Analyse gegevens Sustainability Code

Wanneer er naar de grafiek gekeken wordt, valt waarschijnlijk gelijk op dat er twee regels/voorwaarden zijn waarop relatief slecht gescoord wordt. Deze zijn de fair comparison regel en de fact/value regel. In deze analyse van de verkregen onderzoeksdata wil ik hier graag eerst de aandacht besteden aan deze twee regels en vervolgens aan de overige. Verder valt op dat de gemiddelde scores van de overige voorwaarden dicht bij elkaar liggen en over het algemeen maar net boven het midden van de schaal, 3,5, liggen. Alle scores boven het midden van de schaal zijn in feite positief voor het innovatieve vermogen van B&C. Om onderscheid te kunnen maken in de mate waarin de scores positief zijn reken ik scores tussen de 3,5 en 4,5 redelijk tot voldoende. Scores boven de 4,5 beschouw ik in dit onderzoek als zijnde hoog. Scores tussen de 3,5 en 2,5 zijn matig tot onvoldoende. Scores onder de 2,5 zijn laag.

Fair comparison, al het leren en innoveren moet onderworpen worden aan evenwichtige vergelijkingen, zodat waardevolle kennis wordt bekritiseerd, getest en geëvalueerd op een eerlijke manier.

De fair comparison rule draagt bij aan het innovatieve vermogen van een organisatie in de zin dat al het leren en innoveren onderworpen moet worden aan een evenwichtige vergelijking. Aan de hand van deze regel kan waardevolle kennis worden bekritiseerd, getest en geëvalueerd op een objectieve manier. Deze onvoldoende score, een 2,66 gemiddeld, is vooral te wijten aan het feit dat er op vraag 1, horende bij de fair comparison rule, lage scores zijn gegeven, 2,33 gemiddeld. Deze vraag luidt:

In hoeverre worden nieuwe leerervaringen en innovaties geëvalueerd aan de hand van feiten, objectieve criteria?

Alle respondenten gaven een score van 2 of 3. Dat de antwoorden dicht bij elkaar liggen kan ook afgeleid worden aan de lage standaarddeviatie van 0,47. Hieruit blijkt dat de nieuwe leerervaringen en innovaties binnen de organisatie weinig objectief geëvalueerd worden. Uit de gesprekken met de ondervraagden bleek dat er niet veel geëvalueerd werd en als dit al gebeurde, dit niet erg objectief was. B&C laat op deze manier bruikbare kennis liggen. Door een evaluatie kan vastgesteld worden wat er niet goed ging in het ontwikkeltraject. Dit kan dan voor de volgende keer als verbeterpunt mee genomen worden zodat dezelfde fout niet nog een keer gemaakt wordt, hetgeen over het algemeen meer kosten met zich meebrengt dan een evaluatieronde. Ook de dingen die goed zijn gegaan zijn belangrijk om bij stil te staan of vast te leggen. Zo kunnen er procedures ontwikkeld worden en verantwoordelijkheden toegekend worden aan bepaalde personen, bij blijk van capabel handelen, zodat het hele proces niet weer opnieuw hoeft te worden uitgedacht. In de uitgebreide versie van het DEC model van McElroy (2004) is duidelijk te zien op welke manier er kennis wordt misgelopen door het niet uitvoeren van evaluaties.

Figuur 18: Decision execution cycle model van McElroy, met probleemherkenning.

Door niet te evalueren mist B&C het rechtergedeelte van dit model. Zo worden de problemen niet gedetecteerd en besproken, wordt er geen nieuwe kennis opgedaan en deze dus ook niet geïntegreerd in de bestaande kennispool. Zelf zou ik naast problemen ook pluspunten opnemen in dit model, zie oranje toevoeging, omdat hier ook van geleerd kan worden. Het wiel hoeft op deze manier niet opnieuw te worden uitgevonden. Het niet evalueren leidt dus tot een verlies aan kennis waardoor er niets kan worden toegevoegd, geïntegreerd zogezegd, aan het al bestaande kennisbestand binnen de organisatie B&C.

Fact/value, de voorgaande regels zijn niet alleen van toepassing op feiten maar ook op waardeoordelen.

De fact/value regel draagt bij aan het innovatieve vermogen door te stellen dat er niet alleen gebruik gemaakt dient te worden van feitelijke kennis, maar zeer zeker ook van waardeoordelen. Om een indicatie te krijgen in hoeverre er voldaan wordt aan deze regel heb ik de vragen gesteld in hoeverre er waarde wordt gehecht aan kennis gebaseerd op feiten en hoeveel op kennis gebaseerd op waardeoordelen? Volgens de scores die de respondenten gaven, gemiddeld 3,33, wordt er binnen B&C in onvoldoende mate waarde gehecht aan kennis gebaseerd op feiten. De focus lijkt erg veel te liggen bij het gebruiken van waardeoordelen. Het lijkt dat er veel gebruik gemaakt wordt van het in de volksmond genoemde onderbuikgevoel, oftewel sensorische kennis. Vanzelfsprekend kan dit de nodige gevaren met zich mee brengen, aangezien een beslissing gemaakt op gevoel niet altijd leidt tot de verwachte resultaten. Een beslissing maken aan de hand van een gevoel is zeker niet fout, maar zou beter zijn wanneer deze gemaakt wordt in combinatie met feitelijke kennis. Omdat er binnen B&C weinig geëvalueerd wordt en kennis vastgelegd wordt, is deze feitelijke, gecodeerde kennis niet altijd voorhanden. Een ander aspect dat meespeelt is dat de keuzes die gemaakt worden op basis van het sensorische kennis erg persoonsgebonden, subjectief, zijn. Met andere woorden, wanneer de persoon die de keuzes maakt de organisatie verlaat, neemt hij het beslissingsmodel als het ware met zich mee. Deze manier van beslissingen nemen is niet bewust gekozen door het management van B&C, het is eerder omdat er te weinig feitelijk kennis is om op te kunnen navigeren.

Fallibility, het gaat er hierom dat kennis die gebruikt wordt voor een individuele of gezamenlijke handeling open moet staan voor kritiek en niet zonder meer als waarheid moet worden aangenomen.

Monitoring

(kennisgebruik)

Previous Knowledge

Creatie van kennis die geïntegreerd wordt in de previous knowledge Planning& Besluit vorming (kennisgebruik) Gaps/ Problemen Uitvoeren (kennisgebruik) Evaluatie (kennisgebruik) Double-loop learning Pluspunten

Op deze voorwaarde scoorde B&C over het algemeen redelijk, een gemiddelde van 4. Om te kunnen onderzoeken in welke mate er aan de voorwaarde wordt voldaan heb ik drie vragen gesteld.

De eerste vraag heeft een hoge score gekregen, gemiddelde 4,66, en heeft betrekking op de hoeveelheid ruimte die er binnen B&C is voor kritiek op de gebruikte procedures. Binnen B&C is er dus veel ruimte om kritiek te leveren op gebruikte procedures. Deze ruimte heeft een positieve invloed op het innovatieve vermogen van een organisatie. Werknemers zijn zo in staat om oude procedures en werkzaamheden te verbeteren door middel van het leveren van kritiek, oftewel het aangeven van de verbeterpunten. Een kritische kijk op zaken is vaak het begin van verbetering. Dat er ruimte is wil nog niet automatisch zeggen dat er ook van die ruimte gebruik gemaakt wordt.

Om te onderzoeken in hoeverre er gebruik gemaakt wordt van de zojuist besproken ruimte heb ik een tweede vraag gesteld en onderzocht in hoeverre er daadwerkelijk vraagtekens gezet worden bij bepaalde kennis en procedures. De helft van de respondenten vond dat er weinig kritiek daadwerkelijk geuit werd. Gemiddeld scoorde deze vraag een 3,5. Punten van verbetering zijn er wel, maar worden dus weinig uitgesproken, ondanks het feit dat er wel de ruimte voor is.

De derde vraag die ik stelde in het kader van deze fallibility voorwaarde had betrekking op de mate waarin inspraak in discussies gerespecteerd werd. Deze vraag scoorde redelijk, 3,83 gemiddeld, en een ruime meerderheid, vijf van de zes respondenten, was het eens met de stelling. Mocht er inspraak zijn in discussies dan wordt deze dus wel gerespecteerd. Dit wordt mede veroorzaakt door de open en jonge cultuur waarin weinig sprake is van hiërarchie en iedereen nagenoeg op gelijke voet en met respect behandeld wordt.

Transparency, deze regel houdt in dat alle in de organisatie aanwezige kennis voor iedereen beschikbaar moet zijn met uitzonderingen van kennis die privacy kan schaden of erg gevoelige kennis.

Aan deze voorwaarde werd in voldoende mate voldaan, een 4 gemiddeld. Deze voorwaarde heb ik onderzocht door een drietal vragen te stellen. In vraag één heb ik onderzocht in hoeverre kennis binnen de organisatie voor iedereen toegankelijk is. De vraag leverde een gemiddelde score op van 3,83. Kennis is binnen de organisatie B&C dus enigszins toegankelijk. Werknemers hebben toegang tot kennis, hoewel bepaalde kennis wordt voorbehouden aan bepaalde personen of groepen.

Met behulp van vraag twee heb ik onderzocht in hoeverre de respondenten toegang hadden tot kennis via databases en vergaderingen. Ook op deze vraag werd voldoende gescoord, 4, hetgeen het innovatieve vermogen ten goede komt. Wel zeiden de respondenten niet tot alle vergaderingen toegang te hebben omdat sommige vergaderingen simpelweg niet relevant zijn voor hen.

Een derde vraag die ik gesteld heb omtrent transparency had betrekking op de aanwezigheid van een verschil tussen feitelijke en formele kennis. In dit kader hanteert De Leeuw (2000) de volgende definities;

Feitelijke structuur: de relaties (het patroon van interacties) binnen de gekozen afbakening (interne structuur) en over de grens (externe structuur).

Formele structuur: het geheel aan relaties binnen de grens en daaroverheen zoals die in (min of meer officiële) documenten is beschreven. Meestal hebben die documenten een normatieve lading, zo moet het zijn.

Een grote meerderheid van de respondenten, 5 van de 6, vond dat er een verschil was tussen de feitelijke en formele kennis en deze vraag scoorde een 4,16 gemiddeld. Bij het doorvragen naar wat dit verschil was werd mij herhaaldelijk verteld dat er feitelijk meer mogelijk was dan formeel beschreven. De vriendelijke en open cultuur die binnen B&C aanwezig is speelt hier zeker een grote rol bij. Zo is er binnen B&C weinig sprake van hiërarchie en heerst er een informele sfeer. Het verschil tussen feitelijke en formele structuren kan ook de andere kant uitslaan waarbij het personeel minder toegang het tot resources dan formeel is vastgelegd. Bij B&C is dit verschil echter een verschil in positieve zin voor het innovatieve vermogen. Inclusiveness, iedereen heeft toegang tot alle leer en innovatieprocessen ongeacht de functie van de werknemer.

Aan deze voorwaarde wordt in hoge mate, 4,58, voldaan door B&C. Om deze voorwaarde te onderzoeken heb ik een tweetal vragen opgesteld en afgenomen.

In de eerste vraag heb ik onderzocht in hoeverre leer- en innovatieprocessen voor iedereen toegankelijk zijn. Deze vraag scoorde een gemiddelde van 3,5. Deze score heeft echter een hoge standaarddeviatie van 1,38. De antwoorden zijn erg gespreid rondom het gemiddelde. Sommige mensen waren het erg eens met de stelling en anderen helemaal niet. Er bleek dat de helft van de ondervraagden het met deze stelling niet eens was. Niet voor iedereen binnen de organisatie zijn de leer- en innovatieprocessen dus even toegankelijk. Uit de gesprekken die ontstonden door het stellen van deze vraag bleek dat vooral op de lagere niveaus, dichter bij de productieprocessen, binnen de organisatie deze innovatieprocessen niet erg toegankelijk zijn. Deze constatering heeft een negatieve invloed op het innovatieve vermogen van de organisatie.

Met de tweede vraag die ik gesteld heb, heb ik bepaald in hoeverre de ondervraagden in staat zijn om invloed uit te oefenen op de totstandkoming van nieuwe producten. Op deze vraag werd erg hoog gescoord met een 5,66. De ondervraagden zijn dus in staat om een grote mate van invloed uit te oefenen op de totstandkoming van nieuwe producten. Dit resulteert in een verhoging van het innovatieve vermogen van de organisatie.

Degenen die aan het ontwikkelteam deelnemen zijn dus in staat invloed uit te oefenen. Werknemers die niet tot een dergelijk team behoren zijn in mindere mate in staat, zie voorgaande vraag, om de totstandkoming van nieuwe producten te beïnvloeden. Voor hen zijn de leer en innovatieprocessen minder toegankelijk en dus ook moeilijker te beïnvloeden. Looking for trouble, alle werknemers moeten hun best doen problemen met betrekking tot bestaande kennis te zoeken, herkennen en formuleren. Dit moet gebeuren door gebruik te maken van een kritische evaluatie van de uitvoering.

B&C voldoet in redelijke mate, gemiddelde van 4,08, aan deze voorwaarde. Ik heb twee vragen gebruikt waarbij de eerste vraag hoog, 4,66, scoorde en de tweede vraag een middelmatige score behaalde van 3,5.

Met behulp van de eerste vraag heb ik onderzocht in hoeverre wordt toegestaan dat werknemers kunnen leren van hun fouten. Deze vraag scoorde hoog en betekent dat er voor werknemers de ruimte is om fouten te maken en hiervan te leren. In hun werk genieten ze veel vrijheid, geen directe supervisie en geen te behalen targets. Innovaties gebeuren vaak door vallen en opstaan en is zeker geen lineair proces. Het is dus belangrijk in het kader van het innovatieve vermogen dat deze ruimte aanwezig is. Al doende leert men en binnen B&C is hier de ruimte voor. Een term die dit bevestigt en ik gedurende mijn aanwezigheid bij B&C

vaak voorbij heb horen komen is de term, ‘’leergeld betalen’’. Hiermee wordt bedoeld dat het opdoen van nieuwe ervaringen en kennis, leren, een kwestie van investeren is en geld kost. De tweede vraag die ik gesteld heb, geeft aan in hoeverre de werknemers worden aangemoedigd tot continue verbetering. Deze vraag heeft een middelmatige score gekregen, 3,5. Er is dus wel ruimte voor verbetering maar de werknemers worden niet aangemoedigd om deze verbeteringen op te sporen en de vinger op de zere plaatsen te leggen.

Growth of knowledge, werknemers mogen ten alle tijde nieuwe regels introduceren zolang deze niet in strijd zijn met huidige regels.

Aan deze voorwaarde is in enige mate voldaan en scoorde een gemiddelde van 3,87. Om tot dit oordeel te komen heb ik gebruik gemaakt van een drietal vragen.

De eerste vraag die ik opgesteld heb, geeft aan in hoeverre werknemers de ruimte hebben om zelf kennis te ontwikkelen. Deze vraag scoorde hoog, 4,5, en betekent dat werknemers inderdaad de ruimte hebben om zelf kennis te ontwikkelen. Toen ik vroeg hoe ik me dit moest voorstellen werd mij verteld dat wanneer werknemers functiegerelateerde cursussen en opleidingen willen volgen, deze betaald worden door B&C. Investeren in het verhogen van de kennisniveaus van de werknemers heeft uiteraard een positieve invloed op het innovatieve vermogen aangezien kennis een essentieel ingrediënt voor innovatie is.

Met de tweede vraag heb ik onderzocht in hoeverre het management het ontwikkelen van kennis door de werknemers aanmoedigt. De score op deze vraag is lager, 3,83, dan die op de vorige vraag. De relatief hoge standaarddeviatie die hierbij hoort, 1,26, betekent dat sommige respondenten het niet eens waren met deze stelling en anderen juist wel. Dit betekent dat de sommige werknemers wel worden aangemoedigd trainingen te volgen door het management, maar dat dit aanmoedigen slechts in lichte mate gebeurt door.

De derde vraag die ik gesteld heb in het kader van deze voorwaarde heeft betrekking op de mate waarin regels en procedures voor iedereen gelijk zijn binnen de organisatie. Op deze vraag lag de score van 3,29 links van het midden van de schaal, 3.5, en scoorde dus niet voldoende. Met deze vraag wilde ik achterhalen of er bepaalde beperkingen zijn, in de vorm van regels en procedures, bij het creëren van kennis. De respondenten vonden over het algemeen dat er wel een klein verschil was in de regels en procedures. Echter vormde dit verschil volgens hen geen beperkingen en begrepen zij dat bij bepaalde functies bepaalde regels en verantwoordelijkheden horen.

Knowledge management, er zal een kennismanagement functie moeten komen met: 1) de macht om resources te verdelen, alloceren, met als doel leerprocessen in innoveren te verbeteren 2) de macht om kennisproces regels te veranderen of aan te passen 3) de verantwoordelijkheid voor crisis in de kennisprocessen en ten slotte 4) onderhandelen voor middelen met andere afdelingen van de organisatie.

Aan deze voorwaarde heeft B&C redelijk voldaan met een gemiddelde van 3,9. Deze uitspraak behoeft echter extra uitleg. Om verantwoord uitspraken te kunnen doen over deze voorwaarde heb ik één vraag gesteld met drie bijbehorende subvragen.

De hoofdvraag die ik stelde moest achterhalen of er iemand verantwoordelijk is gesteld voor het meten, ontwikkelen en vastleggen van kennis. De score op deze eerste vraag was erg laag, 1,83. Met een erg lage standaarddeviatie, 0,37, waren de ondervraagden het er over eens dat er niemand verantwoordelijk was voor deze kennisprocessen. Het feit dat er niemand verantwoordelijk gehouden wordt voor deze kennisprocessen heeft een negatieve uitwerking op het innovatieve vermogen van de onderneming. Zonder verantwoordelijk persoon kunnen de kennisprocessen niet systematisch gemanaged worden.

De respondenten hebben de overige drie vragen ingevuld alsof zij zelf de verantwoordelijke persoon waren voor het meten, ontwikkelen en vastleggen van kennis. Op de vragen 2, 3 en 4 werden hoge gemiddelden gescoord van respectievelijk 4,83, 4,5 en 4,5. Wanneer de respondenten verantwoordelijk zouden worden gehouden voor het beheren, ontwikkelen en meten van kennis, zouden ze dus wel in staat zijn: a) middelen te gebruiken, b) te onderhandelen met andere afdelingen over middelen en c) kennisprocessen aan te passen of te verbeteren. Bij de laatste twee vragen was de standaarddeviatie groot, 1,01, en niet alle respondenten zouden dus de macht hebben om te onderhandelen met andere afdelingen of de macht hebben om kennisprocessen aan te passen dan wel te verbeteren.

Policy synchronization, de kennismanagement functie zal een beleid hanteren welke in lijn is met het zelf organiserend vermogen van mensen om kennis te produceren en integreren zoals zij dat willen. Dit hangt samen met het eerder vernoemde feit dat mensen niet gedwongen kunnen worden om kennis te ontwikkelen.

Op de laatste voorwaarde heeft B&C voldoende gescoord met een gemiddelde van 4,16. Om te onderzoeken in welke mate voldaan wordt aan deze voorwaarde heb ik gevraagd in hoeverre er bij het kennisbeleid rekening wordt gehouden met voorkeur van de medewerkers over het ontwikkelen en integreren van kennis. Zoals blijkt uit eerder gegeven antwoorden is er binnen de organisatie niet expliciet sprake van een te voeren kennisbeleid of een kennismanagementfunctie. Echter wordt er binnen B&C wel kennis ontwikkeld, bijvoorbeeld door het ontwerpen van nieuwe producten zoals 6HCF. Een ruime meerderheid, 5 van de 6, was het eens met de stelling dat er rekening gehouden wordt met de werknemers bij het ontwikkelen en integreren van kennis. De ondervraagden legden mij uit dat wanneer ze zelf initiatief tonen om een cursus te volgen, deze over het algemeen bekostigd wordt door B&C.