Analyse onderzoeksdata cultuur

Naast de zes voorwaarden voor kenniscreatie is ook de cultuur erg van invloed op kenniscreatie. Van Muijen en Koopman (in Jorna et.al., 2004) hebben in dit kader het begrip cultuur ontrafeld in 4 oriëntaties, beschrijvingen;

1. ondersteunend, 2. innovatief, 3. regel, 4. doel.

De ondersteunende oriëntatie is vooral gericht op collegiaal gedrag, participatie en vertrouwen. De innovatieve organisatie legt de nadruk op het actief zoeken van innovatie, open staan voor veranderingen en risico’s durven nemen. Bij de regeloriëntatie draait het voornamelijk om respect voor autoriteit, rationaliteit van de procedures en de arbeidsverdeling. In de doeloriëntatie staan tenslotte de korte termijn planning centraal en het realiseren van de doelen.

In deze paragraaf zal ik de gegevens weergeven en analyseren die ik door middel van het afnemen van vragenlijsten en interviews heb verkregen op het gebied van cultuur. De gegevens zijn afkomstig van zes medewerkers die een sleutel functie hebben ingenomen bij de totstandkoming van 6HCF. De respondenten heb ik vier verschillende beschrijvingen van een cultuur laten vergelijken met de cultuur zoals zij die bij B&C ervaren. De beschrijvingen van de verschillende cultuurtypen zagen er als volgt uit, zie ook Bijlage 9.

De ondersteunende oriëntatie

Kernwoorden bij deze omschrijving zijn; samenwerken, actief meedoen, menselijk, sociaal, wederzijds vertrouwen, groepsgevoel en individuele groei. Er wordt voornamelijk gecommuniceerd op mondelinge en informele wijze. De stijl van de leidinggevenden is

persoonsgericht. Beslissingen worden vaak informeel genomen en werknemers worden aangemoedigd om ideeën over het werk en hun gevoelens t.o.v. elkaar uit te spreken.

De innovatieve oriëntatie

Kernwoorden bij deze omschrijving zijn: zoeken naar nieuwe informatie in de omgeving, open staan voor veranderingen, nemen van risico’s, creativiteit, competitie, anticipatie en ruimte voor experimenteren. De communicatie verloopt op informele wijze. De stijl van de leidinggevenden is zowel persoonsgericht als taakgericht. Medewerkers werken in projectgroepen en soms aan meerdere projecten tegelijkertijd, waar ze de ruimte krijgen om zichzelf te ontwikkelen.

De regeloriëntatie

Kernwoorden bij deze omschrijving zijn: respect voor autoriteit, rationaliteit van de procedures en verdeling van het werk. Arbeidsprocessen zijn helder geregeld en vastgelegd. De communicatie is vooral schriftelijk en verloopt via voorgeschreven lijnen. De organisatie structuur is sterk hiërarchisch en de stijl van leidinggevenden is procedure gericht.

De doeloriëntatie

Kernwoorden bij deze omschrijving zijn: rationele planning (korte termijn), selectieve informatie, productgericht, functionaliteit en het realiseren van doelen. De communicatie is selectief, gericht op individuele taken en gebeurt veelal mondeling. De leidinggevenden spelen een grote rol en hun stijl is taakgericht.

Er is nog een ander aspect omtrent cultuur die in deze analyse nog niet naar voren gekomen is, maar waar ik wel even kort aandacht aan wil schenken. Binnen B&C zijn de werknemers gewend dat er vooral op prijs geconcurreerd wordt. Met het product 6HCF wordt er als het ware vertrouwen verkocht en wordt er geconcurreerd op de kwaliteit van het product. Er zal dus een omschakeling moeten plaats vinden in het denken van de werknemers. Niet langer zullen ze moeten streven naar de goedkoopste prijs en onderdelen, maar ze zullen zich meer moeten gaan richten op de kwaliteit.

De respondenten hadden in totaal tien punten te verdelen over de vier verschillende beschrijvingen. Er hoefde geen punten toegekend te worden, het was ook toegestaan om aan een bepaalde beschrijving nul punten toe te kennen. Elk punt representeert een mate van overeenkomst tussen de cultuurbeschrijving en de door de respondent ervaren cultuur binnen B&C. De antwoorden heb ik hieronder voor de duidelijkheid weergegeven in een grafiek.

0 5 10 15 20 25 30 Waarde

Ondersteunend Innovatief Regel Doel

Cultuur type Cultuur beschrijving

Figuur 21: Cultuurbeschrijving.

Conclusie cultuur

Uit deze gegevens blijkt dat de cultuur het meest neigt naar die van een ondersteunende cultuur zoals beschreven door Koopman en van Muijen (in Jorna et.al., 2004). Het komt zelden tot nooit voor dat er binnen een organisatie de cultuur te typeren valt als één enkele cultuur, meestal heeft een organisatiecultuur meerdere cultuuraspecten. Dit noemt men een hybride cultuur. Bij B&C lijkt volgens dit onderzoek sprake te zijn van een hybride cultuur waarbij de ondersteunende en innovatieve typering het meest prominent zijn en de cultuurtyperingen doel en regel in mindere mate aanwezig zijn.

Het is belangrijk om de cultuur in acht te nemen alvorens de hoofdvraag zinvol te kunnen beantwoorden. Wat leert ons deze representatie van de cultuur binnen B&C? Het doel van dit onderzoek is het doen van aanbevelingen over de kennisinhoud en kennisprocessen met betrekking tot de ontwikkeling van 6HCF om routines te kunnen creëren. Deze aanpassingen, verbeteringen moeten wel in overeenstemming zijn met de cultuur van B&C. De cultuur binnen B&C is volgens de onderzoeksdata voor een groot deel ondersteunend. Dit houdt in dat de cultuur vooral gericht is op collegiaal gedrag, participatie en vertrouwen. Als B&C in de toekomst meer de nadruk wil gaan leggen op het innoveren zullen ze meer naar de innovatieve oriëntatie toe moeten gaan die de nadruk legt op het actief zoeken van innovatie, open staan voor veranderingen en risico’s durven nemen. De ondersteunende cultuur van B&C is waarschijnlijk ontstaan omdat B&C begonnen is als een groothandel en dit in de kern nog steeds is. Maar met de uitbreiding van de productportfolio en een toegenomen focus op het leveren van diensten en innovatieve producten zal de cultuur ook mee moeten veranderen. B&C ervaart momenteel hier de problemen van, innovatieprocessen krijgen geen prioriteit en zijn verre van gestructureerd. Het is niet duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is in het ontwikkeltraject. Er zijn nog geen duidelijke meetsystemen en evaluaties vinden slechts sporadisch plaats. De cultuur die er momenteel heerst binnen B&C past beter bij het B&C van het verleden dan bij het B&C van de toekomst en is niet het meest geschikt om te innoveren. Er zal uiteindelijk een cultuurverschuiving plaats moeten vinden wil B&C op de lange termijn concurrerend blijven.