Hoofdstuk 3 Methodologie
5.3 Analyse niet-financiële performance
Naast een analyse van de financiële resultaten is het van belang om te kijken hoe de organisatie scoort op verschillende organisatiegebieden zoals innovatie en marketing. Hiervoor zijn diverse medewerkers van Bedrijf X geïnterviewd (van alle drie de vestigingen). Daarnaast zijn verslagen van oudergesprekken, exitgesprekken geanalyseerd. Ook is de medewerkers gevraagd om hun dromen en ideeën over Bedrijf X op papier te zetten. Ten slotte zijn ook de resultaten van het klanttevredenheidsonderzoek uit 2004 in de analyse meegenomen. In de hiernavolgende paragrafen zijn per organisatiegebied de bevindingen gepresenteerd.
5.3.1 Innovatie
Uit de interviews met het personeel kwam naar voren dat Bedrijf X wordt gezien als innovatief. Bedrijf X is constant bezig met het vernieuwen en verbeteren van het beleid en de processen (o.a volgens het HKZ kwaliteitsmodel). Een goed voorbeeld hiervan is de aanpassing van de organisatiestructuur verleden jaar. Er is een extra managementlaag in het leven geroepen (een drietal assistent leidinggevenden) om het ‘gat’ tussen de werkvloer en de directie kleiner te maken. Bedrijf X is zoekende geweest naar de juiste methoden en wordt steeds professioneler. De afgelopen jaren is de focus steeds meer komen te liggen op het pedagogische beleid. Zowel de houding van het management als het personeel ten opzichte van innovatie is positief. Het management stelt initiatieven van het personeel op prijs en gaat nieuwe ontwikkelingen niet uit de weg. In de vestiging in Plaats A
Klein Midden Groot Branche Kideo BV Ikkebal BV
Brutowinst 95,9 98,5 99,7 97,7 94,7 98,3 Overige bedrijfsopbrengsten 3,6 2,8 1,6 2,9 8,8 0 Inkopen 4,1 1,5 0,3 2,3 5,3 1,7 Loonkosten 52,1 70,4 71 63,7 65,6 62,7 Huisvestingskosten 10,3 10,5 10,9 10,5 15,5 15 Verkoopkosten 1,4 0,4 0,1 0,7 0,5 0,2 Overige kosten 11,6 10,8 10,6 11 7,2* 6,7* Totale kosten 85,7 97,5 97,3 93,1 93,1 88.1 Afschrijvingen 6,3 3,9 3,6 4,8 4,3 0,2 Financiele lasten 4 1,5 1,1 2,4 1,1 1,1 Bedrijfsresultaat 13,8 3,8 4 7,5 10,4 9,2 Bron Rabobank (2006), X (2006)
waren in het begin na de overname wat strubbelingen met betrekking tot de transformatie naar Bedrijf X, maar deze fase is inmiddels verleden tijd. Daarnaast wordt opgemerkt dat de intenties ten opzichte van vernieuwingen goed zijn maar dat er in de praktijk werk blijft liggen doordat de tijd ‘opgaat’ aan ad-hoc werkzaamheden. Hierdoor komen sommige vernieuwingen niet of langzaam van de grond. Belangrijk bij vernieuwingen is dat de leidsters hun werk (de basis) goed moeten blijven kunnen doen. De vernieuwingen vinden vooral plaats op gebied van processen, die op hun beurt wel direct invloed hebben op de geleverde dienst.
5.3.2 Management & Organisatie
Langs de lijn van management en organisatie valt Bedrijf X als volgt te karakteriseren. Bij Bedrijf X zijn geen periodieke managementoverzichten beschikbaar waarbij (meer)jaarlijkse doelstellingen worden geëvalueerd. Met andere woorden, er staan geen concrete strategische doelstellingen op papier. De mate waarin de organisatie duidelijke doelstellingen en verwachtingen over de prestaties formuleert is niet duidelijk en concreet genoeg. Uit de interviews met de leidsters op de groep kwam naar voren dat dit door hun niet als een gemis wordt gezien. Men weet wat er van hun wordt verwacht (in het hier- en -nu).
De interne communicatie omtrent grotere veranderingen verdient de aandacht. Het personeel wil graag weten over het hoe, wat en waarom en kunnen zo de veranderingen beter plaatsen. Door op voorhand duidelijk te communiceren wordt voorkomen dat signalen een eigen leven gaan leiden. Een voorbeeld hiervan was de onduidelijkheid over de sollicitatieprocedure voor de (gecreëerde) functie van assistent-leidinggevende. Ook de interne communicatie over de wat kleinere zaken is een aandachtspunt. Alhoewel er verbeteringen zijn gerealiseerd blijft dit punt nog steeds voor verbetering vatbaar. Het is ook niet altijd duidelijk wat er met een vraag of wens wordt gedaan. De herinvoering van de maandelijkse vergadering (per vestiging of verdieping) is een goede zet geweest. Het systeem met de mogelijkheid om vergaderingen aan te vragen bleek te hoogdrempelig. Tijdens deze vergaderingen worden allerlei zaken besproken zoals ontwikkelingen, activiteiten, thema’s, de samenwerking en de kinderen. Ook is er 1 keer per maand werkoverleg tussen de leidinggevenden. Een ander aandachtspunt is dat men soms het gevoel heeft dat er (belangrijke) dingen worden besloten waar men liever wat meer input voor had willen leveren.
De externe communicatie vanuit de organisatie kan beter. Uit exitgesprekken – uitwerkingen van gesprekken met ouders die geen gebruik meer maken van Bedrijf X - (vooral in Plaats A) komt naar voren dat communicatie vanuit de organisatie slechts als voldoende wordt beoordeeld, terwijl bijna alle andere aspecten veel positiever worden beoordeeld. Uit oudergesprekken komt daarnaast naar voren dat men de informatie over personeelswisselingen te summier of te laat vindt.
De huidige organisatiestructuur (zie ook bijlage I) wordt als zeer plezierig ervaren. De lijnen zijn kort en de structuur geeft rust. Doordat assistent-leidinggevenden gedeeltelijk ook op de groep staan hebben leidsters meer tijd om dingen buiten de groep te doen. Het gedrag en handelen kan door de assistent-leidinggevenden worden getoetst aan het pedagogisch werkplan en men kan hierdoor goede feedback geven. Ook is de directie door de invoering van een extra managementtussenlaag in staat om meer afstand te nemen en durft dat ook. De managers ervaren de structuur ook als positief om de visie te kunnen realiseren.
De ondersteuning van het personeel door het management wordt als zeer positief ervaren. Er is ruimte om vragen te stellen. Er heerst een gevoel van samenhorigheid; met elkaar de kar trekken. Het management is bereid om te luisteren naar ouders. De meeste vragen worden door de leidsters opgevangen en afgehandeld.
Het planningsprogramma waarmee wordt gewerkt heet ‘The Nanny’. Dit is een gebruiksvriendelijk programma voor het plannen van de groepen. Voor flexibele opvang dient alleen nog wel het een en ander handmatig te worden gedaan. De personeelsplanning zou ook met dit programma mogelijk moeten zijn, maar tot op heden wordt dit handmatig gedaan. Het personeel wordt twee weken van te voren ingepland.
Als laatste valt nog te noemen dat de huidige omvang van de organisatie het lastig maakt om werknemers met specialismen aan te trekken. Nu zijn veelal meerdere functies verenigd in 1 persoon.
5.3.3 Personeel
Het personeel is één van de sterkste punten van Bedrijf X. Er is een goed deskundig team vaste mensen, die kritisch kunnen kijken wat er beter kan. Zeer belangrijk is de goede sfeer.
In de eerste jaren na de oprichting van Bedrijf X werden vooral medewerkers met een surplus aan opleiding aangetrokken (HBO niveau).
Bij Bedrijf X is men van mening dat de competentie om op de groep te kunnen staan alleen niet genoeg is. Het personeel moet naast het goed om kunnen gaan met kinderen ook goed met ouders kunnen communiceren. Er wordt net een stukje meer verwacht van het personeel. Belangrijk naast een pplaats Ade opleiding is het enthousiasme, communicatie vaardigheden en een gedeelde visie. Dit zijn de belangrijkste aspecten waarop het personeel wordt geselecteerd. De selectie gebeurt centraal in Plaats C.
Investeringen in kennis en vaardigheden van medewerkers hebben plaatsgevonden in de vorm van enkele cursussen en trainingen. Een voorbeeld is de cursus stagiaire begeleiden. Wanneer personeel aangeeft graag training te willen ontvangen over bepaalde aspecten dan wordt hieraan gehoor gegeven. De professionaliteitstrainingen worden ook gezien als een middel om het personeel te motiveren. Gezien de kostbaarheid van de trainingen is het wenselijk dat er na afloop meer gedaan wordt om met het geleerde actief aan de slag te gaan. Door de dagelijkse werkdruk komt dit in het gedrang.
Er worden diverse activiteiten ontplooid om het personeel te motiveren. Jaarlijks is er een personeelsuitje om de banden te versterken. Maar het belangrijkste is het (dagelijkse) persoonlijke contact met de medewerkers. Dit versterkt de band met elkaar en de organisatie. De beloning vindt plaats conform de CAO.
Het personeelsbestand is jarenlang stabiel geweest. Het verloop was de tweede helft van 2006 voor het eerst aan de hoge kant. In een half jaar tijd zijn er 7 medewerkers vertrokken. De redenen waren divers en voor een belangrijk deel niet direct aan Bedrijf X gerelateerd (verhuizing, betere werktijden en geschiktheid).
Het ziekteverzuim is over het algemeen vrij laag. In het jaar 2006 lag het ziekteverzuim van de vestigingen Plaats A, Plaats B en Plaats C respectievelijk op 3,4%, 2,7% en 2,4%. Deze percentages zijn zeer laag. De kinderopvangbranche laat in 2003 een percentage zien van 4,8% (FCB, 2006). Wel zijn de ziektedagen van personeel met een nuluren contract niet meegenomen.
De flexibiliteit van het personeel qua inzet en de bereidheid om gaten op te vullen is over het algemeen groot. Wel is door het hoge verloop in de tweede helft van 2006 de rek eruit en moet men bovengemiddeld gebruik maken van oproepkrachten.
5.3.4 Marketing
De naamsbekendheid van Bedrijf X is laag te noemen (vooral in Plaats A). De meeste klanten van Bedrijf X zijn via mond op mond reclame bij de organisatie binnengekomen. Structurele reclame-inspanningen zijn bij Bedrijf X nog nauwelijks aan de orde geweest. Wel zijn de reclame-reclame-inspanningen in Plaats A en Plaats B het afgelopen jaar vergroot (o.a. via een kaartje aan een knuffel die men krijgt bij een verloskundigenpraktijk).
Een sterk punt van Bedrijf X is dat wanneer ouders op gesprek komen, een groot percentage uiteindelijk ook voor Bedrijf X kiest (cijfers niet beschikbaar).
Als minder sterk punt wordt genoemd dat Bedrijf X vrij onzichtbaar is. De panden hebben vanaf de buitenkant een vrij zakelijke uitstraling en men moet als voorbijganger zeer goed kijken dat het om een kinderdagverblijf gaat. Ook zijn de auto’s die Bedrijf X gebruikt voor het halen van BSO kinderen vrij onopvallend. Dit in tegenstelling met auto’s van bijvoorbeeld kinderopvangorganisatie Pinnokkio (Plaats A).
Ondanks dat de website niet onderdoet voor die van de andere kinderopvangorganisaties is deze voor verbetering vatbaar. Genoemd wordt dat de site vrij statisch is.
5.3.5 Kwaliteit diensverlening
Bedrijf X levert een hoogwaardige kwaliteit door onder andere het kindvolgsysteem en het mentorschap. Het mentorschap houdt in dat een kind aan een leidster is toegewezen die de ontwikkeling van een kind goed in de gaten houdt. Dit heeft duidelijk een toegevoegde waarde voor de ouders. De focus op dergelijke kwaliteitsverhogende aspecten is van invloed op de werkdruk. Er is echter minder tijd dan gewenst om de basiskwaliteit en het stukje extra te realiseren waardoor men minder tijd heeft voor het observeren van de groep. Ook komt het voor dat de observaties thuis nog moeten worden uitgewerkt.
Bedrijf X presteert beter dan anderen op het gebied van kwaliteit/pedagogisch beleid/visie (volgens de medewerkers). Alle medewerkers zitten op één lijn en werken volgens dezelfde methode. Leidsters durven elkaar feedback te geven.
De omgang met het kind wordt door de ouders als zeer positief ervaren. Ook de hoffelijkheid, hoe men wordt opgevangen en meedenkt (tips) wordt gewaardeerd. Een punt waar sommige ouders gevoelig voor zijn, zijn de wisselingen in het personeelsbestand (nieuwe gezichten).
In oudergesprekken geven ouders aan dat er op zich weinig zicht is op het pedagogisch handelen van de groepsleiding maar gesprekken met de groepsleiding en hetgeen er wordt besproken in de overdracht geven veel vertrouwen. Men is dan ook te spreken over de overdracht en het contact met de leidsters.
De openingstijden zijn een sterk punt van Bedrijf X, vooral die van Plaats A zijn zeer ruim.
De panden en de inrichting hebben uitstraling en geven een gevoel van rust. De accommodaties zijn sfeervol en functioneel. De tuin, het geheel ziet er verzorgd uit. Qua grootte zijn de locaties te overzien. Alle drie de locaties zijn erg goed bereikbaar. Wel is in Plaats C het parkeren een probleem. Dit is echter een probleem voor bijna alle bedrijven in de omgeving van het centrum. De parkeergelegenheid in Plaats A en Plaats B is goed.
In Plaats A staat een groot gedeelte van het pand (de bovenste verdieping) waar de buitenschoolse opvang is gevestigd (grenzend aan het kinderdagverblijf) leeg. Wil men hiervan gebruik gaan maken dan moeten nog wel de nodige aanpassingen gedaan worden in verband met brandweervoorschriften. Ook in Plaats B staan nog een tweetal grote ruimten leeg (o.a. de zolder) waar mogelijk nog wat mee te doen is. In Plaats C is geen ruimte voor uitbreiding aanwezig. Hier zit men ook qua bezetting al aan het plafond. Er wordt aangegeven dat er vrij weinig (te weinig) opbergruimte in Plaats C is.
Enkele redenen waarom ouders voor een andere kinderopvangorganisatie zouden kunnen kiezen zijn de hoogte van de uurprijs en de groepsgrootte. Het uurtarief van Bedrijf X is vrij hoog. Maar gezien ouders het beste voor hun kind willen en het feit dat een groot gedeelte betaald wordt via de overheid is dit niet een zwaarwegend aspect. Ook geven sommige ouders de voorkeur aan meer kleinschaligere kinderdagverblijven.
Beleidstechnisch wordt de BSO in Plaats A als lastig ervaren. Kinderen zijn er eigenlijk te kort om er pedagogisch mee bezig te gaan. Dit wordt versterkt door het feit dan kinderen op verschillende tijden worden opgehaald door de ouders.
5.3.6 Bedrijfsvoering
De bezettingsgegevens zijn beschikbaar vanaf 2004. Kijken wij naar elk van de drie vestigingen dan is te zien dat de bezetting in Plaats A duidelijk lager is dan in Plaats C (zie tabel 5.2).
Tabel 5.2 Bezettingsgegevens
Het kinderdagverblijf heeft na een lichte stijging in 2005 een lager bezettingsresultaat behaald in 2006 ten opzichte van 2004 en 2005. De bezetting in maart 2007 van 50,7 procent is vergelijkbaar met die van 2006. Er zijn nog geen tekenen van herstel waar te nemen. Het bezettingspercentage is in Plaats B het afgelopen jaar spectaculair gestegen. De bezetting is zo goed als verdubbeld sinds het begin van 2004. De capaciteit in Plaats B is per 1 maart 2007 officieel uitgebreid naar 40 kindplaatsen (was 25). Het bezettingspercentage zou in maart volgens de oude capaciteit boven de 100% uitkomen. De bezettingsgegevens van de BSO in Plaats A zijn niet te berekenen op het moment van schrijven. Dit omdat er voor buitenschoolse opvang diverse mogelijkheden worden geboden voor de ouders (vakantie, voorschools, naschools, lange middag, korte middag, flexibel) en het via het planningsprogramma niet mogelijk is de gekozen mogelijkheden te ontleden. Wel is duidelijk dat de bezetting laag is (op de drukste middag nog onder de 50%).
5.4 Resource-based view
In het voorgaande is gekeken naar zowel de financiële als de niet-financiële prestaties van de organisatie waaruit de sterkten en zwakten (aandachtsgebieden) van Bedrijf X zijn te destilleren. Het is ook mogelijk om op een andere manier naar de interne organisatie van Bedrijf X te kijken, te weten de resource-based view. Middels deze methode wordt tevens dieper ingegaan op de relatieve sterkten en zwakten van Bedrijf X door middel van de bepaling van de kritieke resources.
In deze paragraaf is Bedrijf X belicht vanuit de resource-based view. Het model van Rangone (1999) is gebruikt om te kijken wat de belangrijkste resources zijn die aan de basis liggen van een concurrentievoordeel. Volgens Rangone kan een strategische analyse vanuit de resource-based benadering worden verricht door het uitvoeren van een vijftal stappen:
1. het definiëren van de strategische intenties van het bedrijf en de key-performances (belangrijkste prestaties);
2. het identificeren van de aanwezige resources die de key-performances beïnvloeden;
3. het bepalen van de strategische waarde van de resources (in hoeverre kunnen de resources een verdedigbaar concurrentievoordeel creëren?);
4. het bepalen in hoeverre de resources consistent zijn in hun bijdrage aan de strategische intentie van de organisatie;
5. het genereren van strategische opties.
De resultaten van het doorlopen van de bovengenoemde stappen zijn in de volgende paragrafen gepresenteerd. De conclusies van stap 1-4 vormen de input voor het genereren van strategische opties. Het formuleren van strategische opties wordt echter integraal in hoofdstuk 6 gedaan.
5.5.1 De strategische intentie & key performances
De eerste stap in de benadering van Rangone is het bepalen van de strategische intentie door het management. Volgens Rangone (1999) zijn er drie basis competenties waarop een bedrijf zich kan focussen om competitief voordeel te behalen. De focus kan op één enkele competentie gericht zijn of op meerdere competenties. De input vanuit het management van Bedrijf X levert de volgende resultaten op.
Bij Bedrijf X ligt de focus vooral op de basiscompetentie ‘productie’ gevolgd door de basiscompetentie ‘markt management’. Het draait bij Bedrijf X vooral om de kwaliteit van de geleverde dienst. Hierin wil men zich onderscheiden van andere kinderopvangorganisaties en een toegevoegde waarde creëren voor de afnemers (ouders en kind). De markt management competentie wordt duidelijk steeds belangrijker, ook voor andere organisaties. Innovatie is niet zozeer een speerpunt waarmee men zich onderscheidt en is dan ook niet opgenomen als basiscompetentie. De organisatie is echter wel
Vestiging 2004 2005 2006 mrt-07
A KDV 54,93 58,74 51,32 50,7
B 58,43 51,8 75,03 60
continue in beweging; er wordt gekeken hoe men de organisatie verder kan verbeteren. Om de link tussen de resources en de basiscompetenties operationeel te maken is het nodig om de belangrijkste prestaties van het bedrijf te beschouwen. Deze prestaties zijn afhankelijk van de belangrijkste succesfactoren van de branche (zie ook paragraaf 4.3.5) en de behoeften van de klant waar men in wil voorzien (core benefits customers). De prestaties van Bedrijf X kunnen worden opgedeeld in twee categorieën: (1) productie en (2) marketing.
Productiegerelateerde performances van Bedrijf X zijn: - Kwaliteit uitvoering dienstverlening
- Informatieverstrekking - Aanbod faciliteiten - Bezettingsresultaat
De eerste drie key-performances staan in het teken van de kwaliteit die men wil leveren. Deze prestaties leveren als zodanig een toegevoegde waarde aan de klant (de ouders en in zekere mate het kind). Met ‘kwaliteit uitvoering dienstverlening’ wordt vooral gedoeld op de daadwerkelijke uitvoer van het pedagogisch beleid: de praktijk op de werkvloer. Bij ‘informatieverstrekking’ staat de communicatie met de ouders centraal. Ouders kunnen de geleverde kwaliteit pas op waarde schatten wanneer zij goed geïnformeerd worden over het kind (vooral tijdens het brengen en halen) en over de pedagogische aanpak. De ervaren kwaliteit door de ouders (en kind) hangt ook af van het aanbod aan faciliteiten. Het bezettingsresultaat is een meer intern gerichte prestatie, een prestatie waarop gestuurd kan worden (via planning en marketing). Hoe hoger de bezetting van het aantal kindplaatsen, des te meer omzet er wordt gedraaid. Het behalen van een goed bezettingsresultaat is dan ook een belangrijke succesmaatstaf van een bedrijf.
Marketinggerelateerde performances van Bedrijf X zijn: - Bezettingsresultaat
- Reputatie – imago - Bekendheid
Het bezettingsresultaat valt ook te betitelen als marketingperformance. Nu gaat het meer om de prestatie om potentiële afnemers ook daadwerkelijk klant te maken van Bedrijf X en zo de bezetting te verbeteren: de kracht om nieuwe klanten aan te trekken.
De prestaties zijn onder te verdelen in ‘Reputatie/imago’, ‘Bekendheid’ en ‘Bezettingsgraad’. De reputatie/het imago is een belangrijke succesmaatstaf in de branche. Hoewel vrij abstract, is dit punt niet te onderschatten. Een goed imago ‘verkoopt’, een slecht imago kan desastreuze gevolgen hebben. ‘Bekendheid’ hangt dicht tegen reputatie en imago aan. Alleen gaat het hierbij meer om de exposure, de zichtbaarheid: potentiële klanten moeten weten dat de organisatie bestaat en men moet de organisatie weten te vinden.
5.4.2 Resources Bedrijf X
In de tweede stap van het model van Rangone zijn de resources geïdentificeerd die de belangrijkste prestaties beïnvloeden. De geïdentificeerde resources worden in de tabel hieronder kort toegelicht. In bijlage VI is de ‘resource tree’ van Bedrijf X opgenomen waarbij de relaties en verbanden tussen de resources, de key performances en de strategische intentie van Bedrijf X inzichtelijk wordt gemaakt.
Tabel 5.3 Resources
5.4.3 Bepaling strategische waarde en consistentie resources
De derde stap is het bepalen van de strategische waarde van de resources. Van belang is in hoeverre een resource kan bijdragen aan competitief voordeel op de lange termijn (Rangone, 1999). Om de strategische waarde te bepalen worden vijf testen uitgevoerd: de competitieve superioriteitstest, imiteerbaarheidstest, duurzaamheidstest, de appropriabilitytest en de substitueerbaarheidstest (zie paragraaf 2.3.5). De resultaten van deze testen op de geïdentificeerde resources zijn weergegeven in bijlage VII. Onder elke resource is een totaalscore opgenomen (gemiddelde).
Ook is de strategische consistentie bepaald (stap 4). Hierbij is van belang in hoeverre de resources