Groeien vanuit eigen kracht
Een onderzoek naar een versterkte marktpositie van Bedrijf X BV
Afstudeerscriptie Economie & Management
Auteur: Joeri Gispen Rijksuniversiteit Plaats C
Groeien vanuit eigen kracht
Een onderzoek naar een versterkte marktpositie van Bedrijf X BV
Afstudeerscriptie Economie & Management
Auteur: Joeri Gispen Studentnummer: s1062727 Opdrachtgever: Bedrijf X BV Rijksuniversiteit Plaats C
Faculteit Economie/ Bedrijfskunde Eerste begeleider: Dr. T. Broekhuizen Tweede begeleider: Dr. C.H.M. Lutz
Managementsamenvatting
Er zijn dusdanig veel ontwikkelingen op het gebied van kinderopvang dat kinderopvangorganisatie Bedrijf X BV niet kan stilzitten. Het evalueren van haar strategie is noodzakelijk. De invoering van de Wet Kinderopvang met ingang van 1 januari 2005 heeft er voor gezorgd dat de branche met een andere marktwerking geconfronteerd werd. Daar komt bij dat de marktsituatie niet meer zo rooskleurig is als enkele jaren geleden alhoewel er ook weer diverse positieve impulsen zijn waar te nemen en te verwachten. Door deze impulsen ontstaan er kansen en ontwikkelt de markt voor kinderopvang zich opnieuw tot een groeimarkt. Het management van Bedrijf X vraagt zich af wat er mogelijk is om de positie van Bedrijf X op de markt verder te versterken. De ambities om te groeien zijn aanwezig. De doelstelling van dit onderzoek is een versterking van de positie van Bedrijf X binnen de branche van kinderdagverblijven gericht op een vergroting van het marktaandeel. Uit de doelstelling is de onderstaande vraagstelling voor het onderzoek gedestilleerd:
“Hoe kan Bedrijf X voor de komende 5 jaar de marktpositie verbeteren/versterken?”
Middels een situatieanalyse (externe en interne analyse) zijn de relevante kansen, bedreigingen, sterkten en zwakten in kaart gebracht. Het resource-based model van Rangone (1999) is toegepast als onderdeel van de interne analyse. Bij de dataverzameling is getracht om een zo betrouwbaar mogelijk beeld te krijgen van de werkelijkheid en de validiteit te waarborgen. Bij de externe analyse is deskresearch gedaan (raadplegen van vakliteratuur en onderzoeken, website concurrenten). Ook is informatie ingewonnen door deel te nemen aan het samenwerkingsproject OKO gericht op verbetering van de bedrijfsvoering van kinderopvangorganisaties en het houden van een aantal interviews met branche-experts. Voor de interne analyse zijn interviews gehouden met een zevental werknemers van Bedrijf X, verspreid over de drie vestigingen. Ook zijn uitwerkingen van exitgesprekken (gesprekken met voormalige klanten, die worden gehouden wanneer het contract met Bedrijf X wordt opgezegd) meegenomen alsmede de resultaten uit het klanttevredenheidsonderzoek van 2004, uitwerkingen van oudergesprekken en diverse andere bedrijfsdocumenten. Ook is de werknemers gevraagd om hun droom/visie met betrekking tot Bedrijf X op papier te zetten. Uit de ingestuurde reacties vielen diverse sterke en zwakke punten te destilleren en was het mogelijk om de interviewresultaten te controleren. De belangrijkste kansen die uit de externe analyse naar voren kwamen zijn: een groei in de vraag naar formele opvang, een grote keuzevrijheid van de ouders om voor een bepaalde kinderopvanglocatie te kiezen, samenwerking met scholen, samenwerking met kinderopvangaanbieders en een relatief lage kinderopvangcapaciteit in Plaats B. De voornaamste geïdentificeerde bedreigen zijn: het achterblijven van het aanbod van gekwalificeerde leid(st)ers bij de vraag, de impulsen vanuit de overheid voor substituten van hele dagopvang en buitenschoolse opvang, negatieven ontwikkelingen met betrekking tot de demografie, een op termijn meer verzadigde markt door de snelle uitbreidingen van de concurrentie, schaalvergroting ten behoeve van schaalvoordelen en hogere efficiëntie, een verruiming van het zwangerschapsverlof, een verzadiging van de markt in het afzetgebied van Bedrijf X Plaats C en tenslotte een mogelijke integratie van kinderopvang met peuterspeelzaalwerk.
De belangrijkste geïdentificeerde sterkten en zwakten worden hieronder kort opgesomd. De voornaamste sterkten van Bedrijf X zijn: financieel sterk (rendement), de organisatiestructuur, goed klantgericht deskundig personeel, laag ziekteverzuim, pedagogisch sterk in vergelijking met andere kinderopvangorganisaties, functionele accommodaties en inrichting met uitstraling en sfeer, de strategische ligging en de openingstijden van Bedrijf X Plaats A. De zwakten van Bedrijf X zijn: het ontbreken van strategische doelstellingen, het ontbreken van budgettering en rapportages, een niet altijd vlekkeloze communicatie, het aantal personeelswisselingen (in het afgelopen jaar), een (te) lage naamsbekendheid, de lage bezetting bij Bedrijf X Plaats A, een fluctuerende kwaliteit van de dienstverlening (toepassing van het pedagogisch beleid), een gebrek aan parkeergelegenheid bij de vestiging in Plaats C en een relatief hoge prijs.
De twee korte termijnopties zijn het samenwerken met basisscholen (om de bezetting van de BSO in Plaats A te verbeteren) en het ontwikkelen van een managementcontrol systeem (waarmee o.a. prestaties/doelstellingen worden gemeten en gerapporteerd).
Daarnaast zijn twee niet-uitsluitende parapluopties geformuleerd die elk één van de basiscompetenties bestrijken; de markt management competentie en de productie competentie. De eerste (marketing gerelateerde) parapluoptie is: het handhaven van de positionering en het helderder communiceren van de positionering teneinde een hogere afzet te behalen. Dit is een gecombineerde optie bestaande uit de volgende strategische opties: communiceren sterke punten, vergroting naamsbekendheid, communiceren prijs/kwaliteitverhouding en investeren in public relations (promotieactiviteiten verhogen). De tweede (productie gerelateerde) parapluoptie staat in het teken van het onderscheidende vermogen van de organisatie: het verhogen van de kwaliteit door middel van investeringen in personeel en uitvoering pedagogisch beleid. Deze gecombineerde optie bestaat uit de volgende strategische opties: kwaliteitsniveau dienstverlening waarborgen, samenwerking met kinderopvangorganisaties, personeelsbestand verbreden, investeren in kwaliteit dienstverlening (personeel/pedagogisch beleid), personeelsverloop beperken, investeren in personeel en investeren in de inrichting van de processen.
Daarnaast resteren er drie opties die niet als korte termijnoptie in aanmerking komen en niet logischerwijs te integreren zijn met andere opties. De belangrijkste optie is die van capaciteitsuitbreiding. Een tweede optie is het verbeteren van het planningsproces/systeem. Tenslotte is er de optie waarbij (een gedeelte van) Bedrijf X Plaats A wordt afgestoten omwille van het verbeteren van het resultaat. Deze optie dient alleen overwogen te worden als alle (PR) inspanningen om de bezetting op een gewenst niveau te krijgen hebben gefaald.
De bovenstaande strategische opties geven ieder voor zich een deel van het antwoord op de centrale vraag: “hoe kan Bedrijf X voor de komende 5 jaar de marktpositie verbeteren/versterken?”. Het is aan Bedrijf X zelf om binnen de eigen mogelijkheden te kiezen welke opties (het eerst) worden opgepakt. De keuze is afhankelijk van veel factoren, zoals beschikbare menskracht en financiële ruimte. Daarbij gaat het dus om de vraag welke parapluoptie(s) en/of optie(s) Bedrijf X uiteindelijk zou moeten kiezen teneinde haar positie te versterken.
De twee korte termijnopties (samenwerking met scholen en het ontwikkelen van een managementcontrol systeem) zouden sowieso uitgevoerd dienen te worden. Gezien het beperkte budget zijn de parapluopties niet tegelijkertijd volledig uitvoerbaar. Daarom valt het aan te bevelen om een stemmingsronde te houden binnen het managementteam (leidinggevenden) over de te kiezen strategieën. Dit is ook positief voor het commitment en het draagvlak binnen de organisatie voor de gekozen optie(s).
Parapluoptie 1 (de positionering handhaven en helderder communiceren teneinde een hogere afzet te behalen) kan snel resulteren in een hogere bezetting. De extra opbrengsten kunnen vervolgens ingezet worden om bijvoorbeeld de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren (investeren in personeel etc.). Parapluoptie 2 (het verhogen van de kwaliteit door middel van investeringen in personeel en uitvoering pedagogisch beleid) is niet zozeer voor de korte termijn maar een verbetertraject van jaren.
De gunstige economische ontwikkelingen, het stimulerende overheidsbeleid en de betere acceptatie van kinderopvang zorgen voor een gunstig klimaat om één of meerdere nieuwe kinderopvanglocaties te openen. Daarom is de aanbeveling gedaan om de omgeving te (blijven) scannen voor kansen voor wat betreft het openen van een nieuwe vestiging.
Tot slot wordt nog een laatste aanbeveling gegeven. Door het personeel bij het operationaliseren van de gekozen strategie/strategieën te betrekken, wordt betrokkenheid en commitment aan het uiteindelijke resultaat gerealiseerd. Daarbij is een periodieke evaluatie een sleutel tot succes.
Inhoudsopgave
Managementsamenvatting ... 3
Voorwoord ... 7
Hoofdstuk 1 Inleiding ... 8
1.1 Bedrijf X B.V. ... 8
1.2 Aanleiding voor het onderzoek... 8
1.3 Probleemstelling... 9
1.4 Opbouw rapport ... 10
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader... 11
2.1 Strategische analyse... 11
2.1.1 Outside-in approach: positioning school... 11
2.1.2. Inside-out approach: resource-based view... 12
2.1.3. Complementariteit benaderingen... 12
2.2 SWOT framework... 13
2.2.1 Externe analyse... 13
2.2.2 Interne analyse ... 14
2.2.3 Tekortkomingen SWOT analyse ... 14
2.3 Resource-based view... 15
2.3.1 De assumpties van de resource-based view ... 15
2.3.2 Resources en capabilities ... 15
2.3.3 Competitief voordeel en verdedigbaar concurrentievoordeel ... 17
2.3.3.1 Framework Barney (1991) ... 17
2.3.3.2 Framework Rangone (1999) ... 17
2.3.4 Kritieken resource-based view ... 18
2.4 Conclusie... 19
Hoofdstuk 3 Methodologie ... 20
Hoofdstuk 4 Externe analyse ... 22
4.1 Afnemersanalyse ... 22 4.1.1 Segmentatie ... 22 4.1.2 Motivaties afnemers ... 23 4.1.3 Conclusie afnemersanalyse ... 27 4.2 Concurrentieanalyse ... 27 4.2.1 Plaats A ... 27 4.2.2 Plaats B ... 28 4.2.3 Plaats C ... 28 4.2.4 Conclusie concurrentieanalyse ... 29 4.3 Marktanalyse ... 30 4.3.1 Marktgrootte ... 30 4.3.1.1 Aanbod ... 30 4.3.1.2 Gebruik ... 32 4.3.1.3 Financieel ... 32 4.3.2 Toekomstige marktgroei ... 32 4.3.3 Aantrekkelijkheid markt ... 34
4.3.3.1 Rivaliteit bestaande concurrenten ... 35
4.3.3.2 Dreiging substituten... 38
4.3.3.3 Onderhandelingsmacht afnemers ... 40
4.3.3.4 Dreiging potentiële toetreders ... 41
4.3.4 Trends en ontwikkelingen... 42
4.3.4.1 Ontwikkelingen binnen de branche ... 42
4.3.4.2 Ontwikkelingen binnen de organisaties... 43
4.3.5 Kritische succesfactoren... 44
4.3.6 Conclusie marktanalyse ... 44
4.4 Omgevingsanalyse... 45
4.4.2 Economische factoren ... 47
4.4.3 Socio-culturele factoren... 48
4.4.4 Demografische factoren ... 48
4.4.5 Conclusie omgevingsanalyse... 49
4.5 Conclusies externe analyse (kansen & bedreigingen)... 50
4.5.1 Kansen... 50
4.5.2 Bedreigingen... 51
Hoofdstuk 5 Interne analyse ... 53
5.1 Recapitulatie van de strategie... 53
5.2 Analyse financiële performance... 54
5.2.1 Algemene resultaten... 54 5.2.2 Financiële kengetallen ... 54 5.2.2.1. Liquiditeitskengetallen ... 54 5.2.2.2 Solvabiliteitskengetallen ... 55 5.2.2.3 Rentabiliteitskengetallen... 56 5.2.2.4 Debiteurentermijn ... 56 5.2.3 Relatieve kosten ... 57
5.3 Analyse niet-financiële performance... 57
5.3.1 Innovatie ... 57
5.3.2 Management & Organisatie ... 58
5.3.3 Personeel... 59
5.3.4 Marketing ... 59
5.3.5 Kwaliteit diensverlening ... 60
5.3.6 Bedrijfsvoering ... 60
5.4 Resource-based view... 61
5.5.1 De strategische intentie & key performances ... 61
5.4.2 Resources Bedrijf X ... 62
5.4.3 Bepaling strategische waarde en consistentie resources ... 63
5.4.4 Conclusies resource-based view ... 64
5.5 Conclusies interne analyse (sterkten en zwakten)... 64
5.4.1 Sterkten... 64
5.4.2 Zwakten ... 65
Hoofdstuk 6 Bepaling strategische opties ... 68
6.1 SWOT-analyse ... 68
6.2 Strategische opties resource-based view ... 71
6.3 Optiebewerking ... 71
6.3.1 Selectie korte termijnopties... 72
6.3.2 Definiëring parapluopties ... 72
6.3.3 Definiëring overige opties ... 73
Hoofdstuk 7 Conclusies en aanbevelingen ... 75
7.1 Conclusies... 75
7.2 Aanbevelingen... 76
7.3 Aanbevelingen voor verder onderzoek ... 77
7.4 Onderzoeksbeperkingen ... 77
Literatuurlijst ... 79
Bijlagen ... 84
Bijlage I Organigram ... 85
Bijlage II Functies van Bedrijf X... 85
Bijlage II Functies van Bedrijf X... 86
Bijlage III Strategisch management model ... 88
Bijlage IV Concurrenten Plaats A, Plaats B en Plaats C ... 89
Bijlage V Gastouderbureaus Plaats A, Plaats B en Plaats C ... 99
Bijlage VI Resource tree... 102
Bijlage VII Strategische waarde van resources ... 104
Voorwoord
Voor u ligt het resultaat van het onderzoek bij kinderopvangorganisatie Bedrijf X. Dit in het kader van mijn afstudeeropdracht voor de opleiding Bedrijfskunde (Master: Small Business & Entrepreneurship) aan de Rijksuniversiteit Plaats C.
De uiteindelijke rapportage heeft aantal maanden langer in beslag genomen dan voorzien. Het afstuderen moest ik namelijk combineren met een bestuursjaar van algemene studentenvereniging Fleks. Daarnaast werd ik geconfronteerd met het feit dat tijdens de onderzoeksperiode de kinderopvangmarkt zeer turbulent was (o.a. door de politieke ontwikkelingen).
Gedurende het traject, hebben meerdere personen zich ingezet voor het goede verloop. Zonder de hulp van deze personen was het resultaat dat hier nu ligt niet tot stand gekomen.
Allereerst gaat speciale dank uit naar Y, directeur van Bedrijf X en mijn aanspreekpunt binnen Bedrijf X. Onze gesprekken waren van onschatbare waarde. Tevens wil ik alle medewerkers van Bedrijf X bedanken voor hun support, behulpzaamheid en vele interessante gesprekken. Ook wil ik OKO bedanken dat ik bij een aantal kwaliteitsbijeenkomsten/workshops aanwezig mocht zijn. Verder wil ik Z bedanken voor ons gesprek over de marktontwikkeling binnen de kinderopvangbranche en mevr. W van het B met betrekking tot het peuterspeelzaalwerk. Dhr. van der Plas wil ik bedanken voor mijn introductie bij Bedrijf X.
Daarnaast gaat mijn dank uit naar Dr. T. Broekhuizen, mijn begeleider van de Rijksuniversiteit Plaats C, voor zijn kritische commentaren en begeleiding gedurende het traject. Ook wil ik mijn tweede begeleider Dr. C.H.M. Lutz bedanken voor zijn feedback.
Als laatste wil ik het thuisfront en al mijn vrienden en vriendinnen bedanken voor de ondersteuning, inspiratie en motivatie in deze wel erg drukke periode.
Joeri Gispen
Hoofdstuk 1
Inleiding
In dit hoofdstuk is eerst een beknopte beschrijving gegeven van het bedrijf Bedrijf X B.V. (paragraaf 1.1). In paragraaf 1.2 staat de aanleiding voor het onderzoek centraal. Daarna is de probleemstelling uiteengezet in een doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden (paragraaf 1.3). Tenslotte volgt in paragraaf 1.4 een beschrijving van de opbouw van deze rapportage.
1.1
Bedrijf X B.V.
Bedrijf X Kinderdagverblijven is een kleine jonge organisatie (34 medewerkers, 6 jaar oud) en heeft momenteel drie vestigingen: in Plaats A, Plaats B en Plaats C. In 2001 is Bedrijf X opgestart met de vestiging in Plaats C. In 2002 volgden locaties in Plaats A (middels een overname) en Plaats B. In bijlage I is het organigram opgenomen.
Het aanbod van kinderopvang verschilt per vestiging. Alle drie de vestigingen bieden kinderopvang van 0-4 jaar. De vestiging in Plaats A biedt daarnaast de mogelijkheid voor flexibele opvang. Ook wordt voor- en naschoolse opvang aangeboden voor kinderen van 4-12 jaar. Bij Bedrijf X Plaats B is naast de reguliere kinderopvang verlengde opvang mogelijk. In tabel 1.1 is het aantal kindplaatsen, de openingstijden en de prijzen per vestiging weergegeven.
Tabel 1.1 Capaciteit, openingstijden en prijzen Bedrijf X
De naam Bedrijf X is een samenvoeging van ‘kids’ en ‘video’ (in het Latijn ‘ik zie’). Het logo van Bedrijf X (een oog) verwijst dan ook naar het laatstgenoemde en symboliseert openheid, visie en kwaliteit. Het uitgangspunt van Bedrijf X is het aanbieden van kwalitatief hoogwaardige kinderopvang waarin - naast het bieden van warmte en veiligheid - het spelenderwijs stimuleren van de ontwikkeling van het kind centraal staat. Kortom het bieden van professionele kwalitatieve kinderopvang aan kinderen van 0-12 jaar. De organisatie staat daarbij open voor ideeën van ouders en personeel en staat voor het geven van openheid over de werkwijze van Bedrijf X.
Het pedagogische hoofddoel zoals Bedrijf X dit formuleert, luidt:
‘Wij streven ernaar dat ieder kind zichzelf zo optimaal mogelijk ontplooit en tot een mens groeit die zich bewust is van zijn eigenheid en uniciteit en die tegelijkertijd de geldende maatschappelijke normen en waarden kent; een kind dat in staat is op een positieve wijze te functioneren in zijn wereld, op een manier waar hij zelf tevreden mee is en respect heeft voor de ander’.
Het bovenstaande hoofddoel is uitgewerkt in een drietal ‘opvoedingsdoelen’: - Het kind voelt zich geborgen en veilig;
- Het kind ontwikkelt de persoonlijke en sociale competentie;
- Het kind leert op een natuurlijke manier omgaan met normen en waarden.
Bedrijf X is geen verblijf waar alleen maar verzorging van kinderen plaats vindt, er is ook sprake van opvoeden en opvoedend handelen.
1.2
Aanleiding voor het onderzoek
Er zijn dusdanig veel ontwikkelingen op het gebied van kinderopvang dat Bedrijf X niet kan stilzitten. Het evalueren van haar strategie is noodzakelijk. De invoering van de Wet Kinderopvang heeft er bijvoorbeeld voor gezorgd dat de branche met een andere marktwerking geconfronteerd werd. Daar
Aantal kindplaatsen Openingstijden Prijs per uur Prijs p.u. flexibel
Assen KDV 30 6.45-18.30* € 5,86 € 7,49
Assen BSO 30 6.45-18.30* € 5,86 € 7,49
Drachten KDV 40 7.00-18.30* € 5,86 € 7,49
Groningen KDV 50 7.30-18.30 € 5,86 € 7,49
komt bij dat de marktsituatie niet meer zo rooskleurig is als enkele jaren geleden (alhoewel er ook weer diverse positieve impulsen zijn waar te nemen en te verwachten). Toen was er nog een tekort aan kindplaatsen met als gevolg grote wachtlijsten. Volgens een onderzoek van het Sociaal en Cultureel Planbureau en SEO zou de kinderopvangvraag van 2002 tot 2010 voor 0 tot 4-jarigen groeien met 15 procent en voor 4 tot 13-jarigen met 30 procent. De marktvraag naar dagopvang en buitenschoolse opvang is in 2005 echter afgenomen met gemiddeld 6 procent (Waarborgfonds Kinderopvang, 2005). Waarschijnlijk hebben de invoering van de Wet Kinderopvang en de economische ontwikkelingen hun weerslag gehad op de vraag (Waarborgfonds Kinderopvang, 2005). In de aanloop naar de kamerverkiezingen in november 2006 was kinderopvang een ‘hot item’ in de verkiezingsprogramma’s van de PvdA, VVD en Groenlinks. De partijen willen de arbeidsparticipatie van vrouwen stimuleren om zo de kosten van de vergrijzing beter te kunnen opvangen. De verwachting dat de kinderopvang opnieuw een stimulans gaat krijgen is onderschreven door het regeerakkoord van het CDA/PvdA/CU. Sinds 1 januari 2007 krijgen ouders al een relatief hogere bijdrage van de overheid voor de kosten van kinderopvang. Deze bijdrage is in de plaats gekomen van de (niet verplichte) werkgeversbijdrage (Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, 2006). Door deze impuls(en) ontstaan er kansen en ontwikkelt de markt voor kinderopvang zich tot een groeimarkt.
Duidelijk is dat de markt van de kinderdagopvang turbulent is, waarbij de kinderopvangorganisaties de ontwikkelingen moeilijk kunnen bijbenen. Het management van Bedrijf X (de probleemhebber) vraagt zich af wat er mogelijk is om de positie van Bedrijf X op de markt verder te versterken. De ambities om te groeien zijn aanwezig. Daarom ontstond de vraag om een nieuw strategisch plan. Het oude ondernemingsplan (inclusief strategisch plan) dateert nog van voor de oprichting van het bedrijf. Dit vraagt om een herbezinning: wat zou de positie van Bedrijf X moeten zijn in de markt, in de omgeving, rekening houdende met deze actuele ontwikkelingen? Wat kan Bedrijf X zelf doen om haar positie zo sterk mogelijk te maken en hoe kan Bedrijf X zich (daarbij) positief onderscheiden ten opzichte van de concurrentie zodat de ouders kiezen voor Bedrijf X?
1.3
Probleemstelling
De probleemstelling bestaat uit een doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden. Doelstelling:
Een versterking van de positie van Bedrijf X binnen de branche van kinderdagverblijven gericht op een vergroting van het marktaandeel.
Uit de doelstelling is de onderstaande vraagstelling voor het onderzoek gedestilleerd. Vraagstelling:
“Hoe kan Bedrijf X voor de komende 5 jaar de marktpositie verbeteren/versterken?” Randvoorwaarden
- Het onderzoek dient te voldoen aan de eisen van de opdrachtgever (Bedrijf X), de faculteit Economie / Bedrijfskunde en de masteropleiding Small Business & Entrepreneurship van de RUG.
- De scope van het onderzoek omvat opvang van kinderen van 0-4 jaar en buitenschoolse opvang (4-12 jaar) in de drie noordelijke provincies Plaats C, Friesland en Drenthe. - Keuze en evaluatie van strategieën evenals de uitwerking van strategieën naar
operationeel niveau vallen niet binnen dit onderzoek.
Om de vraagstelling te beantwoorden, zijn een drietal deelvragen opgesteld:
2. Welke interne factoren – welke sterke en zwakke punten - zijn van invloed op het succes van Bedrijf X als kinderopvangorganisatie? [Interne analyse – hoe is het intern? / wat zijn de belangrijkste resources die aan de basis liggen van een concurrentievoordeel?]
3. Welke strategische aanbevelingen kunnen worden gedaan teneinde de positionering en marktpositie van Bedrijf X te versterken? [Wat zijn de conclusies uit deelvraag 1 t/m 2?]
1.4
Opbouw rapport
Hoofdstuk 2
Theoretisch kader
In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader van het onderzoek beschreven. In de eerste paragraaf wordt ingegaan op ontwikkelingen met betrekking tot strategische analyses om te komen tot competitief voordeel. In paragraaf 2 wordt het SWOT-model (interne & externe analyse) toegelicht. In de derde paragraaf wordt verder ingegaan op de resource-based view. Tenslotte volgt in paragraaf 4 een conclusie over de te gebruiken benaderingen voor dit onderzoek.
2.1
Strategische analyse
De hoofdvraag van dit onderzoek luidt “hoe kan Bedrijf X de marktpositie voor de komende vijf jaar verbeteren/versterken?”. Essentieel onderdeel hierbij is het aspect ‘strategie’ en daarbij ook het begrip verdedigbaar concurrentievoordeel. Ansoff, de grondlegger van de klassieke richting in strategisch management, introduceerde het begrip strategie (Ansoff, 1957). Volgens hem is strategie een geformaliseerd proces voor het kiezen van een strategische optie aan de hand van externe kansen en bedreigingen en interne sterkten en zwakten. Porter (1980), “grotendeels de vrucht van de positioning school” (de Wit, 1994), definieert strategie als volgt: ‘een concurrerende strategie is een brede formule voor hoe een bedrijf gaat concurreren, wat haar doelen zijn, en welk beleid nodig is om deze doelstellingen te verwezenlijken. Een goede strategie is volgens de positioning school gelijk aan het verkrijgen en behouden van een verdedigbare concurrentiepositie (de Wit, 1994). Volgens Hill & Westbrook (1997) betekent een goede strategie het zekerstellen van een ‘fit’ tussen de externe situatie waar een bedrijf maken heeft (kansen en bedreigingen) en haar eigen interne kwaliteiten en karakteristieken (sterkten en zwakten).
In deze paragraaf wordt ingegaan op de twee belangrijkste benaderingen met betrekking tot strategische analyses: de outside-in benadering (SWOT) en de inside-out benadering (resource-based view). Hierbij worden ook de verschillen tussen de benaderingen aangestipt. Tenslotte wordt ingegaan om de complementariteit van beide benaderingen.
2.1.1 Outside-in approach: positioning school
Sinds de jaren zestig wordt een framework gebruikt om onderzoek naar de bronnen van verdedigbaar concurrentievoordeel te structureren. Dit framework stelt dat bedrijven verdedigbare concurrentievoordelen kunnen behalen door haar interne sterkten te exploiteren door te reageren op ontwikkelingen in de omgeving, terwijl de externe bedreigingen worden geneutraliseerd en de interne zwakheden worden vermeden. Tot op heden is het SWOT framework onveranderd gebleven (Barney, 1995). De meeste onderzoeken naar bronnen van verdedigbare concurrentievoordelen hebben zich gefocust op ofwel het isoleren van de kansen en bedreigingen van het bedrijf, het beschrijven van sterkte en zwakten of het analyseren hoe deze matchen om strategieën te kiezen (Barney, 1991). In de jaren tachtig lag de focus primair op het analyseren van de kansen en bedreigingen van het bedrijf in haar concurrerende omgeving (Barney, 1991). Onderzoek trachtte de condities van de omgeving te omschrijven waarbij een hoge bedrijfsperformance te verwachten valt. Een goed voorbeeld hiervan is Porter’s (1980) “five forces model” (later in dit hoofdstuk uitvoeriger besproken) welke de attributen beschrijft die de winstgevendheid van de bedrijftak bepalen. Dit model bouwt voort op het Industrial Organisation (IO) framework van Bain (1956) en Mason (1939). Volgens het IO gedachtegoed hebben factoren op industrieniveau de grootste invloed op de relatie tussen de gevoerde strategie en het uiteindelijke resultaat van het bedrijf. Het begrijpen van de structuur van de industrie kan een bedrijf helpen om zich effectiever te positioneren en daarbij de performance te verbeteren. Door de sterke externe focus werd dit ook wel de outside-in-benadering genoemd (de Wit, 1994). Onderzoekers merkten al snel op dat het IO framework geen antwoord kon geven op het verschijnsel van grote performanceverschillen binnen een bepaalde industrie (Parnell, 2006). Omgevingsmodellen van competitief voordeel (met een outside-in-benadering) maken namelijk gebruik van een tweetal aannames:
1. Bedrijven binnen een bepaalde industrie (of bedrijven binnen een strategische groep) zijn identiek aan elkaar als het gaat om strategisch relevante resources die zij beheren, en de strategieën die zijn volgen;
mobiel zijn (met andere woorden, de resources kunnen gemakkelijk gekocht en verkocht worden op de markt).
2.1.2. Inside-out approach: resource-based view
De verschillende omgevingsanalyses benadrukken niet tot nauwelijks de impact van de eigen attributen van een bedrijf op haar competitieve positie (Barney, 1991). De focus zou volgens Mintzberg (1985) moeten worden verplaatst van het beheersen van de omgeving op basis van planning naar het ontwikkelen van brede competenties en vaardigheden door het management om snel in te kunnen spelen op strategische veranderingen (bijvoorbeeld het innovatievermogen of het kennisrepertoire van werknemers). In het verlengde hiervan kan de ‘resource-based’ theorie genoemd worden, welke duidelijk een inside-out-benadering hanteert (van Lierop, 1994).
Het belangrijkste principe van de resource-based view is dat een bedrijf een competitief voordeel kan behalen (en behouden) op basis van superieure resources (Penrose, 1958). Bij de resource-based view draait het om het onderscheidend vermogen van een bedrijf en het ontwikkelen van unieke organisatorische bekwaamheden (de Wit, 1994). De externe positie wordt gecreëerd door de unieke resources van een organisatie. De opkomst van de dienstensector en het hoge niveau van imitatie daarbinnen hebben er voor gezorgd dat men de aandacht ging focussen op wat voor soort resources en bekwaamheden een dienstenbedrijf moet exploiteren om te komen tot een competitief voordeel (Fahy, 2001).
Managers kunnen door de outside-in-benadering (te veel) aangespoord worden om zich te richten op marktposities en niet op het ontwikkelen van unieke resources die superieure product-marktposities mogelijk maken. Bij de positioning school ligt de nadruk op het beantwoorden van de vraag “wat dient er te worden bereikt?”, maar niet met welke middelen dat moet gebeuren. De ‘hoe-vraag’ staat centraal in de resource-based view (de Wit, 1994). In tegenstelling tot de opvattingen van de positioning school hebben ondernemingen volgens de resource-based view een hoge mate van vrijheid om een strategie te bepalen. Ten eerste is de concurrentiele omgeving niet een autonoom gegeven waarop ondernemingen geen invloed hebben; de omgeving is vooral het gevolg van het strategische gedrag van de ondernemingen in de desbetreffende bedrijfstak. De resource-based view veronderstelt dat de omgeving te beïnvloeden is op basis van resource-heterogeniteit, en dan vooral de heterogeniteit van human resources. Ten tweede hebben bedrijven volop de mogelijkheden om eenmaal gevormde concurrentiele verhoudingen te wijzigen. “Op korte termijn is aanpassing aan de omgeving noodzakelijk, maar door bewust en doelgericht unieke bekwaamheden te ontwikkelen kan een duurzaam concurrentievoordeel opgebouwd worden” (de Wit, 1994). Volgens de Wit (1994) is doelgerichtheid belangrijk, want juist omdat het ontwikkelen van bekwaamheden tijd kost, is een langetermijnvisie, of strategische intentie, cruciaal. Een belangrijke impliciete aanname van de positioning school is dat de omgeving van ondernemingen vooral uit vijanden bestaat: men heeft te maken met concurrenten, met toeleveranciers en afnemers die hun onderhandelingsmacht willen vergroten en met bedreigingen door substituten en nieuwe toetreders. Daartegenover staat de resource-based view met de opvatting dat diverse vormen van samenwerking interessante strategische opties zijn voor ondernemingen. Samenwerkingsvormen kunnen een onderneming de mogelijkheid bieden om zich te concentreren op de eigen kerncompetenties en kernbekwaamheden, gebruik te maken van de competenties en bekwaamheden van anderen, hulpbronnen te delen en nieuwe dingen te leren ondanks beperkte financiële en managementmiddelen (Besanko e.a., 2003; de Wit, 1994).
2.1.3. Complementariteit benaderingen
In de volgende paragrafen wordt dieper ingegaan op respectievelijk het marktgeoriënteerde SWOT-framework (positioning school) en de resource-based view.
2.2
SWOT framework
Het aloude SWOT framework is tot op heden onveranderd gebleven. Volgens Aaker (2005) vormt een combinatie van een interne analyse en een externe analyse de input voor strategieontwikkeling en de formulering van een set van strategische beslissingen (de uiteindelijke output). Bij het proces van strategieontwikkeling dient rekeningen gehouden te worden met de kansen en bedreigingen vanuit de omgeving en met de sterkten en zwakten intern (van Lierop, 1994). Alvorens wordt begonnen met de analyses dient de markt te worden afgebakend, welke moet vallen binnen de missie van de onderneming. De marktafbakening van een bedrijf wordt gedefinieerd door: de producten die zij voeren en welke zij juist niet voeren, welke markt men bedient en welke men niet wil bedienen, de concurrenten waar men mee concurreert en welke men vermijdt, en het niveau van verticale integratie (Aaker, 2005). Aaker (2005) benadrukt dat strategieontwikkeling gedreven moet zijn door de markt en omgeving.
De SWOT-analyse oftewel de interne en externe analyse zijn onderdeel van het Strategic Market Management’ model van Aaker (2005) (zie bijlage III). Deze analyses worden hieronder toegelicht. Hierbij komt de externe analyse het eerst aan bod (vanwege de outside-in benadering van de positioning school).
2.2.1 Externe analyse
De externe analyse bestaat uit achtereenvolgens een afnemersanalyse, een concurrentieanalyse, een marktanalyse en een omgevingsanalyse (Aaker, 2005). In de externe analyse worden alle relevante omgevingsinvloeden onderzocht. De focus ligt op de identificatie van kansen, bedreigingen, trends en strategische onzekerheden.
In de afnemersanalyse staan de wensen en behoeften van de afnemers centraal. Hierbij wordt gekeken naar segmentatie en motivaties. In de concurrentieanalyse worden de concurrenten belicht. In de marktanalyse wordt er gekeken naar de aantrekkelijkheid van de markt of van een segment. Daarnaast worden de kansen en bedreigingen vanuit de bedrijfstak geanalyseerd. Alle mogelijke factoren die van invloed kunnen zijn op de marktaantrekkelijkheid worden onderzocht: macro-omgevingsfactoren, marktfactoren en bedrijfstakstructuurfactoren.
Figuur 2.1 Five forces model Porter
Bron: Porter (1980)
Tenslotte wordt in de omgevingsanalyse gekeken naar de belangrijkste invloeden vanuit de omgeving gestructureerd in enkele relevante dimensies, zoals cultuur, politiek en demografie.
2.2.2 Interne analyse
De interne analyse bestaat uit een evaluatie van de strategie en een sterkte/zwakteonderzoek (Alsem, 1998).
De eerste stap van de interne analyse is de recapitulatie van de strategie: wat was de beoogde strategie en waren de beoogde resultaten? Vervolgens worden de behaalde resultaten gemeten en geanalyseerd om te kijken of de gevolgde strategie en doelstellingen zijn behaald. Daarna wordt er gekeken naar de oorzaken van de eventuele verschillen. Ten slotte wordt er besloten of aanpassingen gewenst zijn en in welke vorm.
In het tweede gedeelte van de interne analyse worden de sterktes en zwaktes het product/merk, de marktinstrumenten en/of de onderneming vastgesteld. De interne organisatie, de structuur, de systemen, het personeel en de cultuur worden doorgelicht.
Toekomstige strategieën worden vaak ontwikkeld door te bouwen op sterke punten en het neutraliseren van zwakke punten. Een verdedigbaar concurrentievoordeel is gebaseerd op een sterkte van het product/merk en/of de onderneming (Alsem,1998).
2.2.3 Tekortkomingen SWOT analyse
In paragraaf 2.1.2. zijn reeds enkele kritieken genoemd op de benadering van de positioning school. Deze waren vooral gericht op de aannames van het SWOT framework en het feit dat dit framework vooral extern georiënteerd is. Hill & Westbrook (1997) komen met een aantal tekortkomingen dat in de praktijk (onderzoek onder 140 mkb-bedrijven) aan het licht kwam. Benadrukt dient te worden dat de genoemde bevindingen uit het onderzoek veelal te maken hebben met de toepassing van de methode en niet zozeer kritiek hebben op de methode zelf. De bevindingen uit het onderzoek van Hill & Westbrook worden hieronder opgesomd:
- Vanuit het model is het geen vereiste om prioriteit aan de geïdentificeerde factoren te geven of om deze factoren te wegen;
- Ook is het vanuit het model geen verplichting op statements en opinies te verifiëren met data of analyses
- Er worden vaak onduidelijke en dubbelzinnige woorden en zinnen om de factoren te beschrijven;
- Sommige aspecten worden in de praktijk zowel gezien als een sterkte (door de één) als een zwakte (door de ander). Op deze ‘tegenstelling’ wordt vervolgens niet ingegaan;
- Er wordt soms onterecht aangenomen dat alle punten van gelijke invloed zijn op alle producten, diensten, functies en markten;
- Geen logische link met een implementatiefase.
2.3
Resource-based view
In deze paragraaf wordt de resource-based view verder uitgediept. De frameworks van Barney (1991) en Rangone (1999) worden toegelicht en tenslotte worden enkele kritieken op de resource-based benadering aangestipt.
2.3.1 De assumpties van de resource-based view
De resource-based view heeft een tweetal alternatieve aannames voor het analyseren van competitief voordeel in vergelijking met de omgevingsgerelateerde modellen (Barney, 1991):
1. Bedrijven binnen een industrie (of groep) kunnen heterogeen zijn met betrekking tot de strategische resources die zij beheren;
2. Resources zijn mogelijk niet perfect mobiel; heterogeniteit kan langdurig blijven.
De resource-based view onderzoekt de implicaties van deze twee aannames voor de analyse van de bronnen van verdedigbaar concurrentievoordeel (Barney, 1991). Het is een strategisch framework om te begrijpen waarom sommige bedrijven beter presteren dan anderen (Sheehan, 2006). De vier concepten die hierbij centraal staan worden in paragraaf 2.3.2 en 2.3.3 toegelicht. Het gaat hierbij om de concepten ‘resources’ en ‘capabilities’, ‘competitief voordeel’ en ‘verdedigbaar concurrentievoordeel’.
Figuur 2.2 (met zichtbare overeenkomsten met het framework van Barney) geeft weer dat de aanwezige resources en capabilities (competenties) en de gemaakte managementbeslissingen (o.a. door de gekozen strategie) van invloed zijn op het behalen van een competitief voordeel en de uiteindelijke performance.
Figuur 2.2 Resources, capabilities en competitief voordeel
Bron: Carpenter & Sanders (2007)
Zo kunnen strategische beslissingen zowel de resources als de capabilities betreffen en vertaalt een veranderde inzet van resources zich in een andere inzet van capabilities (en andersom). Beide hebben met elkaar invloed op de strategie en de daaruit voortvloeiende concurrentie voor- of nadelen. De behaalde voor- nadelen zijn vervolgens weer van invloed op de uiteindelijke prestaties van het bedrijf.
2.3.2 Resources en capabilities
zijn de sterkten die een bedrijf kan benutten. De resource-based view beschouwt alleen die resources van belang die aan de basis liggen van een verdedigbaar concurrentievoordeel; de zogenaamde kritische of strategische resources (Rangone, 1999). De mogelijke resources die invloed kunnen hebben op waardecreërende strategieën, zijn door diverse auteurs geclassificeerd in diverse categorieën (zie onderstaande tabel, in willekeurige volgorde).
Volgens Aâkouk (2006) spelen marktgerelateerde resources een toenemende rol in de economie. Vaak wordt er gesuggesteerd dat marktgerelateerde resources significante invloed hebben op de prestaties van bedrijven (Aâkouk, 2006). Marktgerelateerde resources worden in tabel 2.1 door de laatste zes auteurs genoemd. Marktgerelateerde resources kunnen gezien worden als een handreiking naar de outside-in benadering. Met andere woorden, er wordt gekeken in hoeverre de onderneming marktgericht opereert en in staat is om aan de vraag van de markt (de behoeften van de consumenten) te voldoen.
Tabel 2.1 Resource categorieën
Auteur(s) Jaar Categorieën
Barney 1991 Fysiek kapitaal
Menselijk kapitaal Organisatorisch kapitaal Azzone e.a. - Dollinger 1996 & 1999 Physical
Reputational Organizational Financial
Intellectual & Human Technological Hill - Collis & Montgomery 1992 & 1995 Tastbaar
Ontastbaar
Aaker 1989 Bezittingen
Vaardigheden
Hall 1992 Legal bezittingen
Non-legal bezittingen Kennis
Organisatie cultuur
Day 1994 Market-sensing capabilities
Customer-Linking capabilities Channel-Bonding capabilities Technology Monitoring capabilities
Rangone 1999 Innovation capabilities
Production capabilities
Market management capabilities
Hooley e.a. 1998 Strategic marketing capabilities
Functional marketing capabilities Operational marketing capabilities
Hunt 2004 Informational resources
Relationship resources Human resources Organizational resources
Aâkouk 2006 Market-driven capbilities
Relationship capabilities Supply-Chain capabilities Human resource capabilities Scrivastrava e.a. 2001 Relational Market-based assets
2.3.3 Competitief voordeel en verdedigbaar concurrentievoordeel
Volgens Barney (1991) heeft een bedrijf een competitief voordeel wanneer een waardecreërende strategie niet gelijktijdig wordt geïmplementeerd door bestaande of potentiële concurrenten. Onder een verdedigbaar concurrentievoordeel verstaat hij het implementeren van een waardecreërende strategie welke niet gelijktijdig wordt geïmplementeerd door (potentiële) concurrenten en wanneer het voor deze andere bedrijven niet mogelijk is om de voordelen van deze strategie te kopiëren. Een competitief voordeel is verdedigbaar wanneer pogingen tot duplicatie van het betreffende voordeel zijn opgehouden (Barney, 1991). Dit betekent niet dat een verdedigbaar concurrentievoordeel voor altijd aan zal houden. Ongeanticipeerde veranderingen in de economische structuur van een industrie kunnen een verdedigbaar concurrentievoordeel teniet doen. In de volgende paragrafen worden het framework van Barney (1991) en het framework van Rangone (1999) besproken waarbij het concurrentievoordeel centraal staat.
2.3.3.1 Framework Barney (1991)
Niet alle resources van een bedrijf hebben het potentieel om een verdedigbaar concurrentievoordeel op te leveren. De resource-based view stelt dat een duurzaam concurrentievoordeel behaald kan worden indien de resources:
- zeldzaam zijn (niet genoeg voor de huidige en potentiële concurrenten); - moeilijk te kopiëren zijn;
- waardevol zijn (zodat kansen geëxploiteerd en/of bedreigingen geneutraliseerd kunnen worden), duurzaam;
- geen (goede) substituten hebben. (Dollinger, 1999; Barney, 1991)
De relatie tussen resource heterogeniteit en immobiliteit; waarde, zeldzaamheid, imiteerbaarheid, en substitueerbaarheid; en verdedigbaar concurrentievoordeel wordt weergegeven in het onderstaande “VRIN” framework van Barney (1991).
Figuur 2.3 VRIN” framework
Bron: Barney (1991)
Het framework kan gebruikt worden voor het analyseren van het potentieel van een brede range aan bedrijfsresources als bron voor een verdedigbaar concurrentievoordeel.
2.3.3.2 Framework Rangone (1999)
In lijn met het zogenaamde VRIN framework van Barney (1991) hebben verscheidene auteurs een aantal tests voorgesteld om te bepalen of de betreffende resources aan de basis liggen van een verdedigbaar concurrentievoordeel:
- Competitieve superioriteitstest (ten opzichte van concurrenten); - Imiteerbaarheidstest (voor concurrenten);
- Substitueerbaarheidstest (hoe moeilijk het is voor de concurrentie om met een alternatief te komen met dezelfde voordelen).
Rangone (1999) komt met een nieuwe benadering voor strategische analyses gebaseerd op de resource-based view speciaal voor kleine en middelgrote bedrijven. Empirisch onderzoek heeft een model geproduceerd waarbij een verdedigbaar concurrentievoordeel van een kleine of middelgrote onderneming gebaseerd is op drie ‘basic capabilities’ (basiscompetenties):
- Innovatiecompetentie (mogelijkheid om nieuwe producten en processen te ontwikkelen, en het bereiken van superior technologische en managementperformance);
- Productiecompetentie (de mogelijkheid om producten te produceren en te leveren aan consumenten terwijl rekening wordt gehouden met competitieve prioriteiten);
- Markt managementcompetentie (de mogelijkheid om producten in de markt te zetten en te verkopen op een effectieve en efficiënte manier).
De strategische focus van een bedrijf ligt (expliciet of impliciet, bewust of onbewust) bij een of meerdere van bovengenoemde basiscompetenties (Rangone, 1999).
De basiscompetenties worden op hun beurt gevormd door de kritische resources van een bedrijf; de resources die voldoen aan de eerder genoemde vijf testen. Om de link tussen deze resources en de basiscapaciteiten operationeel te maken is het nodig om de belangrijkste prestaties van het bedrijf te beschouwen, welke op hun beurt weer afhankelijk zijn van de belangrijkste succesfactoren van de industrie en de voordelen voor de klant waar men in wil voorzien. De prestaties van het bedrijf kunnen worden opgedeeld in drie categorieën, welke afhankelijk zijn van de capaciteit waar ze primair aan gerelateerd zijn: (1) productie, (2) productontwikkeling en (3) marketing. De onderstaande figuur laat zien dat de kritische resources invloed hebben op de belangrijkste prestaties van het bedrijf waardoor een competitief voordeel behaald kan worden. De belangrijkste prestaties van het bedrijf hangen af van de strategische intentie van de organisatie (waar wil men zich in onderscheiden/ waarin wil met excelleren?).
Figuur 2.4 Rangone’s ‘Resource Tree’
Bron: Rangone (1999)
2.3.4 Kritieken resource-based view
gemakkelijk geïmiteerd of gesubstitueerd kan worden. De relatie tussen de criteria en resources blijft onduidelijk. Ondanks dat een legio aan auteurs verschillende categorieën hebben voorgesteld, heeft dit nauwelijks geleid tot criteria waarmee de waarde van resources kan worden vastgesteld (Mol, 2006). Priem & Butler (2001a) noemen dit een controversiële aangelegenheid. Nog lastiger wordt het als meerdere resources samen een competitief voordeel opleveren door de interactie tussen de aanwezige resources (en dit is vaak het geval).
Een ander probleem heeft te maken met het mechanisme waarmee resources tot een competitief voordeel leiden. De veronderstelde causaliteit wordt problematisch wanneer een competitief voordeel wordt afgeleid van heterogeniteit in de factormarkt (markt van resources), waarbij de productmarkt (markt waar het product of dienst wordt afgezet) wordt genegeerd waar het eigenlijke competitieve voordeel behaald moet worden. Met andere woorden, de vraagkant van de markt wordt genegeerd. Conclusies op basis van de resource-based view zijn in essentie altijd goed (Priem, & Butler, 2001a), immers alleen die resources zijn van belang die aan de basis liggen van een verdedigbaar concurrentievoordeel (Dollinger, 1999). Het heeft veel verklarend vermogen, maar geen voorspellend vermogen. Volgens de resource-based view leidt de inzet van superieure resources door een bedrijf tot een competitief voordeel, maar blijft het onduidelijk hoe dit voordeel wordt bereikt. Deze benadering neemt eerder aan dat resource-heterogeniteit leidt tot competitief voordeel dan dat het dit mechanisme verklaart (Mol, 2006).
Volgens De Wit (1994) is de resource-based-view (in tegenstelling tot de positioning school) een niet eenvoudig toe te pplaats A concept. De Wit vraagt zich dan ook af of het wel mogelijk is om eenvoudige concepten te ontwikkelen zijn. De benadering bevordert volgens De Wit vooral het strategisch denken binnen ondernemingen, daagt uit tot diepgaande analyses en prikkelt de hersenen van strategen.
2.4
Conclusie
Hoofdstuk 3
Methodologie
Dit onderzoek kan worden getypeerd als een explorerend onderzoek met een kwalitatief karakter. Nieuwe inzichten worden verworven voor het management van Bedrijf X. Er wordt verkend wat Bedrijf X kan doen om haar marktpositie voor de komende vijf jaar te versterken. In de onderstaande tabel worden de verschillende gebruikte dataverzamelingsmethoden gepresenteerd per deelvraag. De genoemde methoden worden later in dit hoofdstuk verder gespecificeerd.
Tabel 3.1 Overzicht dataverzamelingsmethoden
Deelvraag Dataverzamelingsmethoden
Deelvraag 1: Welke externe factoren – welke kansen en bedreigingen – zijn van invloed op het succes van Bedrijf X als kinderopvangorganisatie?
Deskresearch, deelname traject ondernemende kinderopvang, interviews branche experts, interview concurrentie*.
Deelvraag 2: Welke interne factoren - welke sterke en zwakke punten - zijn van invloed op het succes van Bedrijf X als kinderopvangorganisatie?
Interviews medewerkers Bedrijf X, input vanuit medewerkers, deskresearch.
Deelvraag 3: Welke strategische aanbevelingen kunnen worden gedaan teneinde de positionering en marktpositie van Bedrijf X te versterken?
Input deelvraag 1-3.
* ‘Collega’ kinderopvangorganisatie is zo geselecteerd dat deze organisatie niet in dezelfde regio concurreert met Bedrijf X BV.
Hieronder is het onderzoeksmodel weergegeven.
Figuur 3.1 Onderzoeksmodel
geïnterviewde goed werd geïnstrueerd) en het gebruik van de duidelijke begrippen (eventueel ondersteund door voorbeelden) hebben bijgedragen aan de validiteit van de antwoorden.
Bij de externe analyse (deelvraag 1) is in eerste instantie deskresearch gedaan door het raadplegen van diverse vakliteratuur en onderzoeken. Ook zijn de websites van concurrenten bezocht om te kijken op welke manier de betreffende ondernemingen zich differentiëren. Ook is informatie ingewonnen door deel te nemen aan het samenwerkingsproject OKO (Ondernemen in de kinderopvang). Dit project richt zich op verbetering van de bedrijfsvoering van kinderopvangorganisaties. Deelgenomen is aan de modules marketing, innovatie in de kinderopvang en kwaliteit. Uit informele gesprekken met deelnemende organisaties (veelal directeuren van kleine kinderopvangorganisaties) konden o.a. geschetste ontwikkelingen in de literatuur bevestigd worden. Ook is informatie ingewonnen via een branche expert. Mevr. W is zelf meer dan 10 jaar werkzaam geweest en is nu werkzaam bij consultancybureau Q, dat zich onder andere bezig houdt met diverse projecten/vraagstukken voor kinderopvangorganisaties. Mevr. W is onder andere betrokken bij het samenwerkingsproject OKO. Ook is gesproken met mevr. Z, beleidsmedewerker van Y (een overkoepelende organisatie voor al het door de gemeente Plaats C gesubsidieerde peuterspeelzaalwerk en opvoedingsondersteuning en ontwikkelingsstimuleringen) over de ontwikkelingen met betrekking tot peuterspeelzaalwerk in relatie tot de kinderopvangbranche. Daarnaast is gesproken met de directeur van kinderdagverblijf ‘D’ over de manier waarop kinderopvangorganisaties zich onderscheiden.
Voor de interne analyse (inclusief de resource-based view) zijn interviews gehouden met een zevental werknemers van Bedrijf X, verspreid over de drie vestigingen (zie tabel 3.2). In bijlage VIII is het interviewschema opgenomen.
Tabel 3.2 Geïnterviewde werknemers Bedrijf X
Daarnaast is aan alle werknemers gevraagd om hun droom/visie met betrekking tot Bedrijf X op papier te zetten. Uit de ingestuurde reacties (van 11 medewerkers) vielen diverse sterke en zwakke punten te destilleren. Door deze input was het ook mogelijk om de resultaten vanuit de interviews te controleren. Ook is informatie vergaard over Bedrijf X door middel van het doornemen van uitwerkingen van exitgesprekken (gesprekken die worden gehouden wanneer het contract met Bedrijf X wordt opgezegd). Ook zijn uitwerkingen van oudergesprekken doorgenomen waarin enkele specifieke vragen over de dienstverlening van Bedrijf X waren opgenomen. Ook zijn de resultaten uit het klanttevredenheidsonderzoek van 2004 meegenomen in de analyse. Tenslotte zijn diverse bedrijfsdocumenten geraadpleegd voor het genereren van enkele belangrijke kengetallen (zoals de bezetting, de omzetgegevens enzovoorts).
Naam Functie Vestiging
Vertrouwelijk Directeur/eigenaar Vertrouwelijk
Vertrouwelijk Leidinggevende Vertrouwelijk
Vertrouwelijk Assistent-leidinggevende Vertrouwelijk Vertrouwelijk Assistent-leidinggevende Vertrouwelijk Vertrouwelijk Administratief medewerker Vertrouwelijk
Vertrouwelijk Leidster Vertrouwelijk
Hoofdstuk 4
Externe analyse
Om de huidige strategie te evalueren en/of een effectieve strategie te formuleren is het van belang om de externe omgeving van het bedrijf te begrijpen. Het is de externe omgeving waar kansen ontstaan. Echter de externe omgeving is ook een bron van bedreigingen welke een succesvolle implementatie van een strategie kan belemmeren (Carpenter & Sanders, 2007). In dit hoofdstuk wordt de eerste deelvraag “welke externe factoren – welke kansen en bedreigingen – zijn van invloed op het succes van Bedrijf X als kinderopvangorganisatie?” beantwoord. Dit gebeurt door een externe analyse uit te voeren volgens het raamwerk van Aaker (2005) middels een afnemersanalyse, concurrentieanalyse, marktanalyse en omgevingsanalyse.
In paragraaf 4.1 worden de resultaten van de afnemersanalyse besproken. In de tweede paragraaf volgen de bevindingen van de analyse van de concurrenten van Bedrijf X. In paragraaf 4.3 wordt er gekeken naar de aantrekkelijkheid van de markt en de belangrijkste kansen en bedreigingen vanuit de bedrijfstak. Daarna wordt er op macro niveau gekeken naar andere belangrijke ontwikkelingen en trends die van belang zijn voor dit onderzoek. Tenslotte vindt u in paragraaf 4.5 de belangrijkste kansen en bedreigingen welke zijn gedestilleerd uit paragraaf 4.1 – 4.4.
4.1
Afnemersanalyse
De afnemersanalyse kan worden opgedeeld in een identificatie van segmenten (4.1.1.) en een analyse van de motivaties van de afnemers (4.1.2.). In paragraaf 4.1.3. volgen de conclusies van de afnemersanalyse.
4.1.1 Segmentatie
Bij segmentatie gaat het om de identificatie van groepen afnemers (klanten) die verschillend reageren van andere groepen op de inzet van marketingmixinstrumenten (product/prijs/promotie/plaat).
In Nederland zijn verschillende soorten kinderopvang aanwezig. Er wordt daarbij onderscheid gemaakt tussen formele en informele kinderopvang. Men spreekt van formele opvang wanneer de opvang geschiedt door een professionele organisatie, een organisatie die over een gemeentelijke vergunning beschikt. Het gaat hier om kinderdagverblijven, buitenschoolse opvang, gastouderopvang en peuterspeelzalen. Bij informele opvang wordt de opvang door de ouders zelf geregeld in de vorm van betaalde of onbetaalde oppas (bijvoorbeeld familie, buren en vrienden). Het gaat hierbij dus om kinderopvang die niet in geïnstitutionaliseerd verband plaats vindt. De informele opvang is te splitsen in ‘informeel netwerk’ en ‘informeel markt’. Bij het eerstgenoemde gaat het veelal om onbetaalde opvang welke is gezocht in het eigen netwerk (vrienden, familie, buren en kennissen). Bij ‘informeel markt’ gaat het om betaalde opvang door oppas of zelfgezochte gastouders.
De segmentatie bij kinderopvang geeft een diffuus beeld. In andere sectoren wordt de markt veel duidelijker in segmenten verdeeld dan in de kinderopvang; meestal naar prijs- en kwaliteitsonderscheidende segmenten (Eikmans e.a., 2003). Volgens Eikmans e.a. (2003) is de kinderopvang vrij homogeen van samenstelling. De verschillen zijn marginaal en onduidelijk. Slechts een klein aantal kinderopvangorganisaties profileert zich in een ‘duurder’ marktsegment, waarbij een organisatie bijvoorbeeld er naar streeft om alle opvangproblemen op te lossen.
Onderzoek heeft echter uitgewezen dat er geen significante relatie is aan te tonen tussen het prijsniveau en de waarneembare kwaliteit (Eikmans e.a., 2003). Nu er de afgelopen jaren – door de afname van de wachtlijsten - minder sprake is van een ‘aanbiedersmarkt’, wordt een herkenbare identiteit belangrijk(er) voor het voortbestaan van een bedrijf. Met andere woorden, het wordt voor kinderopvangorganisaties belangrijker om zich positief te onderscheiden van de concurrenten. Door meer profilering (duidelijkere verschillen) zullen wellicht segmenten ontstaan.
netwerksegment zijn volgens Plantenga veel moeilijker in kaart te brengen. Wel is duidelijk dat hoger opgeleiden, veelverdieners, grote gezinnen en gezinnen met oudere kinderen minder (intensief) gebruik maken van de ‘informele netwerk opvang’.
De keuzes voor verschillende vormen van opvang veranderen naar leeftijd van de kinderen, het aantal kinderen, opleidings- en inkomensniveau van ouders. Verschillende vormen van opvang uit het formele en informele circuit worden veelal gecombineerd om te komen tot de meest optimale dag- en weekindeling (Brands & Jongsma, 2004).
Onderzoeken door de Boer e.a. (2003) en Kok e.a. (2005) hebben groepen afnemers geïdentificeerd die onderling afwijken qua gebruik van verschillende vormen van kinderopvang. De belangrijkste conclusies worden hieronder beknopt weergegeven.
Hoe hoger het opleidingsniveau, des te meer er gebruik wordt gemaakt van formele opvang. Lager opgeleiden maken relatief weinig gebruik van formele opvangvormen. Daarnaast hangt het gebruik van kinderopvang samen met het huishoudinkomen. Des te lager het inkomen, des te minder vaak er gebruik wordt gemaakt van formele kinderopvang. Er bestaat een positief verband tussen het inkomensniveau en het gebruik dat van de kinderdagverblijven wordt gemaakt. Ook hangt het wel of niet gebruik maken van kinderopvang sterk samen met de leeftijd van het kind: des te ouder het kind, des te minder vaak er gebruik wordt gemaakt van kinderopvang. Hetzelfde verhaal geldt voor het gebruik van formele of informele opvang: van de 0- tot 3-jarigen maakt het merendeel gebruik van formele kinderopvang, terwijl onder de kinderen van 4 jaar en ouder informele opvang de meest populaire opvangvorm is. Tenslotte maken ouders die op onregelmatige uren werken verhoudingsgewijs vaker gebruik van informele opvang. De formele opvang is onvoldoende toegerust om kinderen van ouders met geen 9-tot-5-baan op te vangen of de ouders zijn onvoldoende bereid om de extra kosten te compenseren.
4.1.2 Motivaties afnemers
Nadat de klantsegmenten zijn geïdentificeerd is het van belang dat de motivaties van de ouders worden beschouwd. Met andere woorden, wat ligt er achter hun keuze voor een bepaalde kinderopvanglocatie? En in hoeverre verschillen de motivaties per segment?
Omdat het zeer lastig is om de kinderopvangmarkt in segmenten op te delen en hierover geen onderzoeken beschikbaar zijn wordt in deze paragraaf volstaan met een beschrijving van de motivaties van ouders om te kiezen voor een bepaalde kinderopvangorganisatie.
De keuze tussen ‘zelfdoen’ en ‘uitbesteden’ wordt vooral beïnvloed door sociale normen (Brands & Jongsma, 2004). Diep gewortelde waarden en normen over het moederschap en de rol van de vrouw hebben invloed op het soort werk, het aantal uren dat men werkt en dan pas de keuze van het soort opvang. Mocht men hebben besloten tot ‘uitbesteden’ dan is de keuze tussen formele en informele opvang vooral gebaseerd op praktische overwegingen. De preferenties, de waarden en normen van de ouders zijn de tweede bepalende factor bij de keuze tussen formele en informele opvang. Wanneer er geen informeel netwerk aanwezig is, vindt er een afweging plaats tussen marktgeoriënteerde informele opvang en formele opvang. Potentiële gebruikers van formele opvang kijken eerst naar de praktische kant van de opvang (beschikbaarheid, openingstijden en prijs) en in twee instantie naar de kwaliteit (of het kind zich thuis voelt, de opvang veilig en betrouwbaar is en of er goed contact is met de groepsleiding). Het laatste is vaak moeilijk vooraf te bepalen.
Andere indicaties over de motieven van ouders zijn te vinden in een onderzoek van Platform 921. Platform 921 heeft in januari 2006 de resultaten gepresenteerd betreffende een onderzoek (in opdracht van brancheorganisatie MOgroep) naar de keuze van kinderopvang. Hiervoor zijn zowel ouders als kinderopvangorganisaties geënquêteerd.
worden door beide partijen als heel belangrijk gezien. De drie laatste variabelen ‘HKZ/ISO-certificering’, ‘aangesloten bij branchevereniging of MO-groep’ en ‘beoordeling GGD’ worden door de ouders minder belangrijk gevonden. Toch worden ze belangrijker gevonden dan de geënquêteerde kinderopvangorganisaties in eerste instantie dachten. Ook is gevraagd wat men de belangrijkste criteria vindt (zie tabel 4.1).
Tabel 4.1 Belangrijkste criteria ouders en kinderopvangorganisaties
Ondanks dat de vier belangrijkste criteria door de ouders en kinderopvangorganisaties overeenkomen, zijn er onderling grote verschillen waarneembaar.
Ook Vyvoj heeft onderzoek gedaan naar de motieven van (toekomstige) ouders. Uit dit onderzoek van Vyvoj in 2002 komt naar voren dat er grote overeenstemming is over het belangrijkste aspect voor de keuze van een bepaalde kinderopvangorganisatie: de sfeer en houding van de groepsleidsters. Hier denken de zwangeren, de ouders van 0-3 jarigen en de ouders van 4-12 jarigen nagenoeg hetzelfde over (52% bij KDV, 49% bij BSO). Voor zowel kinderdagverblijven als buitenschoolse opvang komen professionaliteit en het pedagogisch klimaat respectievelijk als tweede en derde uit de bus (zie ook figuren 4.1 en 4.2). De prijs en de locatie worden weinig genoemd. Dit laatste is opvallend te noemen gezien de enquêteresultaten van Platform 921 (2006).
Figuur 4.1 Belangrijke aspecten kinderdagverblijf
Bron: Vyvoj (2003)
Ook is gekeken naar de redenen om geen gebruik te maken van formele opvang. Opvallend is dat de prijs het vaakst wordt aangegeven als reden, terwijl voor de keuze onderling tussen kinderopvangorganisaties de prijs niet doorslaggevend blijkt. Andere relatief belangrijke redenen om niet te kiezen voor formele opvang zijn de flexibiliteit, de groepsgrootte en de wachtlijst (Vyvoj, 2003).
Volgens de ouders: Volgens de kinderopvangorganisaties:
Plaats Variabele % Plaats Variabele %
1. In de buurt 24,91% 1. Eerste indruk van organisatie 28,99%
2. Pedagogisch beleid 24,35% 2. Op aanraden van 27,81%
3. Eerste indruk van organisatie 23,06% 3. In de buurt 15,38%
Figuur 4.2 Belangrijke aspecten buitenschoolse opvang
Bron: Vyvoj (2003)
De aspecten prijs, kwaliteit en locatie worden hieronder verder uitgediept. Prijs
Uit onderzoek van het Sociaal en Cultureel Planbureau en SEO Economisch Onderzoek blijkt dat ouders meer op reistijd kiezen dan op prijs (Ooms e.a., 2003). Reistijd kan in dit geval gezien worden als een niet-monetaire kostenfactor voor de ouders.
Uit onderzoek van Brands & Jongsma (2004) is gebleken dat de beeldvorming van de prijs van formele opvang belemmerend werkt voor het gebruik. Formele opvang (vooral buitenschoolse opvang) heeft het imago dat deze opvang ‘duur’ is. Opvallend is dat zowel de gebruikers als de niet-gebruikers de feitelijke informatie over de uurprijzen van formele opvang ontbreekt (Brands & Jongsma, 2004). In 2004 was het inzicht van ouders in de prijs voor kinderopvang beperkt (Kok e.a., 2005). Mogelijk zal dit inzicht in 2007 toenemen nu men een vaste werkgeversbijdrage via de belastingsdienst krijgt uitbetaald. Het overgrote deel van de ouders had voor de invoering van de Wet Kinderopvang geen prikkel om een lagere prijs te bedingen. Nu de ouders zelf ‘opvang’ inkopen hebben zij die prikkel wel, alleen is deze niet geheel marktconform omdat zij slechts een gedeelte van de prijs zelf betalen. Kwaliteit
2005 Wet Kinderopvang, 2006). Volgens Brands & Jongsma (2004) wordt de kwaliteit van de opvang
met name bepaald door de groepsleiding. Doorslaggevend in de keuze voor een bepaald kinderdagverblijf zijn namelijk de goede prettige sfeer en de houding van de groepsleiding. Het grote belang dat ouders hechten aan sfeer zegt iets over de manier waarop de kwaliteit van de opvang wordt waargenomen en benoemd (Kok e.a., 2005). Aanwezigheid van een pedagogisch plan of voldoende gekwalificeerde leidsters zijn minder doorslaggevend in de keuze voor een bepaalde organisatie. Het eerstgenoemde is niet in overeenstemming met het onderzoek van Platform 921 (2006).
Aanbieders denken na over mogelijkheden om kwaliteitsverschillen duidelijker naar voren te brengen. Veel instellingen zien het HKZ keurmerk als een garantie van kwaliteit. Echter uit de enquêteresultaten kan worden afgeleid dat ouders dat kennelijk nog niet zo zien (Vyvoj, 2003).
Aanbieders overwegen ook om meer diensten aan te bieden dan alleen opvang. Het is echter nog onduidelijk in hoeverre ouders daadwerkelijk behoefte hebben aan extra diensten. Experimenten met bijvoorbeeld langere openingstijden zijn tot dusverre zelden succesvol geweest. Dit omdat ouders onvoldoende bereid bleken te zijn om de extra kosten die langere openingstijden met zich meebrachten te compenseren. Ouders blijken in de praktijk niet altijd behoefte te hebben aan innovaties wanneer dit tot een hogere prijs leidt.
Locatie
In het onderzoek van Vyvoj wordt de locatie van een kinderdagverblijf niet als belangrijk gekenmerkt. Dan is het des te opmerkelijker dat in andere onderzoeken de locatie wel als één van de belangrijkste factoren wordt genoemd. Een verklaring daarvoor was niet te vinden. Zoals gezegd geven andere bronnen aan dat de locatie één van de belangrijkste factoren is waarop ouders hun keuze voor een kinderopvangorganisatie baseren. Met andere woorden, men let vooral op een korte reisafstand (Jaarverslag 2005 Wet Kinderopvang, 2006). De tijd die men nodig heeft om de kinderen te halen en te brengen kan gezien worden als kosten voor de ouders.
De extra reistijd op de route van huis naar werk, waarvan 6 minuten voor het brengen en halen, bedraagt maximaal 10 minuten (jaarverslag 2005 WK, 2006). Kijken wij naar de werkelijke reistijden dan blijkt dat de reistijd gemiddeld 9,8 minuten in beslag neemt (Kok e.a., 2005). De ouders die het brengen van het kind combineren met het reizen naar hun werk zijn gemiddeld 15,9 minuten extra reistijd kwijt.
De meest ideale locatie voor een kinderdagverblijf kan zowel ‘dicht bij huis’ (38%) als ‘goed bereikbaar op de route werk/huis’ (44%) zijn (Vyvoj, 2003). 14% geeft de voorkeur aan een locatie ‘dichtbij het werk’. In figuur 4.3 zijn de voorkeuren grafisch weergegeven. Voor de naschoolse opvang wordt ‘dichtbij de school’ door 50% als meest ideaal gezien. ‘Dichtbij huis’ (27%) en ‘op weg huis/werk’ (15%) volgen in populariteit. Een keuze voor een minder ideale locatie wordt gemaakt als de daar gevestigde opvang een specifieke sfeer of uitstraling heeft (43% KDV, 38% BSO) of als de openingstijden beter aansluiten bij de werktijden (34% KDV, 28% BSO).
Figuur 4.3 Preferenties locatie kinderopvang
