnen in die vroege jaren’’. Bart Bossers en Gerrit Cnossen echter, zullen zichzelf dit verwijt niet maken. Zij besloten namelijk in 1987 een ICT bedrijf op te richten waarbij zij gericht waren op het ontwikkelen van maatwerkapplicaties voor de educatieve sector. Als snel werd duidelijk dat het jonge bedrijf erg succesvol was in het bouwen van eigen computersystemen. Omvangrijke klanten als ziekenhuizen en verscheidene faculteiten van de RUG zorgden voor een enorme omzetgroei. Mede hierdoor werd B&C overgenomen door een drietal ondernemers die veel ervaring hadden met het zakendoen met grote klanten. B&C B.V. is een groep en bestaat uit verschillende ondernemingen; B&C Distributie, B&C Netwerkservice en het B&C fund, zie ook Bijlage 1. B&C Distributie is veruit de grootste van deze groep en deze wordt dan ook bedoeld als men spreekt over B&C. In totaal verschaft de B&C groep nu aan zo’n 65 medewerkers een baan.

1.2 Strategie.

Omdat de professionele markt anno 2000 steeds zwaardere eisen ging stellen aan service en garantievoorwaarden moest er een strategische keuze gemaakt worden. B&C besloot met Compaq in zee te gaan om mondiale marktdekking te kunnen bieden. Het besluit om alleen met Compaq zaken te doen resulteerde in duidelijkheid voor de klant. Hiermee werd namelijk voorkomen dat de klanten door het ‘hardware-bos’ van verschillende merken de bomen niet meer zouden kunnen zien. Op het moment van schrijven is deze situatie niet wezenlijk anders. Compaq werd in 2002 echter overgenomen door HP en B&C groeide uit tot het grootste HP-bolwerk van Noord Nederland, de thuismarkt van B&C. De strategie heeft zich uitgebreid en is nu ook gericht op de overheid. Zo werd onlangs de Europese aanbesteding voor de automatisering van de Tweede Kamer aan B&C gegund.

1.3 Kwaliteit.

Dat B&C zich kenmerkt door kwaliteit wordt niet alleen door klanten ervaren, maar ook door de leveranciers. Zo verleende HP het certificaat van ‘’Certified Warranty Provider’’ aan B&C, een certificaat dat uitsluitend verleend wordt aan partners die aantoonbaar op het hoogste niveau service verlenen. Dat B&C zich goed weet te manoeuvreren binnen de ICT-wereld bleek ook uit het opmerkelijke feit dat er sinds de oprichting van het bedrijf enkel groei is geconstateerd. Dit is zeker opmerkelijk omdat de groei van de omzet en het marktaandeel zelfs gerealiseerd werden in de jaren van recessie en ICT-malaise. De kwaliteit die B&C levert heeft vooral betrekking op de goede klantenrelaties die B&C weet te verkrijgen en onderhouden. Volgens één directeur is er sprake van het ‘plakkertje effect’, hetgeen inhoudt dat als je één keer met B&C in zee bent gegaan, je als het ware blijft plakken aan de organisatie met haar noordelijke, nuchtere, no nonsense cultuur.

1.4 Bedrijfscultuur.

ruimte voor een grap. Dit komt terug in het motto van B&C; make profit, while having fun! De kantoren beschikken over IKEA meubilair en veel groen waardoor een huiselijke sfeer gecreëerd wordt. Hoewel het management eindverantwoordelijk is en de uiteindelijke beslissingen neemt, is er op het eerste gezicht weinig verschil tussen hen en het personeel. Iedereen maakt deel uit van dezelfde groep. Van een strikte hiërarchische verdeling is geen sprake en dit komt de creativiteit van de werknemers en de goede sfeer in de organisatie ten goede. Er is veel vrijheid en het tonen van initiatieven wordt gewaardeerd.

1.5 Aanleiding managementvraag.

B&C onderscheidt zich van de concurrentie door het bieden van kwaliteit, zowel op het gebied van producten als op het gebied van dienstverlening. Zo is het mogelijk voor klanten van B&C om zich te verzekeren tegen schade door middel van de zogeheten care-packs. Deze care-packs houden in dat er binnen 6 uur iemand langs gestuurd wordt om naar het probleem te kijken. Deze care-packs worden tevens door de directe concurrenten van B&C aangeboden in de markt. Dit product biedt echter geen garantie dat het probleem ook daadwerkelijk verholpen wordt binnen deze 6 uur en er wordt gehandeld conform de letter van het contract. Hier ziet B&C kansen en wil erop in spelen door de klant aan te bieden om binnen 6 uur daadwerkelijk het probleem op te lossen. Deze nieuwe dienst, die 6 hours call to fix genoemd wordt, verschilt dus wezenlijk van de huidige care-packs. Al een half jaar lang is het product 6 hours call to fix, voortaan in dit rapport aangeduid als 6HCF, aangeboden aan één klant. Deze eerste periode is door B&C en de klant als succesvol ervaren en het management heeft besloten deze dienst op te nemen in het productassortiment.

Indien B&C de dienst 6HCF in grotere aantallen aan wil bieden, moet dit op een efficiëntere manier gebeuren dan in de eerste periode het geval was. De processen noodzakelijk voor het aanbieden van 6HCF moeten dus nader bekeken worden en in kaart worden gebracht zodat hier routinisatie in aangebracht kan worden. De eerste periode verliep op een wijze die niet gestructureerd genoemd kan worden. Veel zaken werden ad hoc geregeld en er moest vaak bijgestuurd worden door het management. Weinig gegevens van deze periode zijn gedocumenteerd, systematisch vastgelegd en er is niet echt tijd aan evaluatie besteed.

B&C is begonnen als een groothandel, maar begint zich nu steeds meer op nieuwe producten en diensten te richten welke extra kwaliteit moeten bieden voor de klanten. Gezien de achtergrond van het bedrijf is het niet gespecialiseerd in het doorvoeren van nieuwe ontwikkelingen en dit is ook het geval met 6HCF. B&C heeft te kennen gegeven belang te hebben bij een onderzoek naar de manier waarop een innovatie binnen de organisatie tot stand komt en hoe deze processen verbeterd dan wel geroutiniseerd kunnen worden. De onzekerheden die door dit onderzoek weg genomen worden moeten bijdragen aan een verbeterde commerciële exploitatie van 6HCF en andere innovaties in de toekomst.

Hoofdstuk 2. Probleemanalyse.

In dit hoofdstuk zal het probleem, zoals ervaren door het management van B&C, nader uiteengezet worden. De Leeuw (2000) geeft in zijn boek ‘’Bedrijfskundig Management’’ een definitie van het begrip probleem. Volgens deze auteur is een probleem:

‘’Een situatie van subjectief onbehagen van een probleemhebber vermengd met de wens daar iets aan te doen. Dat gevoel van onbehagen ontstaat uit een samenspel van drie factoren:doelstelling (de subjectieve wensen), perceptie (de werkelijkheid door de ogen van de ph) en realiteit.’’ (De Leeuw, 2000: 36).

2.1 Probleemhebber-analyse.

Deze probleemhebber-analyse (PH-analyse), maakt inzichtelijk wie met welke problemen kampt en waarop deze problemen van toepassing zijn. De PH-analyse moet volgens De Leeuw een antwoord geven op de vraag:

Wie heeft (welke actoren hebben) welke problemen met het functioneren van welke deelsystemen van de organisatie?

Vanuit het management van B&C is het besluit genomen om de nieuwe dienst 6HCF te standaardiseren en als routine op te nemen in de organisatie. Echter ontbreekt er nog de nodige kennis om dit te kunnen verwezenlijken. De probleemhebber van dit probleem is dus het management van B&C. Ik, de onderzoeker, deel deze visie met het management en daarom kan er gesproken worden van een managementprobleem. Wanneer een adviseur namelijk van mening is dat het probleem afwijkt van die van het management spreekt men over een organisatieprobleem, hetgeen voor alle duidelijkheid hier niet het geval is (De Leeuw, 2000.)

Het probleem in dit onderzoek heeft betrekking op de manier waarop het nieuwe product 6HCF tot stand komt. Deze productiewijze is volgens het management nog niet genoeg gestandaardiseerd om het product ook efficiënt aan andere klanten te kunnen leveren. Het productieproces van 6HCF is ingericht op een wijze die de directeur omschrijft als, ‘’houtje touwtje’’. Er is weinig sprake van standaardisatie in de productieprocessen. Het product wordt verder ontwikkeld met als doel het creëren van routines zodat het resultaat van 6HCF verbeterd kan worden.

Dit probleem, gevoel van onbehagen, kan ook getypeerd worden als een realiteitsprobleem. Er moet iets in de realiteit veranderd worden, iets ontworpen worden, om tot een oplossing te komen. Er is een gebrek aan kennis en dit gat moet opgevuld worden. Dit zal ook duidelijk naar voren komen bij de schematische weergave en bespreking van het conceptuele model in hoofdstuk 4: Theoretisch kader.

2.2 Systeembenadering.

Jorna et.al. (2004) geven de volgende definitie van het begrip systeem:

‘Een systeem is een, afhankelijk van een door de onderzoeker gesteld doel, van de omgeving te onderscheiden verzameling van entiteiten die onderlinge relaties en ook relaties met de omgeving hebben.’ (Jorna et.al. 2004:19).

Ik zie de organisatie B&C als een systeem. Dit wil niet zeggen dat de organisatie een systeem is, maar dat de organisatie als zodanig beschouwd kan worden. Een systeem kan betrekking hebben op een gehele organisatie maar ook op een onderdeel ervan. In dit onderzoek behandel ik het productieproces van 6HCF als een subsysteem dat aangestuurd, gemanaged, moet worden. Deze dienst moet aangestuurd worden door het management van B&C. In dit licht spreekt de Leeuw (2000) over een relatie tussen het bestuurde systeem (BS) en het besturend orgaan (BO). Dit BO en BS hebben invloed op elkaar en staan in relatie met hun omgeving hetgeen hieronder schematisch is weergegeven in figuur 1.

Figuur 1 BO/BS systeem.

Een organisatie kan beschouwd worden als een complex systeem aangezien een organisatie bestaat uit een verzameling inter-acterende actoren. Deze actoren, medewerkers, zijn in staat om te reageren op de omgeving en kunnen dus getypeerd worden als adaptief van aard. Een organisatie wordt hierdoor een complex adaptief systeem (McElroy en Firestone, 2004). De kennis is aanwezig in de actoren en niet in de organisatie, omdat de organisatie in essentie leeg is. Een organisatie op zich is namelijk niets, het zijn de mensen die er invulling aan geven. Een organisatie is bijvoorbeeld ook niet in staat te leren, de mensen binnen de organisatie daarentegen wel.

Een verder onderscheid van systemen kan gemaakt worden door het drieluik van Haselhoff te gebruiken (De Leeuw, 2000). Haselhoff geeft drie invalshoeken en de daarbij behorende drie beoordelingscriteria. Het model is hieronder schematisch weergegeven in figuur 2.

Invalshoek: Beoordelingscriterium:

Technisch-economisch systeem Doelmatigheid

Open-systeem Overleving, continuïteit

Sociaal systeem Zingeving

Tabel 2: Drieluik van Haselhoff.

In het volgende hoofdstuk behandel ik de probleemstelling waarin o.a. de doelstelling, vraagstelling en deelvragen naar voren komen. Deze vragen vormen de pijlers van dit onderzoek en geven alvast een indicatie van de onderwerpen die aangesneden zullen worden.

Hoofdstuk 3: Probleemstelling.

De probleemstelling zal in dit onderdeel van de probleemanalyse aan bod komen. Hiervoor heb ik gekozen om gebruik te maken van zowel de literatuur van auteurs De Leeuw (2001) en Jonker en Pennink (2000). De probleemstelling zal bestaan uit de volgende onderdelen:

probleemduiding, doelstelling, vraagstelling, deelvragen, conceptueel model,

randvoorwaarden en begripsdefinities.

Voor de volgorde van de opzet heb ik de opzet aangehouden die De Leeuw (2001) hanteert. Hij begint met het geven van de doelstelling van het onderzoek, naar mijn mening fundamenteel en een uitstekend vertrekpunt. Vervolgens wordt het onderzoek concreter en komt de vraagstelling aan bod. Deze wordt uiteengerafeld in deelvragen waarbij de verbanden tussen de deelvragen zijn weergegeven in het conceptuele model. Tot slot zijn er de afbakeningsbeslissingen en de begripsdefinities. Ik vind dit stramien van De Leeuw erg bruikbaar omdat het op een hoog aggregatieniveau begint met het doel van het onderzoek en eindigt op een erg laag, duidelijk concreet niveau.

De Leeuw spreekt echter niet over een probleemduiding zoals Jonker en Pennink (2000) dat doen. Ik vind dit, het zeer kort uiteenzetten van de probleemcontext, een waardevolle toevoeging op het model van de Leeuw en heb daarom gekozen dit op te nemen in mijn onderzoeksopzet.

3.1 Probleemduiding:

B&C heeft de nieuwe dienst 6HCF een half jaar succesvol proef laten draaien. Nu wil B&C deze dienst opnemen in haar producten assortiment. In de proeftijd ging veel tijd verloren omdat er geen structuur in de diensverlening aanwezig was. Om de dienst tot een succes te maken, moeten de ontwikkelingsprocessen meer gestandaardiseerd worden aangezien in de eerste versie dit alles behalve het geval was. Het uiteindelijke doel van B&C is; met dit product ook andere grote klanten te bereiken en in de nabije toekomst ook het MKB met dit product te kunnen bedienen.

3.2 Doelstelling:

De doelstelling geeft aan welk kennisproduct beoogd wordt met het uitvoeren van het onderzoek. De doelstelling legt als het ware de rode draad van het onderzoek bloot. B&C wil door het uit laten voeren van dit onderzoek meer inzicht vergaren over hoe een nieuwe dienst/product geroutiniseerd kan worden. B&C vraagt zich af welke kennis er gecreëerd moet worden om 6HCF ook efficiënt aan andere klanten te kunnen aanbieden. In dit onderzoek luidt de doelstelling:

3.3 Vraagstelling:

De vraagstelling formuleert de hoofdvraag die in het onderzoek beantwoord zal worden. De vraagstelling sluit aan bij de doelstelling en is in samenspraak met het management van B&C tot stand gekomen. De vraagstelling in dit onderzoek luidt:

Welke kennisprocessen zijn er nodig bij B&C voor de implementatie en routinisatie van 6HCF?

3.4 Deelvragen:

De hoofdvraag is in zijn aard te breed om bij de hoorns te vatten. Om de onderzoeksvraag werkbaar te maken is deze onderverdeeld in verschillende deelvragen. De samenhang tussen de deelvragen is ontleend aan het conceptuele model.

1. Welke productie processen vinden er plaats om 6HCF te kunnen leveren? 2. Welke ondersteunende processen zijn er nodig om 6HCF te kunnen leveren? 3. Over welke mate van innovatief vermogen beschikt B&C?

4. Welke mate van kwaliteit beoogt B&C? 5. Waar liggen de risico’s en kansen van 6HCF?

6. Hoe wordt door B&C, binnen het ontwikkelingsproces van 6HCF, kennis verkregen? 7. Hoe kan kennisontwikkeling binnen het ontwikkelingsproces van 6HCF verbeterd

worden zodat routinisatie van 6HCF kan ontstaan?

3.5 Randvoorwaarden/Afbakeningsbeslissingen:

In eerste instantie beperkt dit onderzoek zich tot de grote klanten, large accounts. Binnen zes maanden zal het afgerond moeten zijn. Gedurende dit onderzoek wordt de overheid buiten beschouwing gelaten. Alleen B&C BV Groningen wordt in beschouwing genomen. Het aggregatieniveau van dit onderzoek betreft het niveau van de organisatie en het niveau van de werknemer. Het geografische onderzoeksgebied zal gericht zijn op Noord Nederland.

3.6 Begripsdefinities:

6HCF: 6 hours call to fix. Effectief: de goede dingen doen. Efficiënt: de dingen goed doen.

Gap: de kloof tussen de aanwezige en ontbrekende kennis.

Innovatief vermogen: het vermogen van een organisatie om op een efficiënte en effectieve wijze de processen die nodig zijn voor het realiseren van een innovatie te herkennen, in te richten en te managen (Prins 2003).

Kennis: een soort vermogen dat je in staat stelt (denk en doe) taken te verrichten en dat gezien moet worden als het product van de informatie, de ervaring, de vaardigheden en de attitude waarover je op een bepaald moment geschikt (Weggeman in Jorna et.al. 2002:399).

Gecodeerde kennis: kennis gebonden aan de context van een code, taal of pictogrammen. Deze kennis is goed te verspreiden (Jorna et.al. 2004).

Sensorische kennis: context gebonden kennis waarvan verspreiding alleen kan gebeuren door imitatie (Jorna et.al. 2004).

Theoretische kennis: alle kennis die een systematiek, structuur of patroon weergeeft, waaronder ook de wetenschap. Deze kennis is in principe universeel (Jorna et.al. 2004). Large accounts: klanten die meer dan 10 servers afnemen.

Ondersteunend proces: de processen die het productieproces ondersteunen.

Productieproces: de essentiële processen die verricht moeten worden om het product tot stand te laten komen.

Routine: herhalingen van activiteiten die geen aandacht of zoek gedrag behoeven bij het uitvoeren van taken (Nelson en Winter, 1982).

Standaardisatie: de mate waarin het gedrag van functionarissen of organisatieonderdelen vooraf is geprogrammeerd (De Leeuw, 2000: 435).

Hoofdstuk 4: Theoretisch kader.

Het management van B&C heeft te kennen gegeven behoefte te hebben aan kennis op een specifiek gebied. Deze kennis zal wetenschappelijk verantwoord moeten zijn, om er zeker van te zijn dat de kennis betrouwbaar, valide en relevant is. Aan de hand van theorieën en modellen uit de wetenschappelijke bedrijfskundige literatuur zal een antwoord op de hoofdvraag geformuleerd worden. In dit hoofdstuk worden de verschillende theorieën en concepten die van belang zijn voor het onderzoek kort uiteengezet en de verbanden tussen deze theorieën worden gelegd in het conceptuele model aan het eind van dit hoofdstuk.

4.1 Potentie 6HCF.

Om de potentie, de kans op winstgevendheid, van dit nieuwe product te onderzoeken, gebruik ik de S.W.O.T. analyse. De letters uit de afkorting staan voor: Strenghts, Weaknesses, Opportunities en Threats. De sterkten en zwakten zijn intern van aard en hebben betrekking op de interne organisatie. De kansen en bedreigingen zijn extern van aard en hebben betrekking op de organisatie in relatie met haar omgeving. De SWOT-analyse legt aan de ene kant de vinger op de zere plaatsen binnen en buiten de organisatie en aan de andere kant geeft de analyse inzicht in de interne en externe mogelijkheden.

Dit meetinstrument is bruikbaar voor dit onderzoek, omdat de interne kant van de organisatie doorgelicht wordt. Het is tevens van belang voor B&C om een duidelijk beeld te hebben van de omgeving en de invloeden die deze heeft, zowel positief als negatief, op de organisatie. Deze analyse bepaalt mede hoe groot de potentie van de innovatie 6HCF is. Aspecten uit de analyse kunnen bijdragen aan het verbeteren van het product 6HCF, de productieprocessen en de implementatie ervan aangezien mogelijk- en moeilijkheden uit de SWOT ook hierop van toepassing kunnen zijn.

4.2 Strategie.

Door gebruik te maken van het model van Traecy en Wiersma (1993) kan het strategische pad bepaald worden, waar de focus ligt, die B&C heeft gekozen. Het model bestaat uit drie assen, waarbij door elk van de assen een bepaalde waarde, kwaliteit, wordt vertegenwoordigd. De drie assen zijn; Product Leadership, Operational Excellence en Customer Intimacy. Een organisatie moet kiezen op welke as het de meeste kwaliteit wil bieden, omdat men anders het gevaar loopt om tussen wal en schip te raken, oftewel ‘stuck in the middle’ (Porter 1980) te raken. Het model van Traecy en Wiersma (1993) is hieronder weergegeven.

Figuur 3: Strategische focus.

Dit model maakt duidelijk waar B&C belang aan hecht, welke waarden de organisatie beoogt. De focus die gekozen is, heeft gevolgen voor de hele organisatie. Zo beïnvloedt de keuze de cultuur die er heerst, de werkprocessen en managementstijlen. Het is van belang voor het onderzoek om erachter te komen hoe de organisatie ingericht is, omdat zaken als cultuur en de inrichting van werkprocessen van invloed zijn op de ontwikkeling van kennis. De ontwikkeling van kennis is noodzakelijk om routines te creëren en implementeren in de organisatie.

4.3 Knowledge Based View

Deze benadering beschouwt kennis als de meest waardevolle bron, hulpmiddel, in een organisatie. De benadering is een directe afstammeling van de Resource Based View, RBV (Wernerfelt, 1984). De benadering ziet de kennis in de werknemers, de actoren, als het waardevolste bezit van een organisatie. Kennis is het enige wat een organisatie uniek kan maken en zich daardoor kan onderscheiden van de concurrenten. Om een antwoord te geven op de hoofdvraag is het hanteren van de Knowledge Based View, KBV, een resource benadering, een nuttig vertrekpunt. Als er routines ontwikkeld moeten worden dan is dit onlosmakelijk verbonden met het creëren en implementeren van nieuwe kennis. Kennis en de ontwikkeling hiervan is bij het ontwikkelen van routines van het grootste belang en de KBV onderkent dit (Waalkens, 2006).

4.3.1 Standpunt t.o.v.kennis

Binnen de literatuur kunnen er ruwweg twee standpunten ten opzichte van kennis worden ingenomen. De verschillende standpunten hebben betrekking op de plaats waar kennis is opgeslagen. Sommige auteurs beweren dat kennis opgeslagen en vastgelegd kan worden in databases. Andere beweren dat kennis niet op deze wijze gedocumenteerd kan worden, en zeggen dat kennis zich alleen kan bevinden en gecreëerd kan worden, in de hoofden van de werknemers (Davenport & Prusak in Lee en Kwok, 2000). Bij deze laatste groep sluit ik mij aan en neem dus het standpunt in dat pure kennis louter in de hoofden van werknemers kan bestaan. Ik vind dat er een duidelijk verschil is tussen informatie en kennis, informatie is makkelijk expliciet vast te leggen terwijl kennis innerlijk is vastgelegd en omvangrijker van aard is. Wel vind ik dat kennis ten dele gecodificeerd kan worden. De definitie van kennis die ik gebruik, zie begripsdefinities, bestaat onder andere uit het element informatie. Informatie is erg goed vast te leggen en te verspreiden. De andere elementen waaruit kennis is opgebouwd, ervaring en attitude, zijn moeilijk vast te leggen. Ik vind dus dat kennis zich in de hoofden van mensen bevind en dat het in zijn geheel niet is vast te leggen. Een element van kennis, informatie, kan wel gedocumenteerd worden.

4.4 Kennis delen.

Figuur 4: Kennisstromen van Sveiby.

Individuele competenties omvatten; ervaringen, expertise, vaardigheden en attitude. Externe structuur omvat; klanten, toeleveranciers, partners en concurrenten. Een andere externe bron van kennis waar organisaties hun voordeel mee kunnen doen zijn kennisinstellingen zoals bijvoorbeeld universiteiten. Deze bron wordt vaak over het hoofd gezien, maar kan wel degelijk voordeel opleveren. Terwijl ik dit typ, ben ik een voorbeeld van zo’n externe kennisstroom, iemand van de universiteit die zijn expertise inzet ten goede van de organisatie. De interne structuur omvat herhaalbare modellen in de vorm van processen, procedures, modellen, concepten, producten, systemen en structuren. De verschillende kennisstromen kunnen worden weergegeven in een matrix en hierdoor geanalyseerd worden. Er kan aan de hand van de matrix bepaald worden waar kansen liggen en waar dus meer op gefocust moet worden.

Het toepassen van dit model is van waarde voor het beantwoorden van de hoofdvraag in dit onderzoek. Dit model geeft een compleet overzicht van de kennisstromen, zowel op intern als extern niveau. Het delen van kennis is erg belangrijk voor de ontwikkeling van nieuwe kennis en hangt daardoor ook sterk samen met het ontstaan van routines. De organisatie is voornamelijk geïnteresseerd in de interne structuur en de individuele competenties. De externe structuur zal daarom niet uitvoerig behandeld worden.

4.5 Leren

Figuur 5: Leermodel Swieringa en Wierdsma in de Leeuw (2000).

Het ontwikkelen van kennis kan alleen gebeuren door te leren. Dit model rafelt het begrip leren verder uiteen en is bruikbaar om uitspraken te doen over de manier waarop er geleerd wordt binnen B&C. De pijlen maken duidelijk dat de verschillende stappen niet noodzakelijk in bovenstaande volgorde doorlopen hoeven worden. Actoren, werknemers, kunnen bijvoorbeeld vanuit bepaalde inzichten hun gedrag aanpassen zonder daarvoor eerst gebruik te maken van regels.

4.6 Complexe Adaptieve Systemen Theorie

De Complexe Adaptieve Systemen theorie, CAS (McElroy en Firestone, 2004), houdt in dat levende systemen, waar ook organisaties onder vallen, zich aanpassen aan veranderingen in de omgeving. De overeenkomst met de evolutietheorie van Charles Darwin is erg sterk en zal wellicht een vorm van inspiratie geweest zijn voor de auteurs. Organisaties zijn met andere woorden dus adaptief van aard, ze passen hun kennis aan waardoor hun gedrag ook aan de omgeving aangepast wordt. McElroy (2004) leidt vanuit deze theorie vier basisprincipes af die organisaties versterken bij het leren en innoveren:

1. Individuele ruimte voor ontwikkeling: de mogelijkheid voor individuele medewerkers om hun eigen leerplan te maken en daaromheen een eigen netwerk op te bouwen; 2. Speelruimte: is er voldoende vrijheid voor vernieuwing in de organisatie? Dat is een

belangrijke vraag om aandacht te geven. Vaak is innovatie niet gebonden aan een bedrijfsonderdeel met die taak, maar aan de creativiteit verspreid in de organisatie; 3. Intellectuele diversiteit: pluriformiteit is een bron van ideeën en diversiteit kenmerkt

vaak de innovatiemogelijkheden;

4. Verbindend vermogen: de kwaliteit van netwerken en hun verbindingen binnen organisaties is een bron voor innovatie.

McElroy (2004) geeft op twee manieren richting aan deze vier principes. Aan de ene kant kunnen deze principes nageleefd worden door gebruik te maken van controle, belonen en straffen. Aan de andere kant kan dit gedaan worden door het steunen van zelforganiserend vermogen, ruimte geven voor (nieuwe) verbanden, netwerken en waar nodig zorgen voor goede facilitering. De beide manieren zal ik gebruiken om tot een advies te komen over hoe B&C en dus de actoren binnen B&C, hun lerend vermogen kunnen versterken waardoor de

resource kennis, uitgebreid kan worden. In de toekomst zullen routines makkelijker tot stand komen wanneer het lerend vermogen van de organisatie versterkt wordt.

4.7 Innovatief vermogen.

Om te bepalen in hoeverre een organisatie beschikt over innovatief vermogen heeft McElroy (2004) de sustainability code ontworpen. Deze code bestaat uit een tiental voorwaarden, regels, waaraan de ideale organisatie moet voldoen om een maximaal innovatief vermogen te hebben. Overigens moet ik hierbij vermelden dat het beschikken over innovatief vermogen niet automatisch leidt tot een innovatieve organisatie. Zo is iemand met een hele goede conditie bijvoorbeeld ook nog niet gelijk een topsporter, de kwaliteit moet eerst aangewend worden. De voorwaarden die McElroy (2004) in deze theorie beschrijft zijn:

1. the fallibility rule, het gaat er hierom dat kennis die gebruikt wordt voor een individuele of gezamenlijke handeling open moet staan voor kritiek en niet zonder meer als waar moet worden aangenomen.

2. transparency rule, deze regel houdt in dat alle in de organisatie aanwezige kennis voor iedereen beschikbaar moet zijn met uitzonderingen van kennis die privacy kan schaden of erg gevoelige kennis.

3. inclusiveness rule, iedereen heeft toegang tot alle leer en innovatieprocessen ongeacht de functie van de werknemer.

4. fair comparison rule, al het leren en innoveren moet onderworpen worden aan evenwichtige vergelijkingen, zodat waardevolle kennis wordt bekritiseerd, getest en geëvalueerd op een eerlijke manier.

5. looking for trouble rule, alle werknemers moeten hun best doen problemen met betrekking tot bestaande kennis te zoeken, herkennen en formuleren. Dit moet gebeuren door gebruik te maken van een kritische evaluatie van de uitvoering.

6. growth of knowledge rule, werknemers mogen ten alle tijde nieuwe regels

introduceren zolang deze niet in strijd zijn met huidige regels.

7. fact/value rule, de voorgaande zes regels zijn niet alleen van toepassing op feiten maar ook op waardeoordelen.

8. knowledge management rule, er zal een kennismanagement functie moeten komen met

1) de macht om resources te alloceren om al het leren in innoveren te verbeteren 2) de macht om kennisproces regels te veranderen of aan te passen 3) de verantwoordelijkheid voor crisis in de kennisprocessen en ten slotte 4) onderhandelen voor middelen met andere afdelingen van de organisatie.

9. policy synchronization rule, de kennismanagement functie zal een beleid hanteren welke in lijn is met het zelf organiserend vermogen van mensen om kennis te produceren en integreren zoals zij dat willen. Dit hangt samen met het eerder vernoemde feit dat mensen niet gedwongen kunnen worden om kennis te ontwikkelen. 10. enforcement rule, elke werknemer die deze regels niet in acht neemt wordt uitgesloten

door het grotere geheel in de organisatie.

4.8 Voorwaarden voor kenniscreatie

1. kennisdelen en reflectie, 2. kenniscreatie,

3. collegiale consultatie, 4. groepsleren,

5. individueel leren,

6. extern gerichte verbinding.

7. Human Resource Management

Aan deze voorwaarden van kenniscreatie heb ik zelf nog een zevende overkoepelende voorwaarde toegevoegd onder de naam; human resource management. De voorwaarde die ik heb ontleend aan een model van Rampersad (2002), de kennismanagement quickscan, zie Bijlage 2 is eigenlijk geen voorwaarde. De eerste zes voorwaarden vallen namelijk onder HRM en zijn dus van een lager aggregatieniveau. Ik heb deze voorwaarde toegevoegd om te onderzoeken welk beleid nagestreefd wordt met betrekking tot kennisprocessen. Het management kan de werknemers via het HRM beleid stimuleren en motiveren om zich meer bezig te houden met kennisprocessen.

De eerste voorwaarde heeft betrekking op het delen van kennis met collega’s en het evalueren van projecten. Kenniscreatie betreft hier het ontwikkelen van nieuwe ideeën en de ruimte die men hiervoor krijgt. Deze kenniscreatie moet niet verward worden met de kenniscreatie in het algemeen waarvoor alle voorwaarden dienen. Collegiale consultatie houdt in; het raadplegen en geraadpleegd worden door collega’s. Bij groepsleren ligt de focus op het oplossen van problemen in groepsverband. Voorwaarde 5 en 6 hangen samen waarbij 5 gericht is op het verkrijgen van kennis door individuele ontwikkeling en 6 juist gericht is op het uitwisselen van kennis met andere organisaties.

4.8.1 Cultuur

Er is gebleken dat er een duidelijke samenhang is tussen de cultuur van een organisatie, kennisdelen en kenniscreatie (Rommes in Jorna et.al. 2004:132). Om later gerichte maatregelen te kunnen nemen is het dus van belang om ook een analyse van de cultuur te maken. De cultuur zal ik beschrijven aan de hand van waardeoriëntaties, cultuurbeschrijvingen, van een organisatie. De zes voorwaarden voor kenniscreatie van Rommes kunnen in een vragenlijst gecombineerd worden met de waardeoriëntaties opgesteld door Van Muijen en Koopman (in Jorna et.al. 2004). Deze verschillende oriëntaties zijn:

1. ondersteunend, 2. innovatief, 3. regel, 4. doel.

4.9 Kennis integratie

Een ander model dat de ontwikkeling van kennis beschrijft is het zogenaamde DEC-model, Decision Execution Cycle, van McElroy (2004). Het model dat ik hieronder zal bespreken en gebruiken in de rest van dit onderzoek bevat tevens een probleemherkenning gedeelte.

Figuur 6: DEC- model met probleemherkennig, McElroy

Deze Decision Execution Cycle laat zien welke processen er aan het nemen van beslissingen vooraf gaan. In dit model is ook het proces opgenomen van het herkennen van een probleem. Het uitvoeren van taken in de organisatie wordt in dit model onder de loep genomen. Vervolgens worden de resultaten geëvalueerd (monitoring) en wordt bepaald in hoeverre de uitvoering overeen komt met de metingen. Bij inconsistenties komen problemen aan het licht, verschillen tussen de huidige situatie en de gewenste situatie. Het oplossen van problemen resulteert via leren in het ontstaan van kennis. Dit double-loop leren is hetzelfde als het eerder besproken tweeslagleren van Swieringa en Wierdsma (in: De Leeuw, 2000) op pagina 19. Double-loop leren is meer dan het leren van nieuwe regels, het is het ontwikkelen van nieuwe kennis door analyse van een probleem. De kennis die hieruit voortvloeit vormt de input in de decision execution cycle. Dit model geeft een goed inzicht in de samenhang tussen het gebruik, evalueren en creëren van kennis en het cyclische karakter van deze processen.

4.10 Kennismanagement

De productiefactor kennis wordt steeds belangrijker. In veel bedrijven is driekwart van de toegevoegde waarde toe te schrijven aan het bezit van specifieke kennis (Probst et.al., 2000: 3). Andere productiefactoren zoals fysieke arbeid, ICT en grondstoffen krijgen steeds minder de focus. Nu de focus voornamelijk bij kennis lijkt te liggen is het van belang dat deze kennis op de juiste manier gemanaged wordt. Het managen van kennis gaat over administreren, beheren, beheersen, verspreiden, delen en onderhouden van kennis (Jorna et.al. 2004:86). Het grote probleem bij het managen van kennis is dat kennis in de hoofden van de werknemers aanwezig is en het in kaart brengen hiervan alleen maar indirect kan gebeuren. Via vragenlijsten en scoringsmethoden moeten de verschillende kennistypen dan achterhaald worden. Volgens Jorna (2004) moet een kennismanager aan een aantal principes voldoen:

1) Concreet belonen van mensen die kennis beschikbaar stellen, delen en onderhouden. Monitoring

(kennisgebruik)

Previous Knowledge

Creatie van kennis die geïntegreerd wordt in de previous knowledge Gaps/ Problemen Planning & Besluit vorming (kennisgebruik) Uitvoeren

(kennisgebruik) (kennisgebruik) Evaluatie

2) Niet bestraffen van het niet beschikbaar stellen van kennis en informatie.

3) Het aanbrengen van bewustzijn dat de voordelen van het onderhouden en delen van kennis groot zijn.

Het strategische doel van kennismanagement is het vergroten van het rendement van de productiefactor kennis (Weggeman, 2000). Afgeleide doelen op lager operationeel niveau zijn volgens deze auteur: optimaal benutten van kennispotentieel, vergroten van het collectieve geheugen van de organisatie en het bevorderen van de flexibiliteit en de innovatiekracht van organisaties. Een goed werkend kennismanagement systeem leidt niet alleen tot innovaties maar voorkomt ook dat er door het gebruik van kennis slechte keuzes worden gemaakt. McElroy (2003) verwoordt dit als volgt:

‘’Knowledge management helps us to kill our worst ideas before they kill us’’.

(McElroy, 2003:1) Wanneer B&C er voor zou kiezen een kennismanagement functie in het leven te roepen, zou deze zich met deze doelen bezig moeten houden. Om het kennismanagement te implementeren heeft Weggeman (2000) een kenniswaardeketen opgesteld die bestaat uit de volgende, zes elkaar opvolgende, processen/ fasen:

1. Vaststellen welke kennis (informatie, ervaring, vaardigheden en attitude) benodigd is om de strategie van de organisatie te kunnen realiseren.

2. Inventariseren van de kennis die in de organisatie beschikbaar is en waar deze kennis zich bevindt. Hierbij moet gedacht worden aan informatie in systemen, vaardigheden van bepaalde professionals etc. Als onvoldoende duidelijk is wie over welke kennis beschikt en wat de kwaliteit van deze kennis is, dan kan ook niet ingeschat worden welke risico’s de uitvoering van de bedrijfsstrategie met zich meebrengt.

3. Ontwikkelen van (ontbrekende) kennis op basis van de vaststelling in fase 1 en 2. De vraag die hierbij speelt is welke kennis in de organisatie zelf ontwikkeld kan worden en welke kennis bijvoorbeeld ingekocht moet worden.

4. Delen van benodigde kennis met degene die, die kennis nodig hebben voor een goede uitvoering van hun taak. In de praktijk blijken er veel barrières te zijn voor het uitvoeren van het kennisdelingsproces. Dit varieert van tijdgebrek tot twijfel aan de betrouwbaarheid van de kennis. Eén van de belangrijkste voorwaarden om kennisdeling te laten slagen is beloning, door het delen van kennis met collegae bijvoorbeeld op te nemen als criterium in het beoordelingssysteem.

5. Toepassen van kennis. Om dit proces in de KWK draait het uiteindelijk allemaal: “the proof of the pudding is the eating”. De kwaliteit van het resultaat van de kennistoepassing is afhankelijk van de relevantie van de informatie die in de opdracht besloten ligt en de mate waarin de kennis van de kenniswerker en zijn team toereikend is voor de opdracht.

6. Evalueren van kennis die toegepast is en hieruit conclusies trekken als input voor fase 1: het vaststellen van de benodigde kennis.

4.11 Balanced Scorecard.

De Balanced Scorecard, (BSC), is een instrument ontwikkeld door Kaplan en Norton (2005). Het doel van dit instrument is om het bedrijfresultaat te meten, aan de hand van verschillende criteria, en het hierdoor verbeteren. De BSC combineert financiële prestatie indicatoren met operationele prestatie indicatoren. Dit komt tot uiting door uit te gaan van vier verschillende perspectieven met bijbehorende hoofdvragen:

• Financieel perspectief, hoe zien aandeelhouders ons, • Klanten perspectief, hoe zien klanten ons,

• Intern organisatie perspectief, waar moeten we in excelleren,

• Innovatie en leer perspectief, kunnen we continu verbeteren doorvoeren en waarde creëren.

De BSC combineert financiële metingen, die betrekking hebben op handelingen in het verleden, met operationele metingen, die invloed hebben op de prestaties in de toekomst. Een van de sterke punten van dit meetinstrument is de omvang. De BSC maakt gebruik van vier maatstaven waardoor het geheel overzichtelijk blijft voor het top management. De verdere invulling van de vier perspectieven van de BSC bepaalt iedere organisatie op zijn eigen manier. Om de vier perspectieven meetbaar te maken moeten de missie en strategie van de organisatie, per perspectief, vertaald worden naar operationele doelen. Dit is een sterk punt van de BSC, het direct linken van de overall strategie naar concrete doelen voor werknemers waardoor ze het gevoel krijgen bij te dragen aan de algemene strategie. Hieronder is een afbeelding weergegeven van de BSC.

4.12 Kennisacquisitie

Kennis kan in de organisatie, intern, ontwikkeld worden of via externe wegen in de organisatie gehaald worden. Dit is ook terug te vinden in het conceptuele model op blz. 28. In dit gedeelte wil ik stil staan bij de acquisitie van kennis, hoewel de focus van dit onderzoek voornamelijk intern gericht is. In dit gedeelte wil ik sommige aspecten van kennisacquisitie kort benadrukken en enkele inzichten aan het licht brengen zodat het management van B&C op de hoogte wordt gebracht van de mogelijkheden. Hoe deze mogelijkheden het beste kunnen worden ingevuld zal gezien mijn eerder gemaakte afbakeningsbeslissingen niet aan de orde komen in dit onderzoek. Kennisacquisitie kan via een aantal kanalen gebeuren:

Door gebruik te maken van andere bedrijven in de bedrijfstak kan waardevolle informatie en kennis ontstaan. De bedrijven kunnen op verschillende manieren gebruikt worden. Zo kan er bijvoorbeeld gebruik gemaakt worden van het zogeheten benchmarking. Fischer (in: De Bruijn, 2004) geeft de volgende definitie van benchmarking:

Through a series of performance measures, standards known as “benchmarks”, a person can identify the best in a class among those doing a particular task. Then, the best practices are analyzed and adapted for use by others wanting to improve their own way of doing things.

( De Bruin et.al. 2004:290) Er wordt gekeken naar de best practices van deze concurrenten en geprobeerd wordt om hier voordeel mee te behalen. Duidelijk wil ik hierbij vermelden dat er voordeel mee behalen niet synoniem staat voor kopiëren. Het komt voor dat een bedrijf een ander bedrijf onderzoekt en kijkt naar de best practices en besluit deze over te nemen. Erg belangrijk is het om ervan bewust te zijn dat wat voor het ene bedrijf wel werkt voor het andere bedrijf niet per se hoeft te werken. Het is dus verstandiger om te onderzoeken waarom de best practices werken voor een bepaald bedrijf (Lapide, 2005).

Volgens de Bruin et.al., (2004) wordt er bij benchmarking vooral gebruik gemaakt van kwantitatieve gegevens, benchmarks. Dit is te verklaren vanwege het feit dat kwantitatieve gegevens makkelijker te lezen zijn, makkelijker te vergelijken zijn en niet voor vele interpretaties vatbaar zijn. Volgens deze auteurs zijn er echter ook enkele nadelen te noemen die benchmarking met zich mee kan brengen waar bedrijven rekening mee moeten houden. Innovatie wordt belemmerd door bureaucratie; doordat er teveel aandacht wordt besteed aan makkelijk te meten output. Tevens wordt de professionele houding van medewerkers aangetast, omdat de benchmarks voornamelijk makkelijk meetbaar zijn.

Het kopen van licenties is een ander manier om de concurrentie te gebruiken die grote voordelen kan opleveren. Er wordt dan betaald om gebruik te mogen maken van de door de concurrent specifiek ontwikkelde kennis. Het bestuderen van andermans producten komt ook steeds vaker voor. Een bepaald product wordt gekocht en vervolgens door een technische afdeling ontleed. Vervolgens wordt bekeken hoe het product weer in elkaar kan worden gezet zonder patenten en octrooien te schenden. Dit is het principe dat ook ten grondslag ligt aan het ‘counterfitting’, het op grote schaal kopiëren van producten dat vooral gebeurt in Azië (Cateora et.al. 2004).

headhunting, moeten de potentiële werknemers in contact worden gebracht met de betreffende kennisbehoevende organisatie. Wanneer de benodigde kennis te bedrijfsspecifiek is, is interne opleiding een optie. Palekar (2006) heeft een raamwerk ontwikkeld waarin verschillende factoren zijn weergegeven die van invloed zijn op het aannemen van nieuw personeel. De verschillende factoren die van invloed zijn op de effectiviteit van kennisacquisitie door selectie zijn: business strategie, type kennis, individuele kenmerken, team kenmerken, cultuur, beleid en processen.

Figuur 8: Kennisacquisitie, ontleend aan Palekar (2006),

De strategie van een organisatie is van belang om te bepalen aan welke type kennis er behoefte is binnen de organisatie. De strategie bepaalt of er een persoon moet worden aangenomen of dat er overgegaan moet worden tot fusies of overnames. Snelle groei als strategisch punt zal waarschijnlijk eerder leiden tot fusie of overname. Als een bedrijf een langere termijn focus heeft met risico aversie zal het eerder neigen tot het aannemen van personeel.

Individuele kenmerken spelen een belangrijke rol in het efficiënt verkrijgen van kennis. Wanneer een individu niet in staat is kennis te delen, of dit niet wil, zal het de kennisacquisitie ernstig belemmeren. Dit is vooral het feit wanneer er sprake is van sensorische kennis.

Behalve het individu zijn ook de teamkenmerken belangrijk bij efficiënte kennisacquisitie. Het team moet de nieuwkomer open ontvangen en hem op zijn gemak stellen. Het team moet ervoor zorg dragen dat er een milieu heerst van vertrouwen, volwassenheid en communicatie. De cultuur is vanzelfsprekend ook belangrijk in het proces van kennisdelen door een nieuwkomer binnen de organisatie. De cultuur moet erop gericht zijn dat er veel interactie tussen de medewerkers is zodat de nieuwkomer binnen de organisatie zijn kennis kan delen met de al aanwezige werknemers. Naast focus op interactie moet er ook voor gezorgd worden dat de nieuwkomer zich thuis voelt in de organisatie zodat hij eerder geneigd zal zijn kennis te delen. De cultuur zal tot uiting komen in het gevoerde beleid en de hieruit afgeleide processen.

Een andere manier om extern kennis te verkrijgen is door gebruik te maken van kennisinstellingen zoals universiteiten en consultancy bedrijven. Voor organisaties is het

Type kennis Business Strategie

Team kenmerken Individuele

kenmerken

Cultuur Beleid en processen

Effectiviteit van kennisacquisitie:

- waarde - toegang

inhuren van studenten een goedkope manier om wetenschappelijke kennis in de organisatie in te brengen. Er wordt relatief weinig gebruik gemaakt van de relatie tussen universiteiten en het bedrijfsleven. Waarschijnlijk is dit grotendeels te wijten aan de vertaalslag die beide partijen moeten maken om tot een waardevolle verstandhouding te komen. Mensen van de universiteit spreken de wetenschappelijke taal, terwijl mensen van het bedrijfsleven de taal van de praktijk spreken. De potentie op een win-win situatie is aanwezig maar wordt voorlopig nog onvoldoende benut. De wetenschap kan het bedrijfsleven ondersteunen bij complexe bedrijfskundige problemen door het gebruik van wetenschappelijke theorieën en modellen. Aan de andere kant kan het bedrijfsleven de wetenschap voorzien van onderzoeksempirie en zo de kans bieden om geformuleerde theorieën te falsificeren of verifiëren (Jorna et.al., 2006).

Een meer rigoureuze vorm van kennisacquisitie is het overnemen van andere organisaties of het vormen van joint ventures. Bij overnames worden twee organisaties één. Dit is natuurlijk erg zwart-wit gezegd en is alleen in de juridische en theoretische wereld echt mogelijk. In de praktijk zullen er cultuurverschillen voorkomen, machtsverhoudingen verschuiven, aandelenkoersen wijzigen en andere aspecten zijn die het volledig samensmelten tot één organisatie in de weg zullen staan. In het geval dat er sprake is van een joint venture vormen twee organisaties samen een onafhankelijke derde. Een van de twee organisaties zal het dagelijkse management op zich nemen van de gevormde organisatie, maar de twee moederorganisaties zullen op papier vrijwel dezelfde macht hebben. Zowel bij het vormen van een joint venture als bij een overname kunnen beide bedrijven hun voordeel doen van de ander zijn kennispool. Deze manieren van kennisacquisitie zorgen tot een snelle toegang van kennis, maar brengen risico’s met zich mee en leggen beslag op financiële resources. Risico’s hierbij zijn een niet succesvol product of technologie waarvoor de joint venture was opgericht, het verliezen van vertrouwen van de wederpartij en het verliezen van kostbare kennis. Ook is het moeilijk te meten hoeveel waarde een bepaalde, in de joint venture

ingelegde, resource heeft (Johnson, 2000).Een keuze voor één van deze twee manieren dient

weloverwogen gemaakt te worden door het management, gezien de risico’s en kosten van een dergelijke operatie.

Conclusie kennis acquisitie

Het doel van deze paragraaf over kennisacquisitie was niet het geven van een uitputtende analyse over dit onderwerp, hier ligt namelijk niet de focus van mijn onderzoek. Wel vind ik het belangrijk om er aandacht aan te besteden aangezien B&C de ambitie heeft om te groeien. Ik zal nog even kort de besproken manieren opsommen die toegepast kunnen worden met als doel, kennisacquisitie. Deze verschillende manieren zijn:

• gebruik maken van klanten,

• universiteiten en andere kennisinstellingen, • selecteren van nieuw personeel,

4.13 Conceptueel model.

Figuur 9: Conceptueel model.

Uitleg conceptueel model.

Om als organisatie te kunnen innoveren moet er sprake zijn van innovatief vermogen, het vermogen om hulpmiddelen zo in te zetten dat dit kan leiden tot innovatie (zie ook de definitie op pagina 15). Bij B&C heeft dit geleid tot de introductie van het nieuwe concept 6HCF. De innovatie is er in eerste instantie, maar de vraag is nu hoe deze het best verder ontwikkeld kan worden en in de organisatie opgenomen kan worden. In de eerste periode verliep het proces namelijk niet efficiënt en moest er veel bijgesteld worden. Zo werden veel dingen ad hoc geregeld en ontbraken procedures. Er is een behoefte aan kennis ontstaan om deze innovatie efficiënt te kunnen voortbrengen en op te nemen in de productportfolio.

De behoefte aan kennis kan worden bevredigd door de creatie, ontwikkeling, van kennis of door de acquisitie van kennis. De dubbelzijdige pijlen betekenen dat er sprake is van een iteratief proces, wederzijdse beïnvloeding. Nieuwe kennis leidt op zijn beurt, door nieuwe inzichten, tot de creatie van nieuwe kennis. Deze nieuwe kennis kan uiteindelijk resulteren in een nieuwe innovatie. Kennis is in dit model gestippeld weergegeven omdat dit begrip zich op een ander aggregatieniveau bevindt dan de andere begrippen. Kennis is als het ware het overkoepelende begrip en ligt ten grondslag aan de andere processen en begrippen in dit conceptuele model.

De andere optie is kennis extern in de organisatie te brengen door het aantrekken van geschoold personeel, of door samenwerking met andere organisaties en te tappen uit diens kennispool. De ontstane of verkregen kennis moet waar mogelijk tastbaar, gecodificeerd, gemaakt worden om de organisatie te beschermen tegen het verliezen van de kennis. Deze kennis moet vervolgens geïntegreerd worden in productieprocessen, waardoor er routines kunnen ontstaan. Routines zijn herhalingen van activiteiten die geen aandacht of zoek gedrag behoeven bij het uit uitvoeren van taken. Deze routines betreffen de vaardigheden van de werknemers en de resources die ze gebruiken om hun taken noodzakelijk voor 6HCF te

vervullen. Routines hebben een positieve invloed op de competenties van B&C. Wanneer taken d.m.v. routines vervuld worden gaat dit op een efficiëntere wijze dan wanneer dit niet gebeurt. De efficiency wordt verhoogd en leidt, samen met een toename van de kennis, tot een verbetering van de overall performance van B&C.

Dit conceptuele model heeft overeenkomsten met de knowledge life cycle, (KCL), van McElroy (2002), zie Bijlage 3. In dit model wordt aangevangen met een probleem, een behoefte aan kennis. Het begrip kennisproductie volgt hierop en bevat tevens kennisacquisitie. Vervolgens komen de kennisprocessen kennisevaluatie en kennisintegratie aan bod in de KCL. De ontstane kennis, kennis claims zoals McElroy (2002) het noemt, wordt geïntegreerd in de bedrijfsprocessen. Ook dit model is cyclisch, iteratief, van aard en geïntegreerde kennis leidt uiteindelijk weer tot nieuwe kenniscreatie.

Het gebied waar ik, als onderzoeker, aandacht aan zal besteden, ligt in dit conceptuele model voornamelijk bij de eerste vijf variabelen; innovatief vermogen, innovatie, kennisacquisitie, kennisontwikkeling en kennis. Mensen kunnen niet gedwongen worden om te leren, wel kunnen er voorwaarden geschapen worden waardoor een klimaat ontstaat waarin mensen, actoren, optimaal kunnen leren. Met dit onderzoek zal ik aanbevelingen doen over hoe de kennisontwikkeling tot stand kan komen, maar dus niet direct zelf kennis ontwikkelingen. Het integreren van kennis en het ontstaan van routines kan ik alleen indirect beïnvloeden.

De manier waarop ik mijn onderzoek verder gestalte zal geven komt aan bod in het komende hoofdstuk, hoofdstuk 5: Onderzoeksmethoden. Zaken die hier aan bod komen zijn o.a.; het type onderzoek, informatie verzameling, betrouwbaarheid en validiteit. Per deelvraag zal ik aangeven welke manier van onderzoek ik ga gebruiken om de vraag te beantwoorden. Alvorens hoofdstuk 5 begint heb ik eerst een kort intermezzo opgenomen over de begrippen kennis, routines en innovatie met als doel de begrippen op een luchtige wijze wat verder te belichten

Intermezzo: kennis, routines en innovatie

In organisaties van welke aard dan ook wordt het behouden, delen en ontwikkelingen van kennis steeds belangrijker. Kennis ligt ten grondslag aan het creëren van routines en innovaties, vandaar dat ik in dit intermezzo nog even kort over dit onderwerp wil uitweiden. Survival of the fittest lijkt niet alleen betrekking te hebben op organismen, maar ook op organisaties. Niet aanpassen of veranderen is geen optie als een organisatie wil overleven op de lange termijn. Organisaties kampen hierdoor met het innovatie dilemma; uit het verleden blijkt dat elk product na verloop van tijd vervangen wordt en uitsterft. Echter blijkt ook dat nieuwe ideeën en concepten zelden uitgroeien tot een nieuw product en de gewenste vruchten afwerpen. Wel of niet innoveren is tegenwoordig geen relevante vraag meer. De vraag die nu speelt binnen organisaties is in welke mate er geïnnoveerd moet worden?

Organisaties realiseren zich meer en meer dat hun duurzaam concurrentievoordeel, en overleving, voornamelijk te danken zijn aan het intellectueel kapitaal binnen de organisatie. Om de concurrentie voor te blijven is het van groot belang dat organisaties hun kennis effectief en efficiënt inzetten om deze volledig te benutten. Intellectueel kapitaal is van zo’n grote waarde omdat het niet makkelijk geïmiteerd kan worden door de concurrentie. Kennis is in feite het enige wat een organisatie echt onderscheidend maakt.

Hoofdstuk 5: Onderzoeksmethoden.

In dit hoofdstuk zal ik de manier bespreken waarop ik dit onderzoek invulling ga geven. Ik zal beginnen met het geven van een schematisch overzicht van het onderzoek in de vorm van een stappenplan. Vervolgens bespreek ik het type onderzoek en de manieren van data verzameling. Ook besteed ik hier aandacht aan de begrippen betrouwbaarheid en validiteit. Deze begrippen spelen een belangrijke rol bij de relevantie van het onderzoek en hangen sterk samen met de kwaliteit van de resultaten. Als laatste geef ik per deelvraag aan op welke manier ik de informatie zal vergaren die noodzakelijk is voor het formuleren van een gedegen antwoord.

5.1 Onderzoeksindeling

Het onderzoek is globaal gezien op te splitsen in twee onderdelen. In het eerste deel heb ik het innovatieve vermogen van de organisatie als geheel in kaart gebracht. De theorie van McElroy (2004), de Sustainability Code, heeft hier als leidraad gediend bij het vaststellen van de mate van innovatief vermogen. In hoeverre B&C beschikt over dit vermogen is van invloed op de manier waarop omgegaan wordt met het ontwikkelen van kennis en het creëren van routines. Ik heb gekeken in hoeverre B&C voldoet aan het ideaalbeeld van een innovatieve organisatie aan de hand van de door McElroy (2004) gestelde tien voorwaarden. Hoe het innovatieve vermogen daadwerkelijk tot uiting komt binnen de organisatie heb ik in het tweede gedeelte onderzocht. In dit gedeelte ben ik een aggregatieniveau gedaald en heb gekeken naar de concrete productinnovatie 6HCF binnen de organisatie. Interessant was het om te bepalen op welke voorwaarden voor kenniscreatie B&C hoog scoorde en op welke niet. Er is gebleken in hoeverre de min- en pluspunten van het innovatieve vermogen doorwerken in de implementatie van de concrete productinnovatie 6HCF. Deze vergelijking zal positief bijdragen aan het doen van aanbevelingen over het efficiënter implementeren van innovaties. Bij het efficiënter implementeren zal in dit onderzoek voornamelijk de focus liggen bij de begrippen kennis en routines.

5.2 Stappenplan van het onderzoek.

Figuur 10: Onderzoeksstappenplan

5.2.1 Uitleg Stappenmodel

Dit onderzoek is begonnen met een analyse van het probleem dat in de aanleiding naar voren is gekomen. Het probleem is geanalyseerd en er is vervolgens een probleemstelling geformuleerd die de doelstelling, hoofdvraag en deelvragen bevat. Nadat het probleem uiteengerafeld was in kleinere stukjes, heb ik de bedrijfskundige literatuur geraadpleegd om geschikte theorieën en modellen te vinden waarmee ik de vragen heb kunnen beantwoorden. Hoe ik deze theorieën heb ingezet en op welke manier ik het onderzoek verder invulling heb gegeven behandel ik in de rest van dit hoofdstuk. Dit onderzoek heeft voornamelijk betrekking gehad op kennis- en innovatieprocessen. Ik heb dit met een andere kleur weergegeven in dit model, omdat het niet los gezien kan worden in dit onderzoek en omdat

het in alle hoofdstukken aan de orde komt. Deze kennis, innovatieprocessen heb ik bekeken vanuit twee verschillende standpunten, aggregatieniveaus, die van de organisatie en die van het product en de medewerkers. De data die ik vanuit de verschillende onderzoeken heb verkregen, heb ik vervolgens geanalyseerd aan de hand van bedrijfskundige theorieën en concepten alvorens ik tot conclusies gekomen ben. Hier begint ook de vergelijking met het DOV- model van De Leeuw (2001). Na de data geanalyseerd te hebben, Diagnoses te hebben gesteld, heb ik aanbevelingen Ontworpen, verbeteringen opgesteld in hoofdstuk 7. Tenslotte zal ik de moeilijkheden behandelen die komen kijken bij het implementeren van de ontworpen aanbevelingen aan het einde van hoofdstuk 7. Bij het daadwerkelijk implementeren van de aanbevelingen, Veranderingen, zal ik zelf niet betrokken zijn vanwege de beperkte duur van mijn onderzoekstijd van zes maanden. Het onderzoek zal afgesloten worden met een conclusie en discussie.

5.3 Type onderzoek.

Het onderzoek dat ik heb verricht voor B&C is te beschrijven als een praktijkonderzoek (De Leeuw, 2001). Het betreft hier een case study, het onderzoek is exploratief en kwalitatief van aard. Dit onderzoek is gericht op een uniek probleem bij een organisatie in de werkelijkheid. Informatie heb ik verkregen door middel van literatuurstudie en empirisch onderzoek. Bronnen die ik aangesproken heb om literatuurstudie te verrichten zijn, boeken, internet, tijdschriften en aanwezige bruikbare data in de organisatie. Samen met de inzichten die uit de literatuur voortvloeien en de geïnterpreteerde onderzoeksdata heb ik de onderzoeksvragen beantwoord. Voor het empirisch onderzoeksgedeelte maak ik gebruik van diepte-interviews en vragenlijsten.

5.4 Interviews.

De diepte-interviews heb ik gevoerd met de managers van de afdeling verkoop en inkoop, hoofd ICT en de algemeen directeur. Deze mensen zijn de enige die dicht bij de eerste versie van 6HCF hebben gestaan en kunnen als experts gezien worden op het gebied van 6HCF. De interviews heb ik zowel mondeling als op papier afgenomen. Mondeling omdat dit mij in staat heeft gesteld door te vragen naar belangrijke aspecten van de dienst waar ik zelf nog niet van op de hoogte was. De aard van deze interviews was semi-gestructureerd (Baarda en de Goede, 2001), geen expliciete vragenlijsten die van te voren zijn vastgesteld, maar wel had ik een lijst met aandachtspunten paraat. Voor het eerste deel van het onderzoek heb ik vragenlijsten gebruikt om het innovatieve vermogen te onderzoeken. Ik nam de vragenlijsten persoonlijk af, zodat vragen en onduidelijkheden direct ter plekke opgelost konden worden. Ik ben van mening dat mijn aanwezigheid als onderzoeker de concentratie verhoogde waarmee de vragenlijsten beantwoord werden. Ook voor het tweede gedeelte van het onderzoek heb ik gebruik gemaakt van vragenlijsten om vast te stellen in welke mate er wordt voldaan aan de voorwaarden voor kenniscreatie en hoe de cultuur getypeerd kan worden.

5.5 Bestaande data.