De aanbevelingen die ik hieronder heb gedaan hebben als doel het innovatief vermogen binnen B&C te verhogen. Het gemiddelde over alle negen onderzochte voorwaarden was een 3,84. Er is dus enige mate van innovatief vermogen binnen B&C, maar er is genoeg gelegenheid om deze te verhogen. De aanbevelingen die volgen zijn over het algemeen organisatiebreed van aard. Omdat B&C zich in de toekomst meer wil toeleggen op innovatie en productontwikkeling moet het innovatieve vermogen van de onderneming wel hoger worden. Een hoger innovatief vermogen zal ervoor zorgen dat de organisatie beter in staat zal zijn innovaties tot een succesvol einde te brengen. De organisatie zal er meer op ingericht zijn om nieuwe producten sneller te ontwikkelen en veranderingen door te voeren. De aanbevelingen omtrent innovatief vermogen zal ik doen aan de hand van de eerder behandelde 9 regels die McElroy (2004) opgesteld heeft in zijn Sustainability Code.
Fallibility rule
het gaat er hierom dat kennis die gebruikt wordt voor een individuele of gezamenlijke handeling open moet staan voor kritiek en niet zonder meer als waar moet worden aangenomen.
Uit verwerking van de onderzoeksdata bleek dat er binnen B&C wel ruimte is voor het uiten van kritiek, dat inbreng in discussies gerespecteerd wordt maar dat dit niet erg vaak gebeurt. Het is een gemis als werknemers kritiek hebben op bepaalde procedures of processen en dit niet uiten. Wanneer deze kritiek onuitgesproken blijft kunnen er geen verbeteringen
doorgevoerd worden.
Het management zou een actievere rol moeten spelen en de werknemers meer moeten stimuleren om hun kritiek te uiten, zodat verbeterpunten ook daadwerkelijk aan het licht komen. Aanmoedigingen kunnen vormen aannemen zoals; installeren van een ideeënbus, een forum voor verbeteringen op het intranet en het belonen van tips voor verbeteringen van werknemers. Bij belonen moet niet alleen gedacht worden aan geld maar ook aan minder tastbare zaken zoals het uiten van waardering of een compensatie in de vorm van vrije tijd.
Transparency rule
deze regel houdt in dat alle in de organisatie aanwezige kennis voor iedereen beschikbaar moet zijn met uitzonderingen van kennis die privacy kan schaden of erg gevoelige kennis. De respondenten gaven aan dat er op deze regel voldoende gescoord is door B&C. Om het innovatief vermogen van de organisatie op een hoger peil te brengen moet deze regel in de toekomst hoger gaan scoren en moet er meer kennis voor iedereen beschikbaar worden binnen de organisatie. De kennis die er beschikbaar is binnen de organisatie moet wel toegankelijk zijn voor de werknemers. Een grotere verbetering op dit vlak is het coderen van bestaande sensorische kennis. Veel kennis bevindt zich nog steeds alleen in de hoofden van werknemers. Ondanks het feit dat het bijna onmogelijk is om alle sensorische kennis vast te leggen moeten er meer pogingen ondernomen worden om dit te bereiken. Vastleggen van sensorische kennis kan tot uiting komen in de vorm van het opstellen van schriftelijke procedures voor bepaalde handelingen.
Inclusiveness rule
iedereen heeft toegang tot alle leer en innovatieprocessen ongeacht de functie van de werknemer
Het onderzoek naar deze regel heeft aan het licht gebracht dat ontwikkelingsprocessen niet voor iedereen in de organisatie even toegankelijk zijn. Dit geldt vooral voor de medewerkers die zich op de lagere niveaus in de organisatie bevinden, directer bij de productieprocessen betrokken zijn. Omdat deze mensen dagelijks te maken hebben met primaire processen en producten, zijn die mensen juist in staat om met concrete verbeterpunten te komen. Echter wordt dit niet genoeg gestimuleerd door het management en is het bespreken van ideeën niet toegankelijk genoeg.
Een mogelijke verbetering hiervoor zou zijn, een interactief forum op het intranet. Dit eventuele forum moet betrekking hebben op de ontwikkeling van nieuwe producten en andere innovaties. Medewerkers, ongeacht hun functie, kunnen dan de resultaten en uitkomsten volgen en zo op de hoogte blijven van de laatste ontwikkelingen. Maar belangrijker nog, ze kunnen hieraan ook hun eigen bijdrage leveren en desgewenst anoniem blijven. Deze anonimiteit heeft het voordeel dat er geen sociale druk van invloed is. Bij brainstorm sessies bijvoorbeeld spelen sociale krachten altijd een grote en vaak negatieve rol (Kirr en Tindale, 2004). Degene die zich tijdens een brainstorm sessie opwerpt als leider weet vaak zijn zin door te drukken, terwijl de mening van de stillere personen misschien wel een betere is maar ondergesneeuwd blijft. Dit probleem is dus niet van toepassing bij een dergelijk digitaal forum.
Fair comparison rule
al het leren en innoveren moet onderworpen worden aan evenwichtige vergelijkingen, zodat waardevolle kennis wordt bekritiseerd, getest en geëvalueerd op een eerlijke manier.
Uit analyse van de onderzoeksdata blijkt dat er binnen B&C weinig focus ligt op zo objectief mogelijk evalueren. B&C zou de score op deze regel in de toekomst kunnen verbeteren door systematisch gebruik te gaan maken van evaluatieronden. Om dit aan te moedigen moet het onderwerp evalueren expliciet worden opgenomen in projectplanningen zodat het ook daadwerkelijk gebeurt. Om te kunnen evalueren moeten er vooraf doelen worden gesteld. Voordat er aan een nieuw product of proces begonnen wordt moet het management doelen stellen en expliciet bijhouden in hoeverre deze gehaald zijn en waarom wel of niet. Als de doelen wel gehaald zijn is het ook nuttig om te achterhalen waarom deze gehaald zijn (zie ook de decision execution cycle (DEC) van McElroy, blz. 46). Ook kan er verplicht worden een hoofdstuk reflectie op te nemen in rapporten en verslagen van de dagelijkse werkzaamheden. Uit de interviews blijkt namelijk dat er niet alleen bij nieuwe producten weinig geëvalueerd wordt, maar ook bij de primaire processen wordt dit vaak nagelaten. Evalueren is een onderwerp dat in de gehele organisatie meer benadrukt zou moeten worden, zodat het een gewoonte, routine kan worden.
Looking for trouble rule
alle werknemers moeten hun best doen problemen met betrekking tot bestaande kennis te zoeken, herkennen en formuleren. Dit moet gebeuren door gebruik te maken van een kritische evaluatie van de uitvoering.
Volgens de analyse van de onderzoeksgegevens omtrent deze regel is er voor werknemers wel de ruimte om problemen op te sporen, maar wordt dit wederom niet aangemoedigd door het management. Het opsporen van verbeterpunten wordt aangemoedigd in de zin dat er tijd en geld beschikbaar is, echter wordt het niet actief gestimuleerd door het management. Het moet voornamelijk vanuit de werknemers zelf komen. Om dit te stimuleren geef ik een voorbeeld uit de praktijk van het bedrijf 3M. Dit bedrijf staat toe dat sommige werknemers 15% van hun werktijd besteden aan het uitdenken van nieuwe ideeën en verbeteringen, zonder hiervoor goedkeuring van het management nodig te hebben (Daft, 2001:359). B&C zou bijvoorbeeld ook geldbonussen, beloningen, kunnen gaan instellen voor personeel dat met nieuwe bruikbare ideeën komt. De traditionele ideeënbus, dan wel digitale ideeënbus, klinkt misschien achterhaald, maar maakt de werknemers er wel degelijk bewust van dat er de mogelijkheid is om verbeteringen te doen. Ook is hier het eerder genoemde interactieve forum een vorm van een verbetering.
Fact/value rule
de regels van de Sustainability Code zijn niet alleen van toepassing op feiten maar ook op waardeoordelen.
Uit de analyse van de onderzoeksgegevens bleek dat er veel belang wordt gehecht aan het nemen van beslissingen op basis van sensorische kennis, een gevoel. Deze manier van besluitvorming zou aangevuld kunnen worden met het gebruiken van feitelijke kennis. Het gevaar van een beslissingsmodel dat veel focus legt op sensorische kennis is de subjectiviteit van het model. Wanneer de beslisser de organisatie verlaat neemt hij voor een groot deel het beslissingsmodel, referentiekader, met zich mee.
Om meer gebruik te kunnen maken van feitelijke kennis moet er meer van deze kennis worden opgenomen in de organisatie. Sensorische kennis moet meer gecodeerd worden zodat er gebruik van gemaakt kan worden bij de besluitvorming. Wanneer ervaren managers op hun gevoel afgaan is dit gevoel gebaseerd op kennis en ervaring. Bij B&C zou deze vorm van besluitvorming aangevuld kunnen worden met meer gedegen, wetenschappelijk, onderzoek om te kunnen verifiëren in hoeverre afgaan op het gevoel problemen oplevert. Wanneer bij nieuwe projecten kwaliteit tot de belangrijkste factoren hoort kan er een onderzoeksbureau ingesteld worden. Mochten kosten van bepalende invloed zijn dan kan er gebruik gemaakt worden van relatief goedkope stagiaires.
Growth of knowledge rule.
werknemers mogen ten alle tijde nieuwe regels introduceren zolang deze niet in strijd zijn met huidige regels.
Onderzoek naar deze regel heeft laten zien dat er voor de werknemers enige ruimte is om kennis op te doen door middel van het volgen van trainingen en cursussen. Echter blijkt ook dat dit meer en actiever gestimuleerd kan worden door het management. De enige vorm van stimulatie die het management momenteel biedt is financiële tegemoetkoming.
Het is van belang dat het management meer druk legt op het up to date houden van kennisniveaus van de werknemers. Zoals eerder gezegd, wordt kennis vaak gezien als de enige resource die een langdurig concurrentievoordeel kan realiseren (Wernerfelt, 1984). Het management zou een jaarlijks budget kunnen opstellen dat besteed moet worden aan het volgen van cursussen en opleidingen. De werknemers zouden dan zelf een keuze moeten maken uit een, door het management, geselecteerde hoeveelheid cursussen. Ook zou een deel van de uren in een werkweek besteed kunnen worden aan zelfstudie. Om er zeker van te zijn dat er daadwerkelijk zelfstudie verricht wordt moet er ook een toetsingsmechanisme ingevoerd worden, zoals bijvoorbeeld vergoeding van de opleiding wanneer een diploma behaald is. Zo kunnen werknemers in ’de baas zijn tijd’, kennis opdoen en diploma’s en/of certificaten behalen. De organisatie verkrijgt meer kennis en de medewerkers verrijken zichzelf met het behalen van extra certificaten of diploma’s, een win-win situatie. Om het management van B&C een voorbeeld te geven van de hoeveelheid mensen die reeds aan zelfstudie doet, en de verschillende vormen, heb ik een grafiek ontleend van het CBS, Centraal Bureau Statistiek, en die hieronder bijgevoegd. Hieruit blijkt dat ongeveer een derde van de mannen aan zelfstudie doet een ruim een kwart van de vrouwen. Over het algemeen is er dus wel animo voor zelfstudie en dit zou voor B&C een goede manier kunnen zijn om het kennisbestand van alle werknemers bij elkaar te vergroten.
Zelfstudie naar vorm en geslacht, 2003
Figuur 24: Onderzoek naar zelfstudie.
Knowledge management rule
er zal een kennismanagement functie moeten komen met: 1) de macht om resources te alloceren met als doel leerprocessen in innoveren te verbeteren 2) de macht om kennisproces regels te veranderen of aan te passen 3) de verantwoordelijkheid voor crisis in de kennisprocessen en ten slotte 4) onderhandelen voor middelen met andere afdelingen van de organisatie.
Het onderzoek naar deze voorwaarde heeft uitgewezen dat er binnen B&C geen kennismanager aanwezig is. Er is dus niemand verantwoordelijk voor het beheren, ontwikkelen en verspreiden van kennis. Zonder verantwoordelijk persoon voor deze taken zal niemand op deze belangrijke taken de focus leggen. Na verder onderzoek bleek dat verscheidene respondenten wel genoeg capaciteiten en vrijheid hadden om een dergelijke
functie te kunnen bekleden. De drie subvragen die ik gesteld heb, hadden betrekking op een eventuele kennismanager en dan gericht op de hoeveelheid macht die hij heeft om a) middelen te gebruiken b) kennisprocessen aan te passen c) te onderhandelen met andere afdelingen over middelen. Aangezien er geen sprake was van een kennismanager hebben de ondervraagden zichzelf als kennismanager gezien om de vragen te kunnen beantwoorden. Op alle drie de subvragen werd hoog tot redelijk hoog gescoord, wat inhoudt dat de ondervraagde personen wel de benodigde macht hebben om deze functie eventueel te kunnen vervullen. Er moet dus enige vorm van verantwoordelijkheid voor deze processen ingesteld worden wil men in de toekomst efficiënter nieuwe producten ontwikkelen. Deze verantwoordelijkheid kan gekoppeld worden aan een al bestaande functie of er kan een nieuwe functie van gemaakt worden, die van de kennismanager. Gezien de omvang van het bedrijf (<100) werknemers lijkt een aparte functie me economisch gezien niet aantrekkelijk.
Om een indicatie te geven van de aanwezigheid van kennismanagers in het bedrijfsleven heb ik twee grafieken van het centraal bureau voor statistiek (CBS) hieronder weergegeven. In figuur 25, de linker grafiek, behoort B&C met ongeveer 65 medewerkers tot de middelste kolom. Kijkend naar de bedrijfsgrootte waar B&C onder valt, heeft ongeveer een kwart van de bedrijven een kennisbeleid en een derde heeft een kennismanager aangesteld. Uit figuur 26, de rechter grafiek, blijkt dat van de innoverende bedrijven, waar B&C zichzelf ook onder schaart, bijna de helft al een kennismanager in dienst heeft. Het kan B&C voordeel opleveren om ook iemand verantwoordelijk te maken voor het kennismanagement om zo niet achter te blijven bij de concurrentie.
Kennismanagement naar bedrijfsgrootte, 2002
Kennismanagement naar innovatie, 2002
Figuren 25, 26 ontleend aan www.cbs.nl
Kennismanagement
Wanneer B&C er voor zou kiezen een kennismanagement functie in het leven te roepen, zou de betreffende kennismanager zich met de onderstaande doelen bezig moeten houden. Om het
kennismanagement te implementeren heeft Weggeman (2000) een kenniswaardeketen
opgesteld die bestaat uit de volgende, zes elkaar opvolgende, processen/ fasen:
1 Vaststellen welke kennis (informatie, ervaring, vaardigheden en attitude) benodigd is om de strategie van de organisatie te kunnen realiseren.
2 Inventariseren van de kennis die in de organisatie beschikbaar is en waar deze kennis zich bevindt. Hierbij moet gedacht worden aan informatie in systemen, vaardigheden van bepaalde professionals etc. Als onvoldoende duidelijk is wie over welke kennis
beschikt en wat de kwaliteit van deze kennis is, dan kan ook niet ingeschat worden welke risico’s de uitvoering van de bedrijfsstrategie met zich meebrengt.
3 Ontwikkelen van (ontbrekende) kennis op basis van de vaststelling in fase 1 en 2. De
vraag die hierbij speelt is welke kennis in de organisatie zelf ontwikkeld kan worden en welke kennis bijvoorbeeld ingekocht moet worden.
4 Delen van benodigde kennis met degene die, die kennis nodig hebben voor een goede
uitvoering van hun taak. In de praktijk blijken er veel barrières te zijn voor het uitvoeren van het kennisdelingsproces. Dit varieert van tijdgebrek tot twijfel aan de betrouwbaarheid van de kennisbron. Eén van de belangrijkste voorwaarden om kennisdeling te laten slagen is beloning, door het delen van kennis met collega’s bijvoorbeeld op te nemen als criterium in het beoordelingssysteem.
5 Toepassen van kennis. Om dit proces in de kennis waardeketen draait het uiteindelijk
allemaal: “the proof of the pudding is the eating”. De kwaliteit van het resultaat van de kennistoepassing is afhankelijk van de relevantie van de informatie die in de opdracht besloten ligt en de mate waarin de kennis van de kenniswerker en zijn team toereikend is voor de opdracht.
6 Evalueren van kennis die toegepast is en hieruit conclusies trekken als input voor fase 1: het vaststellen van de benodigde kennis.
Kennismeetsysteem
Ik raad B&C aan een kennismeetsysteem, in welke vorm dan ook, in te gaan stellen. Met de huidige gang van zaken is B&C niet in staat de kennisprocessen te monitoren, bij te houden. Het management is dus slecht in staat om te bepalen hoe het gaat met kenniscreatie en integratie. Zonder gegevens over de voortgang van deze kennisprocessen is het moeilijk om te bepalen of en wanneer er ingegrepen moet worden. Het is van wezenlijk belang voor de kwaliteit van het product ontwikkelingstraject van B&C dat er bijgehouden wordt hoe het staat met de kennisprocessen, kennis gemeten wordt. Een manier om kennis te meten is door te kijken naar welk percentage van de totale producten gevormd wordt door nieuwe producten. Ook het bijhouden van het totaal aantal gevolgde trainingen, cursussen, beurzen kan een indicatie zijn van een toename van kennis. Tevens kunnen er kennisdoelen gesteld worden. Een voorbeeld hiervan is het doel om binnen 2 jaar 20% van de totale omzet te genereren door producten jonger dan 2 jaar. Zulke concrete kennisdoelen kunnen gemeten worden en dus indien nodig bijgestuurd worden.
Policy synchronization
de kennismanagement functie zal een beleid hanteren welke in lijn is met het zelf organiserend vermogen van mensen om kennis te produceren en integreren zoals zij dat willen. Dit hangt samen met het eerder vernoemde feit dat mensen niet gedwongen kunnen worden om kennis te ontwikkelen.
Uit het onderzoek naar het innovatieve vermogen van B&C is gebleken dat er geen expliciete kennismanagement functie aanwezig. Aan deze regel kan dus per definitie niet voldaan worden en de gegeven antwoorden zijn derhalve niet van toepassing.
Er wordt binnen B&C echter wel kennis ontwikkeld, bijvoorbeeld door het ontwerpen van nieuwe producten zoals 6HCF. Een ruime meerderheid, 5 van de 6 respondenten, was het eens met de stelling dat er rekening gehouden wordt met de werknemers bij het ontwikkelen en integreren van kennis. De ondervraagden legden mij uit dat wanneer ze zelf initiatief tonen om een cursus te volgen, deze over het algemeen bekostigd wordt door B&C. De enige aanbeveling die ik in het kader van deze regel kan doen is het aanstellen van een
verantwoordelijk persoon voor het kennismanagement. De aanbevelingen die hier verder op ingaan zijn reeds behandeld onder de knowledge management rule en kennismanagement.
Balanced Scorecard.
Uit de verkregen antwoorden op de vragen van de Sustainability Code, blijkt dat het personeel te weinig aangemoedigd wordt tot het ontwikkelen van kennis. Tevens blijkt dat er niemand verantwoordelijk wordt gehouden voor het kennismanagement. Om ervoor te zorgen dat het managen van kennis en leerprocessen meer de focus krijgt moet het expliciet worden opgenomen in de strategie. Een instrument dat hiervoor gebruikt zou kunnen worden is de balanced scorecard (Kaplan en Norton, 2005). Het doel van dit instrument is om het bedrijfresultaat te meten, aan de hand van verschillende criteria, en hierdoor verbeteren. De balanced scorecard, voortaan BSC, combineert traditionele financiële prestatie indicatoren met operationele prestatie indicatoren. Dit komt tot uiting door uit te gaan van vier verschillende perspectieven met bijbehorende hoofdvragen:
• Financieel perspectief, hoe zien aandeelhouders ons, • Klanten perspectief, hoe zien klanten ons,
• Intern organisatie perspectief, waar moeten we in excelleren,
• Innovatie en leer perspectief, kunnen we continu verbeteren doorvoeren en waarde creëren.
De BSC combineert financiële metingen, die betrekking hebben op handelingen in het verleden, met operationele metingen, die invloed hebben op de prestaties in de toekomst. Een van de sterke punten van dit meetinstrument is de omvang. De BSC maakt gebruik van vier maatstaven waardoor het geheel overzichtelijk blijft voor het top management. De verdere invulling van de vier perspectieven van de BSC bepaalt iedere organisatie op zijn eigen manier. Om de vier perspectieven meetbaar te maken moeten de missie en strategie van de organisatie, per perspectief, vertaald worden naar operationele doelen. Ook dit is een sterk punt van de BSC, het direct linken van de overall strategie naar concrete doelen voor werknemers waardoor ze het gevoel krijgen bij te dragen aan de algemene strategie.