In dit gedeelte zal ik aanbevelingen doen om de kenniscreatie binnen B&C te verbeteren. De aanbevelingen zullen gebaseerd zijn op het eerder verrichte onderzoek naar kenniscreatie. Na verwerking van de onderzoeksgegevens is gebleken dat de gemiddelde score over de zeven voorwaarden 3,44 was. Er wordt dus in onvoldoende mate kennis gecreëerd en er is nog genoeg ruimte voor het aanbrengen van verbeteringen. De volgende aanbevelingen hebben als doel dit cijfer in de toekomst omhoog te brengen door de kenniscreatie processen efficiënter en effectiever te maken.
HRM
Uit onderzoek naar kenniscreatie is gebleken dat kennis van vertrekkende medewerkers in lage mate wordt vastgelegd. Dit is vanzelfsprekend een verlies voor B&C en niet nodig. Ruim voordat een medewerker B&C verlaat moet er op aan worden gestuurd dat zoveel mogelijk kennis wordt vastgelegd dan wel wordt overgedragen aan de opvolger. Ook stuurt het management binnen het ontwikkelteam, te weinig aan op het laten volgen van cursussen en trainingen. Het management zou hier een actievere rol in moeten spelen. Kennis is één van de belangrijkste resources die de organisatie heeft en het is dus van het grootste belang dat hierin geïnvesteerd wordt. Tevens is niet in kaart gebracht wie over welke kennis beschikt en waar deze kennis te vinden is. Het meer gebruiken van deze bestaande informatie is aan te raden en is zeker voor nieuwkomers binnen de organisatie een nuttig houvast. De informatie moet dan wel eerst bijgewerkt worden alvorens het te gebruiken.
Groepsleren
Uit onderzoek bleek dat er bij B&C groepsbijeenkomsten plaats vinden waarin besproken wordt wat er beter kan, maar dit gebeurt nog niet genoeg.
Deze bijeenkomsten zouden niet alleen door het ontwikkelteam georganiseerd moeten worden maar zouden ook ingesteld kunnen worden voor andere afdelingen, groepen of een multidisciplinair team. Een stap in de goede richting is al gezet in dit opzicht met de ‘Bossers & Cnossen pre escalatie club’. Het doel van deze club is voorkomen dat er over lopende orders escalaties ontstaan en het identificeren en oplossen van structurele problemen. Betrokken bij deze club zijn medewerkers van de afdelingen Inkoop, Logistiek en Verkoop. Medewerkers die ook de behoefte hebben tot inspraak zijn altijd welkom. Een keer per week komt deze groep bij elkaar en wordt de voortgang van interne processen besproken. Een dergelijke club zou ook ingericht kunnen worden die meer gericht is op continue verbetering en innovatie.
De strategie van B&C zou zich meer kunnen richten op continue verbetering zodat dit op alle afdelingen meer focus krijgt. Het management moet er op sturen dat er daadwerkelijk verbeteringen doorgevoerd worden en continue verbetering niet een vage term blijft, maar er een actief instrument van maken om zoveel mogelijk verbetering te realiseren.
Individueel leren
B&C scoorde in het onderzoek op deze voorwaarde voor kenniscreatie onvoldoende. Uit de antwoorden bleek dat twee van de drie mensen van het ontwikkelteam niet, niet vaak, een training of opleiding volgen en dat één persoon binnen het ontwikkelteam momenteel wel een opleiding volgt. Om beter te voldoen aan de voorwaarde individueel leren moet er meer belang worden gehecht aan training en opleiding. Het is al eerder gezegd dat kennis een
waardevolle resource is en dat hierin investeren noodzakelijk is. Werknemers verplichten eens in de zoveel tijd een cursus te laten volgen, certificaten te halen, is een manier om meer focus te leggen bij training en opleiding.
Binnen het ontwikkelteam gaat niemand regelmatig naar een beurs, congres of conferentie. Beurzen en congressen zijn vaak plaatsen waar de nieuwste producten aan het publiek worden getoond en waar gesproken wordt over nieuwe trends en productiemethoden. Het is aan te bevelen om in de toekomst meer beurzen en congressen te bezoeken, zeker de leden van het ontwikkelteam. Het kan in de jaarlijkse doelstellingen worden opgenomen dat iedereen minstens één keer naar een congres en/of beurs toe moet gaan en dit vervolgens rapporteren, vastleggen.
Bovenstaande aanbevelingen zullen waarschijnlijk goed opgenomen worden door de leden van het ontwikkelteam omdat zij het belangrijk vinden hun eigen kennispeil op niveau te houden.
Collegiale consultatie
In het ontwikkelteam van B&C maakt men in redelijke mate gebruik van collegiale consultatie. De respondent die niet vaak zijn collega’s als eerste raadpleegde tijdens het ontwikkelproces, zei vaak internet te gebruiken vanwege de specifieke kennis en informatie die hij soms nodig heeft. Deze reden is niet in strijd met kenniscreatie en de lage score moet dus in de context gelezen worden. In werkelijkheid ligt het gemiddelde (3,83) dus iets hoger. Het eerder besproken instellen van een interdisciplinair team puur gericht op innovatie en continue verbetering, met frequent geplande bijeenkomsten kan de collegiale consultatie in de toekomst verbeteren. Het ontwikkelteam helpt collega’s over het algemeen bij het oplossen van een probleem. Dit draagt positief bij aan de kenniscreatie tijdens het ontwikkelproces omdat er op deze manier kennis wordt overgedragen tussen de medewerkers onderling. Tevens wordt door een dergelijk interdisciplinair team de kennisdeling verbeterd tussen de medewerkers van verschillende afdelingen en zorgt zo voor een betere kennisintegratie in de organisatie.
Kenniscreatie
Over het algemeen worden er door de mensen van het ontwikkelteam veel nieuwe ideeën ontwikkeld en is er ook de tijd om iets nieuws te bedenken. Wel is het aan te bevelen om ook de mensen buiten het ontwikkelteam met ideeën te laten komen. Deze mensen weten vaak wat er speelt op de werkvloer of andere afdelingen en weten waar processen efficiënter kunnen. Er lijkt geen sprake te zijn van een actief ideeënprogramma. Met een actief ideeënprogramma bedoel ik, een vanuit het management opgesteld systeem, instrument, om het voor werknemers makkelijker te maken ideeën te uiten. Het ontwikkelteam ontwikkelt ideeën, maar andere werknemers worden nauwelijks gezien als bron van kennis voor het ontwikkelen van nieuwe ideeën. Het is raadzaam om te proberen alle werknemers te betrekken bij het inbrengen van ideeën. Het management zou dit kunnen bereiken door het invoeren van een actief ideeënprogramma. Een digitale ideeënbus zou ervoor kunnen zorgen dat werknemers van alle afdelingen op toegankelijke wijze hun ideeën kunnen ventileren. Een andere manier is het toevoegen van een forum voor verbeteringen op het intranet. Dit forum zou ook op de website gezet kunnen worden zodat ook de klant als kennisbron voor verbetering gezien kan worden. Deze aanbevelingen zijn tevens aan bod gekomen in het gedeelte van de fallibility rule, blz. 72.
Er lijkt geen meetsysteem aanwezig te zijn bij B&C. Om kennisprocessen, zoals ook het ontwikkelproces van 6HCF, te kunnen managen moet ervoor gezorgd worden dat deze processen ook meetbaar. Aanbevelingen omtrent het opstellen en invoeren van
kennismeetsystemen zijn reeds gedaan onder het kopje kennismeetsysteem blz. 77 en in het gedeelte van de balanced score card, blz. 78.
Delen en reflectie
Op organisatie niveau wordt niet erg veel gebruik gemaakt van evalueren, (zie onderzoek Sustainability Code blz. 46). Dit lijkt ook zo te zijn op het product ontwikkelniveau. Hoewel er in enige mate geëvalueerd wordt, struikelden de respondenten toch vaak ook over het woord systematisch in de vraagstelling. Uit de gesprekken bleek dat het evalueren wel af en toe gebeurde maar dat er geen structuur in zat. Meer gebruik maken van evaluatieronden is reeds aan bod gekomen op blz. 73. In het ontwikkelingsproces zou expliciet gebruik gemaakt kunnen worden van een ‘’stage-gate’’ model, zie ook Bijlage 12. Dit model van Cooper (2000) bestaat uit verschillende gates met de bijbehorende vragen:
Idee screen, verdient het idee enige aandacht?
Tweede screen, is het idee waardevol genoeg om over te gaan tot een uitvoerig onderzoek? Besluit om te ontwikkelen, wegen de voordelen op tegen de nadelen, is het lucratief? Beslissing te testen, moet het nieuwe product extern getest worden?
Beslissing te lanceren, is het product klaar voor commerciële lancering?
Elke gate wordt gevolgd door een go/no go beslissing. Bij een go vervolgt het idee zijn weg naar de volgende gate. Bij een no go wordt het idee geëlimineerd. Na al deze gates succesvol te hebben doorlopen vindt er ook nog een evaluatie plaats nadat het product gelanceerd is. Het voordeel voor B&C dat dit model oplevert is dat de te ontwikkelen producten zo noodgedwongen bepaalde fasen doorlopen en elke keer geëvalueerd moeten worden op de voortgang. Bij elke gate wordt een go/no go beslissing genomen op basis van deze evaluatie. De respondenten gaven aan dat er belemmeringen waren bij het uitwisselen van kennis binnen het ontwikkelproces van 6HCF. Eén respondent vond het onduidelijk waar de kennis zich bevindt. Onder de voorwaarde HRM, behandeld op blz. 81, is al naar voren gekomen dat er niet goed in kaart is gebracht waar welke kennis zich bevindt in de organisatie. Ook in het ontwikkelteam wordt hier last van ondervonden. Het in kaart brengen van de aanwezige kennis en dit up to date houden is aan te bevelen. Waarschijnlijk gebeurt dit niet omdat dit onder de verantwoordelijkheden valt van een kennismanager of ander verantwoordelijk persoon voor de kennisprocessen. Deze persoon ontbreek echter bij B&C, zie ook blz. 75, (knowledge management rule).
Ook gaven de respondenten aan dat er te weinig tijd is om kennis uit te wisselen. Een ontwikkelproces is voor een groot deel kennisuitwisseling. Omdat de prioriteit niet bij het ontwikkelen van nieuwe producten ligt maar meer bij de dagelijkse werkzaamheden is er ook weinig tijd om kennis uit te wisselen. Het is aan te bevelen dat het ontwikkelen en uitwisselen van kennis meer prioriteit krijgt, zodat er ook meer tijd beschikbaar voor wordt gesteld. Deze verandering moet vanaf bovenaf plaatsvinden door er in de strategie rekening mee te houden. Het gebruiken van de BSC, blz. 78, en de focus leggen op continue verbetering, blz. 81 zijn zaken die, wanneer opgenomen in de strategie, ervoor kunnen zorgen dat er meer tijd besteed kan worden aan productontwikkeling zoals o.a. 6HCF.
Uit onderzoek kan worden afgeleid dat de aard van de kennis niet de voornaamste reden is van belemmeringen in de kennisuitwisseling. Hoewel er kennis van verschillende typen (sensorisch, gecodeerd en theoretisch) bij het ontwikkelproces aanwezig is, vormt dit niet de grootste belemmering voor de uitwisseling van kennis. Bij andere aanbevelingen is al aan de orde gekomen dat er meer kennis gecodeerd moet worden. Dit zal ook de belemmeringen verminderen die er zijn vanwege de sensorische aard van de uit te wisselen kennis.
Hoewel er door sommige al wel kennis wordt vastgelegd tijdens het ontwikkelproces kan en moet dit beter om de kenniscreatie te bevorderen. De respondenten gaven aan dat het vastleggen van kennis tijd kost en dat tijd gedurende het ontwikkelproces van 6HCF een schaars goed is. Het beter vastleggen van kennis lijkt hier dus voornamelijk een tijdsvraagstuk te zijn. Om te zorgen dat er meer tijd wordt vrijgemaakt voor ontwikkelprocessen zal er meer prioriteit moeten komen te liggen op innovatie. De eventueel toegevoegde waarde van de balanced scorecard en het voeren van kennismanagement zal ook hier van positieve invloed zijn op het vastleggen van kennis tijdens het ontwikkelproces.
Externe verbinding
De externe verbinding is op verschillende aspecten voor verbeteringen vatbaar. Wanneer een bedrijf kennis probeert te ontwikkelen door buiten de organisatie te kijken zijn er verschillende opties om dit te doen. Gezien de strategie van B&C die gericht is op customer intimacy, groei en innovatie lijken me de volgende opties relevant:
• gebruik maken van klanten,
• universiteiten en andere kennisinstellingen, • selecteren van nieuw personeel,
• overnames, • joint ventures, • licenties kopen, • benchmarking.
Om een duidelijk beeld te vormen over hoe deze aspecten tot in details ingericht zouden moeten worden vereist een onderzoek op zich. Gezien de interne focus van dit onderzoek en de beperking in de vorm van tijd ben ik niet in staat dit gedegen te onderzoeken. Ik raad aan hier verder onderzoek naar te verrichten of laten verrichten. Echter, gezien de wens om te groeien, zal ik toch kort stil staan bij de invulling van de, naar mijn mening, meest relevante opties.
Gebruik maken van klanten
Uit onderzoek naar de strategie van B&C is gebleken dat deze het meest neigt naar de customer intimacy (§6.5 blz. 58, Traecy en Wiersma, 1993). Bij deze strategische benadering ligt de focus bij de klant. Het is voor B&C belangrijk om de behoefte van de klanten te kennen en hoe deze behoeften te vervullen. Een klant betrekken in het ontwikkelproces is een mogelijkheid om over deze zaken kennis te vergaren uit de praktijk. Klanten werken met de producten die B&C levert en weten waar verbeterpunten liggen. Deze verbeterpunten kunnen betrekking hebben op de producteigenschappen maar ook op de door B&C geleverde diensten. 6HCF is ook op deze manier tot stand gekomen en is erg waardevol gebleken voor B&C. Structurele communicatie met klanten, met het oog op continue verbetering, is een manier om scherp te blijven en op de hoogte te zijn van de laatste behoeften die er spelen op de markt. Tevens wordt er op deze wijze een manier van klantenbinding bewerkstelligd doordat er een relatie ontstaat tussen B&C en klant die voor beide partijen voordelen kan opleveren.
Gebruik maken van universiteiten en kennisinstellingen
B&C heeft sinds haar oprichting een constante groei doorgemaakt. Deze groei zorgt ervoor dat de organisatie steeds beter ingericht moet worden om alles op rolletjes te laten verlopen. Om verantwoord te groeien kan B&C gebruik maken van universiteiten en andere kennisinstellingen. De wetenschappelijke kennis van stagiaires kan relatief goedkoop
aangewend worden en is op tijdelijk basis. Deze theoretische kennis kan toegepast worden om de organisatie in te richten zodat de groei in goede banen wordt geleid. Ook op andere vlakken, zoals productontwikkeling, kan deze theoretische visie van waarde voor het bedrijf zijn.
Selecteren van nieuw personeel
Het aannemen van personeel zal noodzakelijk zijn wil B&C de constante groei voortzetten. Aannemen van personeel is tevens een snelle manier om kennis in de organisatie te brengen. Nieuw personeel zal eerst moeten leren omgaan met de cultuur binnen B&C en de kennis kan niet direct ten volle benut worden. De kennis op zich, echter, is er al en hoeft niet meer ontwikkeld te worden met alle kosten van dien. Palekar (2006), blz. 26, heeft een raamwerk ontwikkeld waarin verschillende factoren zijn weergegeven die van invloed zijn op het aannemen van nieuw personeel. De verschillende factoren die van invloed zijn op de effectiviteit van kennisacquisitie door selectie, en waar B&C rekening mee moet houden bij het aannemen van personeel zijn: business strategie, type kennis, individuele kenmerken, team kenmerken, cultuur, beleid en processen.
Overnames en joint ventures
Een meer rigoureuze vorm van kennisacquisitie is het overnemen van andere organisaties of door het vormen van joint ventures. Bij overnames worden twee organisaties één. Dit is natuurlijk erg zwart-wit gezegd en is alleen in de juridische en theoretische wereld echt mogelijk. In de praktijk zullen er cultuurverschillen voorkomen, machtsverhoudingen verschuiven, aandelenkoersen wijzigen en andere aspecten zijn die het volledig samensmelten tot één organisatie in de weg zullen staan. In het geval dat er sprake is van een joint venture vormen twee organisaties samen een onafhankelijke derde. Een van de twee organisatie zal het dagelijkse management op zich nemen van de gevormde organisatie, maar de twee moederorganisaties zullen op papier vrijwel dezelfde macht hebben. Zowel bij het vormen van een joint venture als bij een overname kan B&C voordeel behalen door gebruik te mogen maken van de ander zijn kennispool. Deze manieren van kennisacquisitie zorgen tot een snelle toegang van kennis en liggen daardoor in lijn met de ambitie die B&C heeft om meer te innoveren en groeien
Overnames en joint ventures brengen echter ook risico’s met zich mee en leggen beslag op financiële resources. Risico’s hierbij zijn een niet succesvol product of technologie waarvoor de joint venture was opgericht, het verliezen van vertrouwen van de wederpartij, inefficiëntie door cultuurbotsingen, het verliezen van kostbare kennis en schade aan de goede reputatie van B&C. Ook is het moeilijk te meten hoeveel waarde een bepaalde, in de joint venture
ingelegde, resource heeft (Johnson, 2000).Een keuze voor één van deze twee manieren dient
weloverwogen gemaakt te worden door het management, gezien de risico’s en kosten van een dergelijke operatie.
Het kopen van licenties
Gezien de ambitie van B&C om meer te gaan innoveren lijkt me dit niet één van de meest relevante opties. B&C is in staat producten te ontwikkelen en heeft dit reeds bewezen door de innovatieve producten die het momenteel aanbiedt. Licenties kopen brengt tevens hoge kosten met zich mee. Weliswaar wordt er door het kopen van licenties bespaard op de ontwikkelkosten, maar een echt nieuw product moet toch zelf ontwikkeld worden. Alleen met een nieuw product kunnen de voordelen behaald worden die gepaard gaan met het als eerste op de markt brengen van een innovatie. Deze voordelen zijn hoge marges, geen concurrentie en een innovatief imago. Wanneer licenties worden gekocht, wordt het innovatieve vermogen van B&C niet ten volle benut.
Benchmarking
B&C kan gebruik maken van het zogeheten benchmarking. Door gebruik te maken van andere bedrijven in de bedrijfstak kan B&C waardevolle informatie en kennis verkrijgen. De bedrijven kunnen op verschillende manieren gebruikt worden. Er wordt gekeken naar de best practices van de concurrenten en geprobeerd wordt om hier voordeel mee te behalen. Duidelijk wil ik hierbij vermelden dat er voordeel mee behalen niet synoniem staat voor kopiëren. Het komt voor dat een bedrijf een ander bedrijf onderzoekt en kijkt naar de best practices en besluit deze over te nemen. Erg belangrijk is het om ervan bewust te zijn dat wat voor het ene bedrijf wel werkt voor het andere bedrijf niet werkt. Het is dus verstandiger voor B&C om te onderzoeken waarom de best practices werken voor een bepaald bedrijf (Lapide, 2005). Een klein team van verschillende functionele gebieden van B&C kan bijvoorbeeld op bedrijfsbezoek gaan bij een organisatie uit dezelfde bedrijfstak. Er kan dan bijvoorbeeld gekeken worden naar de manier waarop deze benchpartner kostprijzen berekent, kennis meet, kennisniveaus op peil houdt, ontwikkelingen doorvoert etc. Belangrijkste vraag is hierbij waarom deze manier van werken goed werkt voor de benchpartner. Een pluriforme kijk is hier noodzakelijk om de verschillende aspecten in ogenschouw te nemen.
7.3 Moeilijkheden m.b.t. doorvoeren van veranderingen.
In dit gedeelte wil ik aandacht besteden aan de implementatie van de aanbevelingen. Het overschatten van de capaciteit die het management heeft om veranderingen door te voeren is iets waarvoor gewaakt moet worden. Om het management van B&C te helpen bij het implementeren van de gedane aanbevelingen, reik ik in deze sectie een model aan om veranderingen gestructureerd door te voeren.
Het doorvoeren van veranderingen in de organisatie gaat, zoals vele veranderingen, vaak