Conclusies externe analyse (kansen & bedreigingen)

In het voorgaande is een externe analyse uitgevoerd volgens het raamwerk van Aaker (2005). Uit de afnemersanalyse, concurrentieanalyse, marktanalyse en omgevingsanalyse zijn diverse kansen en bedreigingen naar voren gekomen waarvan de belangrijkste hieronder worden toegelicht. Daarbij wordt aangegeven of de betreffende kans of bedreiging specifiek voor Bedrijf X van toepassing is. Hiermee is antwoord gegeven op de deelvraag “welke externe factoren – welke kansen en bedreigingen – zijn van invloed op het succes van Bedrijf X als kinderopvangorganisatie?”. De kansen en bedreigingen vormen de input voor de te formuleren opties in hoofdstuk 6.

4.5.1 Kansen

K1: Groei vraag (deelnemende kinderen) formele opvang

Er zijn diverse ontwikkelingen gaande die een groei naar de vraag naar formele opvang bevorderen. Een belangrijke ontwikkeling is dat de beeldvorming rond het imago van kinderopvang zowel bij ouders als de politiek verbetert. Een andere zeer belangrijke ontwikkeling heeft betrekking op de financiering van de kinderopvang en de uiteindelijk te betalen prijs voor de ouders. De toeslagen voor de kinderopvang zijn per 2007 verhoogd en ook zijn de ouders verzekerd van een werkgeversbijdrage (deze wordt per 1-1-2007 via de fiscus uitbetaald). Dit heeft er toe geleid dat de te betalen uurprijs vooral voor de lagere inkomens substantieel is gedaald en dat kinderopvangorganisaties nu ook op prijs kunnen concurreren met het informele circuit. Ook heeft dit mogelijk een imagoverhogend effect (qua betaalbaarheid) doordat de uiteindelijk te betalen prijs inzichtelijker wordt. Het regeerakkoord belooft nog verdere financiële impulsen voor de kinderopvang. De vermindering van de administratieve rompslomp zal een minder grote uitwerking hebben op de vraag naar formele opvang. Ook van invloed op de vraag naar formele opvang zijn de gunstige economische ontwikkelingen (men heeft meer te besteden) en de afnemende werkloosheid. De afnemende werkloosheid zorgt er niet alleen voor dat de vraag naar kinderopvang toeneemt, maar ook zorgt het er voor dat de informele opvangcapaciteit afneemt.

Bij de groeiende vraag naar formele opvang is vooral de buitenschoolse opvang gestegen. In 2006 is het aantal kindplaatsen met 12,7% gegroeid ten opzichte van begin 2005. De verwachting is dat de groei de komende jaren doorzet (genoemde percentages van 15%/20% door Buitenhek en Management Consult). Inmiddels zijn er wachtlijsten voor de BSO bij bijna 50% van de kinderopvangorganisaties. De belangrijkste oorzaak van de wachtlijsten is de aanhoudende groei als gevolg van gunstige economische ontwikkelingen, stimulerend overheidsbeleid, betere acceptatie van kinderopvang en het toenemende gebrek aan geschikte uitbreidingslocaties.

K2: Meer keuzevrijheid/mogelijkheden ouders

Doordat de werkgevers, gemeenten en intermediairs door de maatregelen van de overheid buitenspel zijn gezet betekent dit dat de ouders nu uitsluitend zelf bepalen waar zij hun kind onderbrengen. Doordat ouders het beste met hun kinderen voor hebben, zullen zij hun keuze bepalen op basis van diverse criteria. Voorheen werd de keuze bemoeilijkt doordat het aanbod achterbleef bij de vraag, met andere woorden men had weinig te kiezen. Door stimuleringsmaatregelen van de overheid is het

aanbod van kinderopvangvoorziening uitgebreid en zijn de wachtlijsten door de gerealiseerde uitbreiding teruggedrongen of zelfs verdwenen zodat de ouders kunnen kiezen uit meerdere kinderopvangorganisaties. De te verwachten groei van de vraag naar formele opvang zal dit laatste in eerste instantie weer teniet doen, maar door snelle uitbreidingen van kinderopvangorganisaties zal er snel weer evenwicht op de markt ontstaan. Gezien het feit dat Bedrijf X hoogwaardige professionele opvang aanbiedt is de vergrote keuzevrijheid van de ouders specifiek voor Bedrijf X een kans. Ouders willen immers het beste voor hun kind en zullen bij voorkeur een kinderopvangorganisatie kiezen die zichtbaar hoge kwaliteit levert.

K3: Samenwerking met basisscholen

De aangenomen motie Van Aartsen/Bos verplicht met ingang van 1 januari 2007 basisscholen hetzij voor- en naschoolse opvang aan te bieden tussen 7.30 uur en 18.30 uur, hetzij faciliteiten te bieden waarbinnen andere partijen dat doen en hierbij de randvoorwaarden aan te geven. Omdat de scholen zich liever op hun eigen ‘core-business’ richten zijn er mogelijkheden voor kinderopvangorganisaties om samen te werken met basisscholen.

K4: Samenwerking met kinderopvangaanbieders

Ook liggen er kansen om samenwerkingsverbanden aan te gaan met andere (kleinere) kinderopvangaanbieders (bijvoorbeeld op het gebied van inkoop en opleidingen). Zij voelen de noodzaak om samen een blok te vormen tegen de grote landelijke en regionale aanbieders. Het OKO project is een goed voorbeeld van een samenwerkingsverband met andere kinderopvangaanbieders. K5: Kinderopvangcapaciteit Plaats B relatief laag (ten opzichte het aantal kinderen)

Uit de analyse van de markt is naar voren gekomen dat vooral in Plaats B de kinderopvangcapaciteit vrij laag is. De concentratiegraad bedraagt voor KDV 9%. Voor BSO is dit percentage zelfs 7%. Dit terwijl gemiddeld 26% van de kinderen tussen de nul en vier jaar gebruik maakt van de formele opvang. In de omgeving van Bedrijf X Plaats B lijken dan ook kansen te liggen voor een capaciteitsuitbreiding.

In Plaats A is de situatie minder positief, maar duidt er wel op dat een maximale bezetting mogelijk moet zijn. De percentages liggen in Plaats A op 19% (KDV) en 17% (BSO).

4.5.2 Bedreigingen

B1: Aanbod gekwalificeerde leidsters blijft achter bij de vraag

Een grote bedreiging is dat het aanbod van gekwalificeerde leid(st)ers achterblijft bij de vraag. Het tekort geschetst door Prismant van 3,9% in 2010 is volgens Buitenhek & Management Consult een te positieve weergave van de ‘werkelijkheid’. De schattingen van Prismant hebben onvoldoende rekening gehouden met de laatste turbulente groeiontwikkelingen zodat het tekort nog veel hoger kan uitvallen. De hoogconjunctuur verhoogt daarnaast de druk op de personele capaciteit doordat werknemers overstappen van de kinderopvangbranche naar een andere branche. Een ander bijkomend te verwachten negatief effect is dat de krapte op de arbeidsmarkt tot loonstijgingen kan leiden. De impact van loonstijgingen op kinderopvangorganisaties is groot omdat het grootste deel van de totale kosten bestaat uit de salariëring van het personeel.

B2: Impulsen substituten kinderopvang

Naast positieve impulsen vanuit Den Haag, zijn er ook negatieve impulsen te onderkennen en te verwachten. Stimulering van informele opvangvormen of gastouderopvang is per definitie slecht voor kinderopvangorganisaties. Zo heeft onlangs de regeling ‘diensverlening aan huis’ de gastouderopvang aan huis goedkoper gemaakt (beter bekend als nanny’s). De zeer sterke groei van het aantal gastouderbureaus moet gerelativeerd worden. Deze groei is voor een deel toe te schrijven aan het feit dat de bestaande oppas (familielid of bekende) nu onder contract staat van een gastouderbureau zodat ouders een overheidsbijdrage voor de kinderopvang kunnen ontvangen. De financiering van de peuterspeelzalen is nu nog afhankelijk van gemeentesubsidies (waardoor de prijzen per gemeente/ per peuterspeelzaal fluctueren). Door de Wet Kinderopvang en de gevolgde verhogingen van de

kinderopvangtoeslagen is kinderopvang relatief goedkoper geworden. Wanneer de financiering conform peuterspeelzalen gaat plaatsvinden (opgenomen in het regeerakkoord) worden de verschillen tussen peuterspeelzalen en kinderopvangorganisaties kleiner.

B3: Negatieve ontwikkeling demografie

De afgelopen jaren laten een daling zien van het aantal geboorten. In 2005 werden er in Nederland 188 duizend kinderen geboren, bijna 19 duizend minder dan in 2000. Deze daling hing samen met de veranderende leeftijdssamenstelling van de bevolking. De komende dertien jaar zal het percentage 0-14 jarigen volgens schattingen van het RIVM dalen met ongeveer 10% in de gemeenten A, B en C. De absolute daling is de drie gemeenten is marginaal. Echter in combinatie met de te verwachten capaciteitsuitbreidingen zijn deze ontwikkelingen ongunstig. Dit kan op termijn leiden tot intensievere concurrentie en uittreding van kinderopvangorganisaties die het niet langer kunnen bolwerken (door onderbezetting).

B4: Verzadiging markt door snelle uitbreidingen concurrentie

De aantrekkende markt en de grote vraag naar buitenschoolse opvang heeft er toe geleid dat nieuwe locaties als paddenstoelen uit de grond schoten. Vooral de grote organisaties breiden onverminderd uit. Hierdoor wordt het tekort aan opvangplaatsen snel ingelopen.

B5: Schaalvergroting

De schaalvergrotingstrend zet door. Vooral de grote spelers in de markt breiden uit (door middel van overnames) waardoor schaalvoordelen kunnen worden behaald (bijvoorbeeld in de vorm van expertise en planning personeel). Daarnaast zijn organisaties met dergelijke schaalvoordelen beter in staat een merknaam op te bouwen en bieden zij vaak KDV én BSO aan (zodat de doorstroming gegarandeerd kan worden). De hoge kosten die gepaard gaan met bureaucratie, regelgeving en vervanging bij ziekte maakt de kleine spelers steeds kwetsbaarder.

B6: Verruiming zwangerschapsverlof

De komende verlenging van het wettelijke recht op ouderschapsverlof van 13 naar 26 weken zal leiden tot een inkomstenderving (omzet) van circa € 100 miljoen per jaar. Wel kunnen leidsters die normaal gesproken op de babygroep stonden in het vervolg ingezet op de lucratievere dreumes en/of peutergroep (vanwege de kind/leidster verhouding).

B7: Verzadiging afzetgebied Bedrijf X Plaats C

In het afzetgebied van Bedrijf X Plaats C bieden kinderdagverblijven plaatsen voor meer dan 40% van de kinderen. Voor buitenschoolse opvang is de verzadigingsgraad 28%. Deze percentages zijn bovenproportioneel gezien het feit dat normaal gesproken ongeveer 26% van de kinderen van 0-5 jaar gebruik maakt van een formele opvangvorm. Deze hoge percentages zouden kunnen betekenen dat kinderopvangorganisaties moeite moeten doen om de bezetting op peil te houden/krijgen (met andere woorden de markt is verzadigd). Tot op heden wordt dit echter nog niet door Bedrijf X ervaren. Ook is de bezetting bij de vestiging in Plaats C hoog.

B8: Integratie kinderopvang met peuterspeelzaalwerk

Er zijn steeds meer geluiden om peuterspeelzaalwerk en kinderopvang te integreren tot een “hoogwaardige pedagogische basisvoorziening voor 0-4 jarigen”. Kinderopvangorganisaties zien peuterspeelzalen eigenlijk niet als concurrent, ook gezien de geringe afname van het aantal uren. Andersom is dit ook niet het geval. De bedreiging zit hem in het feit dat wanneer een wettelijke structuurwijziging de geïntegreerde basisvoorziening mogelijk maakt, peuterspeelzalen ook kinderdagopvang kunnen gaan aanbieden. Ook kunnen grote peuterspeelzaalorganisaties een mogelijke prooi worden van de grote kinderopvangorganisaties. Maar het is op het moment van schrijven nog onzeker of een dergelijke basisvoorziening er komt en wat de uiteindelijke gevolgen zullen zijn voor de branche.

Hoofdstuk 5 Interne analyse

In hoofdstuk 5 wordt middels een interne analyse antwoord gegeven op de tweede deelvraag “welke interne factoren – welke sterke en zwakke punten - zijn van invloed op het succes van Bedrijf X als kinderopvangorganisatie?”.

De interne analyse valt uiteen in een aantal elementen: - recapitulatie strategie;

- analyse financiële performance; - analyse niet-financiële gebieden;

- Bedrijf X volgens de resource-based view.

In paragraaf 5.1 wordt bekeken in hoeverre de behaalde resultaten conform de gestelde doelstellingen waren. Vervolgens is in paragraaf 5.2 de financiële performance geanalyseerd en beoordeeld aan de hand van de resultaten en enkele kengetallen. Ook is gekeken in hoeverre de verschillende inkomsten en uitgaven zich in percentage van de omzet verhouden ten opzichte van andere kinderopvangorganisaties. In paragraaf 5.3 zijn enkele niet-financiële resultaatgebieden besproken aan de hand van informatie uit interviews, exitgesprekken (gedocumenteerd), oudergesprekken (gedocumenteerd), een klanttevredenheidsonderzoek (daterende uit 2004) en antwoorden van de medewerkers op de vraag wat hun droom is over Bedrijf X (hieruit waren enkele verbeterpunten te destilleren). Bedrijf X wordt in paragraaf 5.4 gescreend volgens de resource-based benadering van Rangone waarbij gekeken wordt wat de belangrijkste resources zijn die aan de basis liggen van een concurrentievoordeel. Tenslotte volgt in paragraaf 5.5 een samenvatting en een overzicht van de belangrijkste sterke en zwakke punten van Bedrijf X.